折扣零售本质上是对供应链和运营能力的持续优化。

相对而言，软折扣的发展依赖于上游尾货的剩余量，零售商对商品供给稳定性和品质的掌控力小；硬折扣模式以供应链降本为核心，有更强的自主性，硬折扣模式具备更广阔的发展空间。

2008-2022年，美国与德国折扣零售店市场规模复合增速分别为5.8%与2.3%，美国与日本仓储会员店市场规模复合增速分别为5.3%与13.2%，均高于整体零售市场增速，且渗透率不断提升。

其中德国折扣零售店渗透率由2008年的14.8%提升至2022年15.5%，美国仓储会员店渗透率由3.5%增至4.4%。

复盘日本、德国与美国的折扣零售业态与代表企业表明：折扣零售业态往往产生于经济低迷期，对应消费者特征为价格敏感与追求性价比，且当经济重返增长轨道后，海外折扣零售业态的代表企业仍具备增长的动力与韧性，即其具备穿越经济周期的能力。

日本的软折扣业态

20世纪90年代，日本经历泡沫经济的破灭，进入经济衰退期，消费者对价格变得更加敏感。

这一情况引发了零售业态的调整和变革。

折扣零售业态在90年代快速崛起，店铺通常采用低成本的经营模式，通过大量采购和规模经济效应来降低商品成本，从而提供给消费者更具竞争力的价格的产品。

经过多年的发展，Seria、MUJI、唐吉诃德成为行业有代表性的企业，折扣零售业态具备穿越经济周期的韧性和发展的可持续性。

在外部环境和消费习惯的双重影响下，日本折扣零售行业兴起，以品类完善和国际扩张作为发展的主线。

1970年代中期：在日本泡沫经济期间，折扣店开始兴起。1971年，第一家"唐吉诃德"（DonQuijote）折扣店在东京成立，创始人宫田一郎希望能够提供价格实惠的商品，以满足普通消费者的需求。

唐吉诃德的模式是在大城市的中心地区开设巨大的店铺，销售大量种类的商品，包括电子产品、服装、家居用品和食品等，为消费者提供更具竞争力的价格。

1980-1990年：折扣店行业持续发展。越来越多的折扣店出现，包括大创和Seria等100日元店，为消费者提供各类产品都定价为100日元（不含税）。这些100日元店迅速受到消费者欢迎，成为购物热点。

2000-2010年：折扣店继续扩张。唐吉诃德在全国范围内开设了更多分店，进一步提高了其品牌知名度。同时，一些传统百货公司也开始设立折扣店的分支，以应对经济不景气期间消费者购物习惯的变化。随着时间的推移，日本的折扣店不断进行数字化转型，提供更多的在线购物选项和数字服务。

折扣店也不断扩大其商品种类，包括可持续产品、进口商品等，以满足不同消费者的需求。

2010年至今——持续发展和国际化时期：折扣店成为日本零售业的重要组成部分，吸引了广泛的消费者群体。日本折扣店以其实惠的价格、丰富的商品选择和多样化的服务，满足日本消费者不断变化的购物需求。

「庄帅零售电商频道」选择日本三家代表性折扣零售企业的发展历程与现状进行复盘，进一步说明折扣零售业态具备穿越周期的能力与发展韧性。

日本百元折扣龙头：Seria

Seria是日本第二大百元店，以杂货业务为核心。公司经营类目广泛，包括食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，以100日元以内的商品为主的销售模式，包括厨房用品、居家生活用品、化妆品、文具等，目标客群覆盖各年龄层需求差异化的消费者，推出“Colorthedays”，主要用户群体为30-40岁女性。

截至2023年6月，Seria在日本国内门店共计1961家，其中直营店1922家，加盟店39家，Seria在早期发展过程中采取直营店与加盟店并举的战略，门店数量高速扩张。

2015年，公司经营重心转移至直营店，加盟店规模持续收缩，但店铺总体规模继续保持稳定增长。

2007年，公司开设“color the days”特色门店，直营门店中以“color the days”特色产品设计定位女性客群，占比不断提升。

SPA模式：MUJI

MUJI是由株式会社良品计划注册经营的日本品牌，其名称意为“没有名字的优良商品”。

1980年诞生以来，MUJI专注于三大原则：即材料选择、流程简化和包装简化。制造出不加修饰的注重纯朴、简洁、环保、以人为本的优质产品。

无印良品的产品制造旨在选择考虑到全球环境和生产者的材料，消除所有过程中的浪费，以客户真正需要的形式提供真正需要的东西。

从品类看，MUJI产品类别广泛，以日常用品为主，如服饰、家庭用品、食品等；

从数量看，全部为自营模式、自有品牌，SKU数量低于其他折扣/平价零售店；

从品牌定位看，MUJI在日本本土走大众、平价路线，产品价格是国内价格的5-6折左右；

从门店位置看，在日本的店铺多设在比较常见的地方，成本比较低，此外，MUJI日本与多种线下零售业态合作，包括便利店及大型超市等，在其中销售公司产品。

SPA模式是从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给方式以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。

SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想，快速响应和准确供应是SPA模式的核心。

SPA模式实现的难点在于：对自有品牌的管控；消费者的洞察能力；供应链的快速供应能力。

截至2023年第二季度末，包括授权店在内，无印良品在全球范围内共有1275家门店，比上一季度末增加了87家。在海外市场，中国大陆、中国香港、泰国、马来西亚等地新增了47家门店，进一步扩大了其全球门店网络。

该季度营业收入为4956.99亿日元，同比增长13.7%；营业利润为424.69亿日元，同比增长87.3%；固定利润为433.26亿日元，同比增长79.5%；归属于母公司的净利润为335.7亿日元，同比增长79.4%。

软折扣模式：唐吉诃德

唐吉诃德是一家从日用品到品牌产品一应俱全，为顾客带来新鲜刺激的购物体验的综合折扣店。

唐吉诃德创立于1978年，采用全直营、门店面积在3000平米以上的大店模式，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合的销售模式开辟了一类符合彼时日本消费者习惯的折扣零售。

唐吉诃德集合便利店、折扣店、免税店、二手物品店等等多重“身份”，涵盖药妆、食品、酒类、玩具礼品、家居杂货、服装箱包、小型电器等品类，大部分门店商品种类超过4万种。

唐吉诃德在90年代的日本快速扩张，成为软折扣零售的代表企业。软折扣产品来自于尾货、临期产品，供应链不稳定是一大痛点，公司以特色陈列及大量的SKU解决这一模式的问题。

通常唐吉诃德的1000平方米的门店包含4.5万个SKU，门店特色是“压缩密集式陈列”、夸张手绘海报构成POP洪流、循环播放欢乐音乐，为顾客带来有“挖宝”属性的新鲜购物体验。

此外，日本零售店多8-9点关门歇业，而唐吉诃德24小时营业，锁定夜间经济消费者。

唐吉诃德通过内生增长+外延并购，自身独特的商业模式的同时，积极把握外部机遇，推动快速拓张。

2007年，唐吉诃德收购长崎屋。

2008年，成立面向家庭客群的MEGA唐吉诃德；陆续收购全家母公司旗下UNY超市的股份，积极扩张海外业务。

截至2023年12月31日，全球门店共723家，其中，日本国内619家门店，海外门店104家。

在日本的经济社会背景下，软折扣模式得到了更好的发展。硬折扣模式在当时的日本难以形成较大的规模，主要与消费文化和社会属性以及品牌面临的垂直供应产能不足难题有关。

软折扣模式得以在日本蓬勃发展主要来自行业供需侧的变化等因素的推动。

从需求侧，日本泡沫经济后催生更多对低价商品的需求。

从供给侧，便利店渠道的严格管理导致很多新品在短时间被下架成为了尾货，消费品品牌为了收入增长，不断推出新品和季节限定款导致市场上的压货；产品生命周期变短使得更新迭代较快；为软折扣模式的发展提供了充足的货源，造就了以唐吉诃德为代表的软折扣企业的蓬勃发展。

仓储会员店

折扣零售的商业模式最早起源于美国，先后出现了夫妻店、邮购、连锁店、百货中心、超市模式、折扣商场、会员商场以及电商平台等主流业态，历经几次零售业转折后依旧保持韧性。

美国折扣零售业诞生于大萧条期，兴于经济增速放缓。

诞生期（1900-1945年）：19世纪末，美国服装企业开始将过剩或尾货产品向员工和消费者打折出售，称为“OutletStore”；1930年的大萧条期间，为处理激增库存，工厂直销店开始出现；二战后折扣零售店大量出现，1956年，TJX成立；1970年石油危机期间，经济滞胀，折扣零售商快速扩张。

扩张期（1946-2000年）：1974年，折扣零售商Kmart在美国48个相邻州都开设门店；1980年第一家封闭式奥特莱斯在美国建立；90年代奥莱行业零售额达140亿美元。

成熟整合期（2000年至今）：金融危机背景下，消费者购买力下降，折扣零售企业通过提供低价商品吸引消费者，不断加速扩张，2008年的次贷危机期间，美国奥莱零售额达203亿元；2008年全球进入新的去杠杆、去库存周期，TJX全面超过梅西百货；2010年，全球共有355个奥特莱斯；2019年，美国关闭5300家传统零售店，新增2100家折扣零售店。

Costco：锚定美国中产阶级的性价比消费需求，以仓储会员制为特色。

Costco最早起源于1976年的PriceClub，1983年，成立于美国的华盛顿州西雅图。在美国经济滞胀，失业率增加，居民品质消费意愿减弱的背景下，以Costco为代表的面向中产阶级的高性价比仓储会员店应运而生。

Costco门店选址于远离市中心、交通方便的城乡结合处，从而压低租金和装修成本；商品集中采购下规模效应压低采购成本和采用大包装实现超低价，契合美国家庭驱车批量低价采买的消费模式。

Costco省去批发商流通环节，30%商品直接由制造商送往门店，70%由厂商运至仓库中转站，并采用越库管理，取消入库环节、直接从收货到出货，整个流转时长控制在 24 小时内，节省流通成本并提升流通效率。

Costco目前是美国第二大零售商、全球第七大零售商及美国第一大连锁会员制仓储式量贩店。

2023年营收达2422.9亿美元，净利润为62.92亿美元。截止2023财年，Costco仓储式会员店数量为861家，其中，美国591家，加拿大107家，国际市场163家，中国仅有19家。

Numerator数据显示，2021年，Costco会员年均收入已达12.5万美元，而美国人口普查数据显示，2019年美国家庭年均收入的中位数仅为6.28万美元。截至2023年底，Costco会员续约率在美国和加拿大为92.7%，在全球为90.4%，大多数会员在会员到期的六个月内续约。

截至2023年底，高级会员共计3230万人，占付费会员的45.4%。高级会员的销售渗透率约占2023年全球净销售额的72.8%。

Perfect price的调研比较了Costco、山姆、沃尔玛、Whole Foods四大会员店品牌，其中Costco的客单价是最高的，为136美元(折合人民币937元)，是山姆的1.68倍、沃尔玛的2.47倍、Whole Foods的2.52倍。

山姆会员店：沃尔玛旗下的高端会员制商店

姆会员店作为沃尔玛的高端会员制商店，有独立的品牌、采购、物流和销售体系，与沃尔玛其他业务分开运营，收入和营业利润会单独核算，在财务报告中单独列出。

这种模式有助于山姆会员店更好地满足消费者对于高品质、低价格和优质服务的追求，同时保持其自身的独立性和专业化发展。2007年至今，山姆会员的收入和利润占比均较为稳定，分别保持在11%-12%与6-8%的区间，且近年来呈现上升趋势。

山姆超市的成功，离不开沃尔玛强大的品牌支持和深厚的零售经验。同时，山姆发展的越来越好对母公司沃尔玛的业绩贡献也越来越大。2023年沃尔玛山姆超市在中国实现销售800亿元，同比增长21.21%，线下占比53%，业绩斐然。

沃尔玛定位于满足广大消费者的日常购物需求，追求商品种类齐全、价格亲民；而山姆会员店则更加注重提供高品质、低价格的商品和服务，主要面向中产家庭和高消费人群，经营策略也更加专业化、精细化。

与沃尔玛其他分部相比，山姆会员店毛利率较低，运营费用占净销售额的比例也较低，其出现主要因零售市场的竞争日益激烈，沃尔玛需要寻找新的增长点来保持其领先地位：山姆会员店提供更加高品质、低价格的商品和服务，沃尔玛吸引了更多的消费者，同时也提高了其品牌形象和市场份额。

对比2023和2024财年的财报，山姆占比沃尔玛的营收从2023财年的12.84%来到2024财年的13.8%，营收从735.56亿元上涨至843.45亿元，山姆在中国的业绩已成拉动沃尔玛的火车头。

山姆收入主要来自商品销售（超过90%），其余还有会员费和增值服务费。山姆的利润当中，商品销售利润占比70%，利润率保持在较高水平，15%左右。

要进入山姆超市，需要先办理260元/年的普通会员卡，或680元/年的卓越会员卡，公开资料显示，山姆在中国会员数已超500万，2023年会员人均消费1.3万元。从数据上看，山姆会员全是“有钱人”，山姆每年续卡率在60%以上。

目前，山姆超市全球4个国家共有870家，美国600家、墨西哥171家、巴西51家、中国48家。山姆以中高端市场为目标客户，以提高运营效率和降低成本等方式，实现持续盈利和增长。

美国零售业通过高效的供应链管理以及采购策略，实现了对商品成本的有效控制，从而为消费者提供具有竞争力的价格。这种价格优势不仅吸引了大量消费者，还使得美国零售业在全球市场上具有竞争力。

美国零售业以大规模连锁店为主要形态，Costco、沃尔玛和山姆会员等连锁店通过标准化、规模化的运营方式，实现了对商品采购、库存、销售等环节的优化，降低运营成本，提高运营效率。

随着电商的快速发展，折扣零售龙头企业也积极拓展在线销售渠道，通过建设电商平台，提供在线购物体验，并与线下实体店铺相互补充，叠加成本优势、优秀的营运管理能力，品牌认知和信誉等因素，推动折扣零售龙头企业实现持续性增长。

德国的社区硬折扣业态

1900-1960年，德国经历了3次经济衰退。经历一战和二战后，经济低迷是德国战后经济的特征，在经济环境下也催生了硬折扣业态。

1914-1918年，第一次世界大战后，德国的人均国内生产总值锐减，工业生产回落到19世纪80年代末的水平。

1923年，“工资价格双螺旋”带来恶性的通货膨胀；同年德国推出货币改革，货币稳定才得以实现；

1926年，德国经济才基本恢复至战前水平。由于国际市场“大规模扭曲”和全球保护主义，一战后世界经济增长全面疲软。

1924-1929年，被称为德国的“黄金二十年代”，政治和经济发展相对稳定。

1924年，德国同意协约国的《道威斯赔偿计划》，此计划的实施对战后德国经济恢复起了重要作用，货币开始稳定，物品也日渐丰富。

1929-1932年，美国经济大萧条造成世界性经济危机，德国经济复苏受阻。巨额赔款阻滞德国发展，加之华尔街股市崩盘，银行信贷紧缩；

1932年，德国工业产量比1929年下降约40%，出口总额减少69.1%，进口总额减少70.8%，国库黄金储备锐减80%。失业率在1932年达到最高峰，约为44%。

从需求端看，德国先后经历三次经济衰退和两次世界大战，消费信心不足，生活追求倾向于快速恢复，整体消费趋势倾向于低价耐用，主打低价卖好物的折扣零售店在短期内获得人民的青睐。

从供给端看，由于经济危机和战乱导致供给能力下降、流动资金不足限制着零售业的快速恢复，折扣零售主要将产品聚焦于人民生活最基础的产品如食品服装等，更能在贫瘠时期快速发展。

基于德国20世纪上半叶的经济衰退及人们实用需求普遍增加，折扣零售行业迅速发展，比较有代表性的是硬折扣模式的奥乐齐（ALDI）和利德尔（LIDL）。

奥乐齐：精选SKU+自有品牌模式+高效运营

奥乐齐成立于1913年，其前身是一家食品杂货铺，后因定位于“穷人的超市”逐渐发展，现已成为全球最大的食品零售商之一。

奥乐齐的发展分三个阶段：

1913-1948年：以小型零售店为主。

1948-1960年：转型为折扣超市。1960年拥有300家店，年营业额约9000万西德马克。

1960年至今：逐步实现全球化扩张。1962年进行改组，第一家以ALDI命名的食品超市在德国多特蒙德诞生，ALDI意为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。1968年，ALDI开始全球扩张步伐。

德媒Supermarket Inside消息称，ALDI在2023年的全球销售额同比增长了8.7%，达到创纪录的1120亿欧元（约合人民币8815亿元）。在中国拥有超过50家门店，均开在上海，开店速度保持在每年新开10家店左右。

奥乐齐历经百年屹立不倒，关键在于能够以最优惠的价格提供优质的商品，在保证商品高质量的前提下主打低价策略的商业模式。

一是人员成本低，高坪效

一家ALDI奥乐齐店里一般只有3-5名员工且顾客需要自行装袋和租借购物车，奥乐齐门店通常只有500-600平方米，单店坪效远超同行竞争者，接近13000美元/平米，是沃尔玛的2-3倍。

二是目标客户定位明确

奥乐齐在成立和发展的主要过程中将目标客户锁定为对价格较敏感的群体，出售廉价且优质的商品。

三是精选SKU

奥乐齐的SKU只有1500~1800个左右，而零售行业平均SKU为14000个左右。根据奥乐齐小程序，截至2024年2月17日，奥乐齐超值系列70款商品，总共覆盖了8个品类，其中一半都是生鲜（水果蔬菜+肉蛋奶水产），可见奥乐齐通过精选SKU实现对商品的规模化采购，降低采购成本。

四是自有品牌商品占比90%，商品周转率高

奥乐齐认为大多数品牌的商品会让顾客多支付品牌营销费用，因此通过自有品牌来消除中间商，奥乐齐毛利率低于15%，商品周转率是沃尔玛的5倍。奥乐齐选择直接与当地供应商合作，以更低价格销售自有品牌，提供品质相近商品，“超值系列”中的所有产品均为奥乐齐的自有品牌。

五是全球化采购

奥乐齐具有更高的议价能力，采购成本大幅降低；奥乐齐采用建立全球化代工厂的方式来降低采购成本。

六是选址地价低廉

大部分网点选址于租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇；普遍门店装修简洁，货架较少，一定程度降低装修成本。

七是高效配送，周转速度高

商品销量均经过精确计算，各分店库存很少，商品周转速度快，资金占用产生的利息成本低。

八是节省营销费用

不设新闻部门、公关部门，不做市场调研，广告投入少。

奥乐齐将低运营成本、采购成本的优势转化成低廉售价，惠及顾客，以物美价廉打动顾客，进而建立强大的品牌黏性，从而获得持续快速发展的同时，获得稳定利润。

利德尔（LIDL）：低采购成本+低运营成本，专注折扣零售市场。

利德尔（LIDL）成立于1930年，从1977年开始专注于折扣市场。第一家利德尔门店在1973年成立，当时模仿奥乐齐的经营方式，经营策略是“不卖的东西就下架”，所以利德尔的品项淘汰率相当快速。

为节省成本，店的面积也维持越小越好的原则。随着业务不断扩大，利德尔逐步进入欧洲其他国家和地区，并于2017年正式进入中国市场，在天猫上开设了店铺，但是很快出于经济考虑逐步退出中国市场，主要原因是其放弃了惯有的低价路线，而试图改走中高端路线，但是又没能迅速打出自己的特色。

利德尔近年不断提升在英国与欧洲的业务重叠程度，开店数量稳步提升。利德尔2019年营收为1232.5亿美元，每个门店约为3300平方米，全球开店数量约为12200家，单店坪效约为3061.35美元/平米。

利德尔被称为欧洲第一大穷人超市，全球第三大食品杂货零售商，全球第四大连锁零售商。

利德尔的主要商业模式与奥乐齐相似，采用低采购成本和低经营成本的方式，主打硬折扣的经营模式：

一是货架设置便利顾客

利德尔的人行通道比正常超市的通道宽大很多，且绝大多数消费者喜欢的商品的都陈列在第一通道便于拿取；

二是线上与线下并进

德国最受欢迎的电商平台中，以实体店起家和发展的利德尔进入前十名。

三是用自有品牌开拓新客户群体

利德尔近年大量引进素食和有机食品，推出2030年的环保发展政策，提到自有品牌包装都要可回收、自有品牌商品中的含糖/盐量都降低20%来确保顾客健康，扩展新的顾客群；

四是以会员计划增强客户黏性

利德尔在2020年正式推出会员系统LidlPlus，是增强客户黏性的必须策略。

五是针对年轻人的营销策略

近年来利德尔的策略也逐渐调整，品牌策略以创意、年轻的形象来提升年轻人的好感度，例如推出利德尔配色的潮流鞋款来吸引年轻人的目光。

德国硬折扣零售的代表奥乐齐和利德尔背靠经济萧条起家，在经济平稳期和上升期仍焕发光彩。在恩格尔系数低于20%且人均GDP超过1万美元背景下，“穷人的超市”仍保持着销售额的稳步增加。

结  语

从全球的折扣店与仓储会员店，可以看到它们均具备着较高的公司集中度特征，主要因规模优势下“强者更强” ，集中度提升为发展趋势。从社会环境的角度，消费者日趋谨慎的消费观以及追求高品质与性价比的趋势下，需求端提供了折扣零售快速发展的土壤。

综上所述，在我国当下的环境下，硬折扣模式更具优势且存在较为广阔的发展空间，硬折扣模式的核心要点在于对于供给侧的持续优化，才能保持低毛利高周转率的运转，提供持续低价，这需要企业具备精简的供应链、自有品牌占比高提升利润率、精简线下经营的成本，以上的几个能力均需要企业具备较强的规模化效应，因此在折扣零售业态的发展过程中，高集中度是必然趋势。

END

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折扣零售本质上是对供应链和运营能力的持续优化。

相对而言，软折扣的发展依赖于上游尾货的剩余量，零售商对商品供给稳定性和品质的掌控力小；硬折扣模式以供应链降本为核心，有更强的自主性，硬折扣模式具备更广阔的发展空间。

2008-2022年，美国与德国折扣零售店市场规模复合增速分别为5.8%与2.3%，美国与日本仓储会员店市场规模复合增速分别为5.3%与13.2%，均高于整体零售市场增速，且渗透率不断提升。

其中德国折扣零售店渗透率由2008年的14.8%提升至2022年15.5%，美国仓储会员店渗透率由3.5%增至4.4%。

复盘日本、德国与美国的折扣零售业态与代表企业表明：折扣零售业态往往产生于经济低迷期，对应消费者特征为价格敏感与追求性价比，且当经济重返增长轨道后，海外折扣零售业态的代表企业仍具备增长的动力与韧性，即其具备穿越经济周期的能力。

日本的软折扣业态

20世纪90年代，日本经历泡沫经济的破灭，进入经济衰退期，消费者对价格变得更加敏感。

这一情况引发了零售业态的调整和变革。

折扣零售业态在90年代快速崛起，店铺通常采用低成本的经营模式，通过大量采购和规模经济效应来降低商品成本，从而提供给消费者更具竞争力的价格的产品。

经过多年的发展，Seria、MUJI、唐吉诃德成为行业有代表性的企业，折扣零售业态具备穿越经济周期的韧性和发展的可持续性。

在外部环境和消费习惯的双重影响下，日本折扣零售行业兴起，以品类完善和国际扩张作为发展的主线。

1970年代中期：在日本泡沫经济期间，折扣店开始兴起。1971年，第一家"唐吉诃德"（DonQuijote）折扣店在东京成立，创始人宫田一郎希望能够提供价格实惠的商品，以满足普通消费者的需求。

唐吉诃德的模式是在大城市的中心地区开设巨大的店铺，销售大量种类的商品，包括电子产品、服装、家居用品和食品等，为消费者提供更具竞争力的价格。

1980-1990年：折扣店行业持续发展。越来越多的折扣店出现，包括大创和Seria等100日元店，为消费者提供各类产品都定价为100日元（不含税）。这些100日元店迅速受到消费者欢迎，成为购物热点。

2000-2010年：折扣店继续扩张。唐吉诃德在全国范围内开设了更多分店，进一步提高了其品牌知名度。同时，一些传统百货公司也开始设立折扣店的分支，以应对经济不景气期间消费者购物习惯的变化。随着时间的推移，日本的折扣店不断进行数字化转型，提供更多的在线购物选项和数字服务。

折扣店也不断扩大其商品种类，包括可持续产品、进口商品等，以满足不同消费者的需求。

2010年至今——持续发展和国际化时期：折扣店成为日本零售业的重要组成部分，吸引了广泛的消费者群体。日本折扣店以其实惠的价格、丰富的商品选择和多样化的服务，满足日本消费者不断变化的购物需求。

「庄帅零售电商频道」选择日本三家代表性折扣零售企业的发展历程与现状进行复盘，进一步说明折扣零售业态具备穿越周期的能力与发展韧性。

日本百元折扣龙头：Seria

Seria是日本第二大百元店，以杂货业务为核心。公司经营类目广泛，包括食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，以100日元以内的商品为主的销售模式，包括厨房用品、居家生活用品、化妆品、文具等，目标客群覆盖各年龄层需求差异化的消费者，推出“Colorthedays”，主要用户群体为30-40岁女性。

截至2023年6月，Seria在日本国内门店共计1961家，其中直营店1922家，加盟店39家，Seria在早期发展过程中采取直营店与加盟店并举的战略，门店数量高速扩张。

2015年，公司经营重心转移至直营店，加盟店规模持续收缩，但店铺总体规模继续保持稳定增长。

2007年，公司开设“color the days”特色门店，直营门店中以“color the days”特色产品设计定位女性客群，占比不断提升。

SPA模式：MUJI

MUJI是由株式会社良品计划注册经营的日本品牌，其名称意为“没有名字的优良商品”。

1980年诞生以来，MUJI专注于三大原则：即材料选择、流程简化和包装简化。制造出不加修饰的注重纯朴、简洁、环保、以人为本的优质产品。

无印良品的产品制造旨在选择考虑到全球环境和生产者的材料，消除所有过程中的浪费，以客户真正需要的形式提供真正需要的东西。

从品类看，MUJI产品类别广泛，以日常用品为主，如服饰、家庭用品、食品等；

从数量看，全部为自营模式、自有品牌，SKU数量低于其他折扣/平价零售店；

从品牌定位看，MUJI在日本本土走大众、平价路线，产品价格是国内价格的5-6折左右；

从门店位置看，在日本的店铺多设在比较常见的地方，成本比较低，此外，MUJI日本与多种线下零售业态合作，包括便利店及大型超市等，在其中销售公司产品。

SPA模式是从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给方式以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。

SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想，快速响应和准确供应是SPA模式的核心。

SPA模式实现的难点在于：对自有品牌的管控；消费者的洞察能力；供应链的快速供应能力。

截至2023年第二季度末，包括授权店在内，无印良品在全球范围内共有1275家门店，比上一季度末增加了87家。在海外市场，中国大陆、中国香港、泰国、马来西亚等地新增了47家门店，进一步扩大了其全球门店网络。

该季度营业收入为4956.99亿日元，同比增长13.7%；营业利润为424.69亿日元，同比增长87.3%；固定利润为433.26亿日元，同比增长79.5%；归属于母公司的净利润为335.7亿日元，同比增长79.4%。

软折扣模式：唐吉诃德

唐吉诃德是一家从日用品到品牌产品一应俱全，为顾客带来新鲜刺激的购物体验的综合折扣店。

唐吉诃德创立于1978年，采用全直营、门店面积在3000平米以上的大店模式，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合的销售模式开辟了一类符合彼时日本消费者习惯的折扣零售。

唐吉诃德集合便利店、折扣店、免税店、二手物品店等等多重“身份”，涵盖药妆、食品、酒类、玩具礼品、家居杂货、服装箱包、小型电器等品类，大部分门店商品种类超过4万种。

唐吉诃德在90年代的日本快速扩张，成为软折扣零售的代表企业。软折扣产品来自于尾货、临期产品，供应链不稳定是一大痛点，公司以特色陈列及大量的SKU解决这一模式的问题。

通常唐吉诃德的1000平方米的门店包含4.5万个SKU，门店特色是“压缩密集式陈列”、夸张手绘海报构成POP洪流、循环播放欢乐音乐，为顾客带来有“挖宝”属性的新鲜购物体验。

此外，日本零售店多8-9点关门歇业，而唐吉诃德24小时营业，锁定夜间经济消费者。

唐吉诃德通过内生增长+外延并购，自身独特的商业模式的同时，积极把握外部机遇，推动快速拓张。

2007年，唐吉诃德收购长崎屋。

2008年，成立面向家庭客群的MEGA唐吉诃德；陆续收购全家母公司旗下UNY超市的股份，积极扩张海外业务。

截至2023年12月31日，全球门店共723家，其中，日本国内619家门店，海外门店104家。

在日本的经济社会背景下，软折扣模式得到了更好的发展。硬折扣模式在当时的日本难以形成较大的规模，主要与消费文化和社会属性以及品牌面临的垂直供应产能不足难题有关。

软折扣模式得以在日本蓬勃发展主要来自行业供需侧的变化等因素的推动。

从需求侧，日本泡沫经济后催生更多对低价商品的需求。

从供给侧，便利店渠道的严格管理导致很多新品在短时间被下架成为了尾货，消费品品牌为了收入增长，不断推出新品和季节限定款导致市场上的压货；产品生命周期变短使得更新迭代较快；为软折扣模式的发展提供了充足的货源，造就了以唐吉诃德为代表的软折扣企业的蓬勃发展。

仓储会员店

折扣零售的商业模式最早起源于美国，先后出现了夫妻店、邮购、连锁店、百货中心、超市模式、折扣商场、会员商场以及电商平台等主流业态，历经几次零售业转折后依旧保持韧性。

美国折扣零售业诞生于大萧条期，兴于经济增速放缓。

诞生期（1900-1945年）：19世纪末，美国服装企业开始将过剩或尾货产品向员工和消费者打折出售，称为“OutletStore”；1930年的大萧条期间，为处理激增库存，工厂直销店开始出现；二战后折扣零售店大量出现，1956年，TJX成立；1970年石油危机期间，经济滞胀，折扣零售商快速扩张。

扩张期（1946-2000年）：1974年，折扣零售商Kmart在美国48个相邻州都开设门店；1980年第一家封闭式奥特莱斯在美国建立；90年代奥莱行业零售额达140亿美元。

成熟整合期（2000年至今）：金融危机背景下，消费者购买力下降，折扣零售企业通过提供低价商品吸引消费者，不断加速扩张，2008年的次贷危机期间，美国奥莱零售额达203亿元；2008年全球进入新的去杠杆、去库存周期，TJX全面超过梅西百货；2010年，全球共有355个奥特莱斯；2019年，美国关闭5300家传统零售店，新增2100家折扣零售店。

Costco：锚定美国中产阶级的性价比消费需求，以仓储会员制为特色。

Costco最早起源于1976年的PriceClub，1983年，成立于美国的华盛顿州西雅图。在美国经济滞胀，失业率增加，居民品质消费意愿减弱的背景下，以Costco为代表的面向中产阶级的高性价比仓储会员店应运而生。

Costco门店选址于远离市中心、交通方便的城乡结合处，从而压低租金和装修成本；商品集中采购下规模效应压低采购成本和采用大包装实现超低价，契合美国家庭驱车批量低价采买的消费模式。

Costco省去批发商流通环节，30%商品直接由制造商送往门店，70%由厂商运至仓库中转站，并采用越库管理，取消入库环节、直接从收货到出货，整个流转时长控制在 24 小时内，节省流通成本并提升流通效率。

Costco目前是美国第二大零售商、全球第七大零售商及美国第一大连锁会员制仓储式量贩店。

2023年营收达2422.9亿美元，净利润为62.92亿美元。截止2023财年，Costco仓储式会员店数量为861家，其中，美国591家，加拿大107家，国际市场163家，中国仅有19家。

Numerator数据显示，2021年，Costco会员年均收入已达12.5万美元，而美国人口普查数据显示，2019年美国家庭年均收入的中位数仅为6.28万美元。截至2023年底，Costco会员续约率在美国和加拿大为92.7%，在全球为90.4%，大多数会员在会员到期的六个月内续约。

截至2023年底，高级会员共计3230万人，占付费会员的45.4%。高级会员的销售渗透率约占2023年全球净销售额的72.8%。

Perfect price的调研比较了Costco、山姆、沃尔玛、Whole Foods四大会员店品牌，其中Costco的客单价是最高的，为136美元(折合人民币937元)，是山姆的1.68倍、沃尔玛的2.47倍、Whole Foods的2.52倍。

山姆会员店：沃尔玛旗下的高端会员制商店

姆会员店作为沃尔玛的高端会员制商店，有独立的品牌、采购、物流和销售体系，与沃尔玛其他业务分开运营，收入和营业利润会单独核算，在财务报告中单独列出。

这种模式有助于山姆会员店更好地满足消费者对于高品质、低价格和优质服务的追求，同时保持其自身的独立性和专业化发展。2007年至今，山姆会员的收入和利润占比均较为稳定，分别保持在11%-12%与6-8%的区间，且近年来呈现上升趋势。

山姆超市的成功，离不开沃尔玛强大的品牌支持和深厚的零售经验。同时，山姆发展的越来越好对母公司沃尔玛的业绩贡献也越来越大。2023年沃尔玛山姆超市在中国实现销售800亿元，同比增长21.21%，线下占比53%，业绩斐然。

沃尔玛定位于满足广大消费者的日常购物需求，追求商品种类齐全、价格亲民；而山姆会员店则更加注重提供高品质、低价格的商品和服务，主要面向中产家庭和高消费人群，经营策略也更加专业化、精细化。

与沃尔玛其他分部相比，山姆会员店毛利率较低，运营费用占净销售额的比例也较低，其出现主要因零售市场的竞争日益激烈，沃尔玛需要寻找新的增长点来保持其领先地位：山姆会员店提供更加高品质、低价格的商品和服务，沃尔玛吸引了更多的消费者，同时也提高了其品牌形象和市场份额。

对比2023和2024财年的财报，山姆占比沃尔玛的营收从2023财年的12.84%来到2024财年的13.8%，营收从735.56亿元上涨至843.45亿元，山姆在中国的业绩已成拉动沃尔玛的火车头。

山姆收入主要来自商品销售（超过90%），其余还有会员费和增值服务费。山姆的利润当中，商品销售利润占比70%，利润率保持在较高水平，15%左右。

要进入山姆超市，需要先办理260元/年的普通会员卡，或680元/年的卓越会员卡，公开资料显示，山姆在中国会员数已超500万，2023年会员人均消费1.3万元。从数据上看，山姆会员全是“有钱人”，山姆每年续卡率在60%以上。

目前，山姆超市全球4个国家共有870家，美国600家、墨西哥171家、巴西51家、中国48家。山姆以中高端市场为目标客户，以提高运营效率和降低成本等方式，实现持续盈利和增长。

美国零售业通过高效的供应链管理以及采购策略，实现了对商品成本的有效控制，从而为消费者提供具有竞争力的价格。这种价格优势不仅吸引了大量消费者，还使得美国零售业在全球市场上具有竞争力。

美国零售业以大规模连锁店为主要形态，Costco、沃尔玛和山姆会员等连锁店通过标准化、规模化的运营方式，实现了对商品采购、库存、销售等环节的优化，降低运营成本，提高运营效率。

随着电商的快速发展，折扣零售龙头企业也积极拓展在线销售渠道，通过建设电商平台，提供在线购物体验，并与线下实体店铺相互补充，叠加成本优势、优秀的营运管理能力，品牌认知和信誉等因素，推动折扣零售龙头企业实现持续性增长。

德国的社区硬折扣业态

1900-1960年，德国经历了3次经济衰退。经历一战和二战后，经济低迷是德国战后经济的特征，在经济环境下也催生了硬折扣业态。

1914-1918年，第一次世界大战后，德国的人均国内生产总值锐减，工业生产回落到19世纪80年代末的水平。

1923年，“工资价格双螺旋”带来恶性的通货膨胀；同年德国推出货币改革，货币稳定才得以实现；

1926年，德国经济才基本恢复至战前水平。由于国际市场“大规模扭曲”和全球保护主义，一战后世界经济增长全面疲软。

1924-1929年，被称为德国的“黄金二十年代”，政治和经济发展相对稳定。

1924年，德国同意协约国的《道威斯赔偿计划》，此计划的实施对战后德国经济恢复起了重要作用，货币开始稳定，物品也日渐丰富。

1929-1932年，美国经济大萧条造成世界性经济危机，德国经济复苏受阻。巨额赔款阻滞德国发展，加之华尔街股市崩盘，银行信贷紧缩；

1932年，德国工业产量比1929年下降约40%，出口总额减少69.1%，进口总额减少70.8%，国库黄金储备锐减80%。失业率在1932年达到最高峰，约为44%。

从需求端看，德国先后经历三次经济衰退和两次世界大战，消费信心不足，生活追求倾向于快速恢复，整体消费趋势倾向于低价耐用，主打低价卖好物的折扣零售店在短期内获得人民的青睐。

从供给端看，由于经济危机和战乱导致供给能力下降、流动资金不足限制着零售业的快速恢复，折扣零售主要将产品聚焦于人民生活最基础的产品如食品服装等，更能在贫瘠时期快速发展。

基于德国20世纪上半叶的经济衰退及人们实用需求普遍增加，折扣零售行业迅速发展，比较有代表性的是硬折扣模式的奥乐齐（ALDI）和利德尔（LIDL）。

奥乐齐：精选SKU+自有品牌模式+高效运营

奥乐齐成立于1913年，其前身是一家食品杂货铺，后因定位于“穷人的超市”逐渐发展，现已成为全球最大的食品零售商之一。

奥乐齐的发展分三个阶段：

1913-1948年：以小型零售店为主。

1948-1960年：转型为折扣超市。1960年拥有300家店，年营业额约9000万西德马克。

1960年至今：逐步实现全球化扩张。1962年进行改组，第一家以ALDI命名的食品超市在德国多特蒙德诞生，ALDI意为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。1968年，ALDI开始全球扩张步伐。

德媒Supermarket Inside消息称，ALDI在2023年的全球销售额同比增长了8.7%，达到创纪录的1120亿欧元（约合人民币8815亿元）。在中国拥有超过50家门店，均开在上海，开店速度保持在每年新开10家店左右。

奥乐齐历经百年屹立不倒，关键在于能够以最优惠的价格提供优质的商品，在保证商品高质量的前提下主打低价策略的商业模式。

一是人员成本低，高坪效

一家ALDI奥乐齐店里一般只有3-5名员工且顾客需要自行装袋和租借购物车，奥乐齐门店通常只有500-600平方米，单店坪效远超同行竞争者，接近13000美元/平米，是沃尔玛的2-3倍。

二是目标客户定位明确

奥乐齐在成立和发展的主要过程中将目标客户锁定为对价格较敏感的群体，出售廉价且优质的商品。

三是精选SKU

奥乐齐的SKU只有1500~1800个左右，而零售行业平均SKU为14000个左右。根据奥乐齐小程序，截至2024年2月17日，奥乐齐超值系列70款商品，总共覆盖了8个品类，其中一半都是生鲜（水果蔬菜+肉蛋奶水产），可见奥乐齐通过精选SKU实现对商品的规模化采购，降低采购成本。

四是自有品牌商品占比90%，商品周转率高

奥乐齐认为大多数品牌的商品会让顾客多支付品牌营销费用，因此通过自有品牌来消除中间商，奥乐齐毛利率低于15%，商品周转率是沃尔玛的5倍。奥乐齐选择直接与当地供应商合作，以更低价格销售自有品牌，提供品质相近商品，“超值系列”中的所有产品均为奥乐齐的自有品牌。

五是全球化采购

奥乐齐具有更高的议价能力，采购成本大幅降低；奥乐齐采用建立全球化代工厂的方式来降低采购成本。

六是选址地价低廉

大部分网点选址于租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇；普遍门店装修简洁，货架较少，一定程度降低装修成本。

七是高效配送，周转速度高

商品销量均经过精确计算，各分店库存很少，商品周转速度快，资金占用产生的利息成本低。

八是节省营销费用

不设新闻部门、公关部门，不做市场调研，广告投入少。

奥乐齐将低运营成本、采购成本的优势转化成低廉售价，惠及顾客，以物美价廉打动顾客，进而建立强大的品牌黏性，从而获得持续快速发展的同时，获得稳定利润。

利德尔（LIDL）：低采购成本+低运营成本，专注折扣零售市场。

利德尔（LIDL）成立于1930年，从1977年开始专注于折扣市场。第一家利德尔门店在1973年成立，当时模仿奥乐齐的经营方式，经营策略是“不卖的东西就下架”，所以利德尔的品项淘汰率相当快速。

为节省成本，店的面积也维持越小越好的原则。随着业务不断扩大，利德尔逐步进入欧洲其他国家和地区，并于2017年正式进入中国市场，在天猫上开设了店铺，但是很快出于经济考虑逐步退出中国市场，主要原因是其放弃了惯有的低价路线，而试图改走中高端路线，但是又没能迅速打出自己的特色。

利德尔近年不断提升在英国与欧洲的业务重叠程度，开店数量稳步提升。利德尔2019年营收为1232.5亿美元，每个门店约为3300平方米，全球开店数量约为12200家，单店坪效约为3061.35美元/平米。

利德尔被称为欧洲第一大穷人超市，全球第三大食品杂货零售商，全球第四大连锁零售商。

利德尔的主要商业模式与奥乐齐相似，采用低采购成本和低经营成本的方式，主打硬折扣的经营模式：

一是货架设置便利顾客

利德尔的人行通道比正常超市的通道宽大很多，且绝大多数消费者喜欢的商品的都陈列在第一通道便于拿取；

二是线上与线下并进

德国最受欢迎的电商平台中，以实体店起家和发展的利德尔进入前十名。

三是用自有品牌开拓新客户群体

利德尔近年大量引进素食和有机食品，推出2030年的环保发展政策，提到自有品牌包装都要可回收、自有品牌商品中的含糖/盐量都降低20%来确保顾客健康，扩展新的顾客群；

四是以会员计划增强客户黏性

利德尔在2020年正式推出会员系统LidlPlus，是增强客户黏性的必须策略。

五是针对年轻人的营销策略

近年来利德尔的策略也逐渐调整，品牌策略以创意、年轻的形象来提升年轻人的好感度，例如推出利德尔配色的潮流鞋款来吸引年轻人的目光。

德国硬折扣零售的代表奥乐齐和利德尔背靠经济萧条起家，在经济平稳期和上升期仍焕发光彩。在恩格尔系数低于20%且人均GDP超过1万美元背景下，“穷人的超市”仍保持着销售额的稳步增加。

结  语

从全球的折扣店与仓储会员店，可以看到它们均具备着较高的公司集中度特征，主要因规模优势下“强者更强” ，集中度提升为发展趋势。从社会环境的角度，消费者日趋谨慎的消费观以及追求高品质与性价比的趋势下，需求端提供了折扣零售快速发展的土壤。

综上所述，在我国当下的环境下，硬折扣模式更具优势且存在较为广阔的发展空间，硬折扣模式的核心要点在于对于供给侧的持续优化，才能保持低毛利高周转率的运转，提供持续低价，这需要企业具备精简的供应链、自有品牌占比高提升利润率、精简线下经营的成本，以上的几个能力均需要企业具备较强的规模化效应，因此在折扣零售业态的发展过程中，高集中度是必然趋势。

END

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