从企业家的企业到企业的企业家

企业要往前发展，要升级，关键人员就是我们企业家，所以，企业要发展，首先企业家要发展。关于“企业家”，现在这个名字用得挺烂的，大凡做一个企业，社会都称你为企业家，其实不是这样。

现在很多人都在研究什么是企业家，什么是企业家精神。

我们会称麦当劳的创始人是企业家，但我们大概不会把街边开个小面馆的叫做企业家，他们是为了生计或者是为了生意。我们现在有很多所谓的山寨企业家。而要从山寨企业家真正要成为一个专业的真正的企业家，我们需要跨过很大的鸿沟，这个鸿沟用一个棋盘来表示，就是中国象棋的楚河汉界，我们大量的企业家其实都是处在棋盘的左边。我们创业了，我们凭着感觉找到一个方向，有创业的集体，然后创业成功，得到了发展，（上图）红点代表企业家，周边代表员工、企业环境等，就开始要觉得要做更多的事儿。这个时候其实是机会主义导向会比较多一点。当我们获得了进一步发展的时候，就觉得有很多东西太难了，有很多东西搞不定了，但是我们又想做大，又想做更多的事。这个时候我们就开始寻找方法，就开始请顾问，就开始去学习，等等，但还是觉得会有很多发展的瓶颈，那我们就要开始注团队的建设。这个时候企业的红点就不止一个了，企业就不能只是一个简单的中心，需要更多的企业高管，管研发的副总裁、管销售的副总裁，管财务的副总裁，但他们都不是企业的高管，真正的企业高管是以企业为对象去思考企业的很多方面，而刚才说的所谓的高管，他们只是管其中的一个模块、一个单元。

另外，这个时候我们要注重企业的战略，要从机会驱动变成一个战略驱动，要给大家指明整个企业发展的方向是什么。方向感很重要。大家都知道马斯洛的需求层次理论，马斯洛的需求层次理论从下往上，第一层是所谓的生存，我们要赚钱，第二层就是所谓的安全，方向感就是给大家一个安全感。而安全感对企业、对企业员工来说，是一个很基础的要求，所以大家一定要去给团队描绘未来的方向。

要描绘未来的方向到底是什么，我们就需要了解很多东西，就要知道我们现在在哪，我们要去的是什么地方，那就需要有愿景，需要有事业理论。未来我们每个企业家其实都要退出企业的，当你退出这个企业，你留下来的东西是什么？留下来的这些人能不能继续把企业带到更高的程度和水平。我是觉得中国的很多企业家存在很多问题，一个方面，挺狠的，就是把一个烂摊子交给他的小孩，他以为他的小孩也会像他一样吃大苦耐大劳，其实现在年轻人不是那样的，那么你把一个烂摊子扔给他，这个就很麻烦。还有很多企业家其实年纪也不大，就想做太上皇，这也是有很大问题的，任何一个人都不希望上面有太上皇。所以，你真的想传承这个企业，你真的爱你的子女，其实你是需要把一个建得非常好的企业交给他，不能让他再走你这代人走过的那种艰辛的路程，应该给他一个很好的基础，让他能够在你的事业基础之上再更上一层楼，那你就要把下面的楼打好。

所以，这个时候我们怎么去构建组织能力，怎么去保证公司的可持续发展，就显得很重要。

这里面有一个概念，其实大家要清楚，企业和企业家的位置怎么摆？我们到底是企业家的企业还是企业的企业家？如果我们一直是企业家的企业，你把这个企业交给别人，别人是接不住的，因为这个企业是你的企业。如果你是企业的企业家，你只是企业中的一个角色，这个角色是可以被别人替代的。所以，我们要从企业家的企业实现向企业的企业家转变。

在这个角色转变过程中，企业家就要让自己在企业里面变得不那么重要，不要让自己成为企业发展的一个瓶颈。这个时候我们需要大家把注意力、光环都慢慢放到企业上，而不是让大家围着企业家去做。

大家经常关心说在华为任老板在企业里面的角色是什么？其实华为早年跟大家一样，任老板也是一个独裁的企业家，其实那时候也是一个山寨企业家。后来在企业发展过程中，他不断地强调团队。我们搞了很多的所谓的行政管理团队、业务管理团队等，其实就是想往右边去转，但并不是特别好转。直到2003年，我们请了一个美国公司做战略变革和组织变革，才形成了大家后面在江湖上流传比较久的 EMT这样的一个组织，就是经营管理团队。那么，在这个过程中，任老板对自己的角色有很多的调整。他从最开始的乾纲独断变成了召集大家一起讨论，最后他有决定权，他的说法不是说他有一票通过权，他的说法叫“从贤不从众”，谁的意见对，就听谁的。到了2008年，我们又进行了一些调整，任老板从“一票通过权”变成“一票否决权”，大家一起讨论完了以后，他没有意见就去干，他没有说NO你们就去干，他说NO了就不行，这叫一票否决权。那么，到今天，他觉得“一票否决权”就是要充分讨论，充分酝酿，然后大家达成共识。那大家会说，万一议而不决呢？首先，在这个过程中，我们还有很多其他的配套，比如说我们要把业务进行分解，分成战略性的、运营性的和执行层面的事情，任老板更多的是在战略层面，他不在运营层面和执行层面，因为运营层面的和执行层面都是要快速响应，而战略层面的都是面向未来的，三年五年甚至更长时间的，这个要慢慢讨论，然后充分达成共识。

那么，在企业成长过程中，我们企业家要关注的重点是变化，比如说我们在企业的初创期，企业家更多的精力放在经营上面，在其他方面精力花得相对比较少。如果我们企业进入了一个规模成长期，这个时候并不意味着在经营方面的精力要减少，而是要花更多的精力，因为你已经有更多的产品，有更多的客户了，需要花更多的时间去出差了。除此之外，我们在企业的格局方面，企业的事业理论方面，要去形成相对系统化、体系化的思想。

这个时候，我们企业家首先要自我超越，需要提升自己的领导力，去构建团队，让更多的人愿意追随我们。同时，我们要在企业的管理上、战略上要花更多的时间。当我们的企业进入了一个相对比较成熟的时期，企业的经营哲学也相对比较成熟了，企业的经营、管理、战略和领导力就显得更重要了。而这个时候为什么自我超越没有带上去？其实，这个时候你的管理更多的是靠团队，而企业家就慢慢变得不是那么累了。

所以，企业家一定要在不同的时期明确你的要务，就是要做正确的事情。为什么要明确要务？这里有一个很重要的逻辑，是因为我们每个人的时间都是有限的，我们每个人都一天24小时是吧？我们怎么去分配我们的时间？就是要按照你的要务去分配时间。但是按照你的要务分配时间之前，你首先得明确你的要务。你如果没有要务，今天做这个明天做那个，都是被事件驱动的，就很难去合理利用你的时间，把这些时间都用在不重要的事情上，重要的事情就顾不上了，而这些重要的事情本身对企业的发展就很重要。所以，企业家要不断成长。

企业家如何分清角色和定位

那么，一个强大的企业，你要把组织能力构建得很强大，把团队建造得很强大，首先自己要很强大。成为这样的领导有没有方法？其实是有方法的，我认为我们每个人都可以成为一个卓越的企业家和一个高效的领导者。怎么做呢？首先要明确我们的角色定位，企业家到底在企业里应该干什么，不应该干什么。

对不应该干什么，任老板有一句话，他经常说这个是你的事，不是我的事，你要我给你干，你把钱给我，是企业给你发工资，不是我老板给你发工资，既然企业你发工资要你做这个事，你现在说你不做，让我给你做，你就要把你的工资给我。这个话的意思就是会所每个人都角色定位很重要。

大家说那任老板到底干什么？当时人大的吴春波老师，他观察任老板就是“行万里路，读万卷书，见千万种人，干一件事”。“行万里路”，就是每天都在外面跑，都在出差，我们看到他拎着行李箱下飞机的照片，这个是常态，我们都是这样的，不光他这样，我们都是这样，到现在都还是这样，保留了这样一个习惯，不像有些领导一出差一大群人围着，阵势很大，在华为不可能有这样情况。“读万卷书”，任老板看的书很多，我跟他一起出差，从深圳到北京，飞机上就看了三本书，看完下飞机就把书给我了。这是他的一个特质，博闻强记。“见千万种人”，什么人都见，外面的领导来见，客户来也见，公司的员工不管是高层的还是基层的，都见。但是，他很专注，所有的活动都是要围绕着怎么把企业的经营搞好。用他自己的话来说，他说我就干三件事，第一个是布阵，第二个是点兵，第三个陪客户吃饭。“布阵”就是组织建设；“点兵”就是人才培养；“陪客户吃饭”，就是践行以客户为中心的导向。这跟联想的柳传志其实也差不多，柳传志说他在联想做的事，搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”，就是组织建设；“带队伍”，就是人才建设。

另外，我们作为领导人，要有一些基本功。一是技能要求。我们原来很多人会有一些技能，比如说我有营销的技能，或者说我有技术的能力，仅有这些能力是不够的，我们作为一个领导，我们还需要人际技能，因为我们需要更多的人，我们要了解人性。我们还要有概念技能，所谓概念技能就是我们经常说这个人一点概念都没有，可见概念技能很重要。我们要去画一个竹子，中国有个成语叫胸有成竹，胸有成竹就是你心里已经有一个竹子的概念了，有了这个概念，你是画杆子开始还是画叶子开始，其实都没关系，如果你没有这样的概念，不管是画杆子开始还是画叶子开始，都会画不好。所以，我们企业家要形成概念，形成对管理对象的概念。那概念就是你要知道这个系统要素之间的关系，要素之间的互动，要素之间的变化等等。

第二个是时间管理。刚才讲明确你的要务，要按照要务来分配时间，而这样的要务又取决于你的概念思维。

第三个是沟通。我们人力管理最主要的就是要沟通。企业家就是要让更多的人追随，沟通能力很重要，不仅是内部沟通，还有其他利益相关者的沟通。

第四个是辅导。要对下属给予辅导，这个辅导并不是说你要教他怎么做，而是强调要有反馈，给予反馈和接受反馈。还有一个很重要，你要主动给自己找教练。有很多企业家觉得学习是下面的人的事，我们愿意花钱让下面人去学习，自己不学习，这不行，这是没用的。企业家能力提高了，下面不提高能力不行，下面能力提高了，企业家能力不提高也不行。我们要倡导组织学习，企业家要提高，我们的管理团队也要提高。

第五个是协作。我们要认识到冲突是必然的，内部的冲突，企业跟利益相关者的冲突，跟供应商、跟合作伙伴、跟客户的冲突，我们不要怕冲突，冲突对一个组织来说，它是一种张力，这种张力对我们组织的发展是有帮助的。我们要鼓励良性的冲突，在良性的冲突基础上达成新的共识；我们要避免很恶性的冲突，这会把组织搞分裂。总的来说，我们不能没有冲突，没有冲突，一定是一团和气了，你一定没有张力，没有生命力。

以上这些基本功我们慢慢要去练。

除了练基本功之外，我们要不断提升自己的认知。很多时候，我们会看到这样一个现象，我们中国存在大量的巨婴，业务做得很大，但是认知很不够，这样一旦外部环境变了，一旦有意料不到的情况发生，就会变得很沮丧。

就认知而言，有四个层次，第一个是“不知道自己不知道什么”，以为自己无所不能，这个就很容易踩到坑里面去了；第二个是“知道自己不知道”，就会有敬畏心，就会去寻找更好、更专业的方法。所以，我们从一个新兴组织到一个专业化组织，你要承认自己不知道，只有“知道自己不知道”，你才会去学习，你才会去想方法，你才会去找人，慢慢就变成“知道自己知道”了。我们面临着未来的环境，一定是千变万化的，最终我们“不知道自己知道”了，才真正变成兵来将挡水来土掩。

我觉得每个人经过修炼，都能到这个阶段，这个阶段不是一天就能够形成的，它是要经过不断的反馈，不断的循环，这个就是所谓的行动学习，光有宏观学习还不行，我们还要行动，行动了以后，还要去复盘，看哪儿做得好的，做得不好，要去调整。我们不仅从自己的行动中学，还要从标杆中学；我们不仅要从过去学，还要从未来学。经过了这样的自我认知学习、行动、反馈、反思，形成新的自我认知，设定新的目标，然后再进行这样一个反馈，只有这样，才能能力提升和行为改变。这其实是一个长期的过程。我们需要很长的时间才能形成一点点传统，我们需要很长的、很多的传统积累，才能够形成一点文化。所以，这是一个天天在做的、高度个性化的过程。孔子有一句话，“学而时习之，不亦乐乎？”很多人觉得“习”嘛就是学习、复习、温习，今天我们听了华夏基石的课，厚厚的一本书，过几天回去马上再翻来看看，过几天又翻来看看，这个过程你们会觉得“不亦乐乎”吗？我相信不会“不亦乐乎”。“习”其实不是复习，不是再拿来看看，而是真的去练习、去操作，在练习过程中真的解决了你的问题，你就会很高兴，你就觉得有所收获，你就觉得这个钱没白花，你的时间没有白花，所以，“学而时习之”的“习”是注重一种行动，是天天在做的、高度个性化的过程。这个过程中，我们要不断地提升自我运行的认识，不断地去历练，不段地去积累。

所以，我们在企业的发展阶段，我们要主动地去转身，我们要主动地去抬腿上台阶，核心关键就是做正确的事，抓主要矛盾；正确的做事，抓矛盾的主要方面。

我觉得这样一件事情对我们企业家都是很重要的，对我们企业家的转身，对我们企业家的上台阶，我们要建立一个信念，相信什么不相信什么。我们做企业，到底是相信守株待兔，还是到底相信我们是一个猎人？我们天天拿了一个猎枪到处去打，我们是用鱼竿钓鱼还是用碗去捞鱼，这些都是我们的信念。华为在这个方面是有很多信念的，每一个信念任老板都会写一篇文章，比如说我们“相信天道酬勤”，任老板就有一篇文章名字就叫《天道酬勤》；我们认为要在组织文化里面倡导自我批判，认为只有自我批判才能够让组织进步，个人进步，所以他专门就写了一篇文章，叫《我们为什么要自我批判》。没有信念是不行的，信念其实是我们事业理论的很重要的一个源泉，也是我们组织文化里面一个很重要的核心。

有了信念以后，我们要以企业组织为管理对象去构建事业理论，去构建企业文化，去制定战略以及和战略对称的组织能力建设，还要制定相应的政策，把组织打造成一个学习型的组织等等。这些东西都是企业家的要务，这很花时间，也把很花精力。所以为什么我很反对企业家去到处去打招呼啊，去跑马拉松啊，企业家要聚焦工作，要力出一孔，要不断成长。

管理和服务，是走向世界级企业的必由之路

我们中国人一直讲“精神”，我认为在企业里面，我们讲“精神”其实就是讲行为，任何精神都要体现在行为上，如果没有体现在行为上，“精神”对企业是不管用的。所以任老板有句话，我不管你是真积极还是假积极，一辈子假积极就是真积极。一辈子假积极，一辈子都在假装，他做了很多事情，表现了，尽管他心里不这么想，但没关系，你一直做一直做，那你就是真积极。我们不要去看他“怎么说”，我们要看他“怎么做”，要体现在行为上，要体现在结果上。所以，新兴组织的企业家，更多的是要抓经营，但在专业化管理的阶段，我们要把经营和管理要均衡，不能只抓经营，也要抓管理，因为对企业来说这是两个不同的主题。所谓经营，就是主要以客户为中心，是要改变结果的。而管理是什么？管理追求的是效率，它是以工作为中心，是我们跟低效率做斗争的一个工具，我们要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益。中国的企业尤其是新兴企业，经营和管理是失衡的，重经营轻管理，所以，想得都很好，但是结果都不太好。

我们讲世界一流的企业，在经营模式上差异很大，但他们在管理上的方法其实是比较一致的，业务的管理、流程的管理、人的管理的其实是一致的。那也就是说管理的方法其实是有可视性的。所以，不要认为华为那么大那么复杂，他们的管理方法不适合我们，没有这么回事，或者说你是制造业，我是服务业的，也没有这回事，管理有一定的普适性。任老板在一篇文章里说，真正战胜竞争对手的重要要素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金。他说上述三个要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目标，管理和服务的提升是中国企业走向世界级企业的必由之路。所以，我们企业家一定要多花点时间在管理提升上。

以热爱战胜恐惧

华为87年成立，到现在这么多年，已经36年了。

华为的成长有几个阶段，从早期88年到95年是野蛮生长阶段；95年到98年是自主优化阶段，那个阶段我们内部叫品管圈（QCC），自发地发拉动员工去“抓臭虫”，去改善运作过程中的一些问题，但是其实不太得法，所以我们当时把QCC戏称为“苦兮兮”，做得是很苦，但是效果不佳。那个阶段最重大的事件就是我们请人大的老师做了一个华为基本法，形成了我们的事业理论，我们知道了华为要生存，要发展，要依靠什么。所以，98年到08年，这10年间基本上就是坚定不移地去学习西方管理体系这样的一个阶段。这个阶段完成以后， 09年任老板说了一句话，就是我们不想做世界第一，我们已经走在世界第一的路上。到了09年以后，华为很多方面已经是走在前面，进入了无人区，有非常多的创新和发展。

华为组织成长的过程，是一个不断否定自己，不断变革，不断进化的一个过程。在这个过程中我们要解决两个问题，一是解决人的问题，一是解决事的问题。解决人的问题，我们的基本思路是中国式：提纲挈领，以纲领统御人心，就是《华为基本法》；解决事的问题，就是以制度为本，以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，对事不对人。经过了30年的发展，华为现在确实处在一个很好的状态，虽然说现在遭遇美国打压。经常有人也问我美国打压华为能不能扛得住？我就给他们打个比方，我说就像一个举重运动员，华为现在举出的重量其实是世界企业里面举得最重的，美国经常打压国外的企业，它可以打压中国的企业，日本的企业、德国的企业、法国的企业也一样打压，这是它的本性。但那些企业基本上打了一两年就垮掉了，受美国打压，没垮的企业确实很多。华为已经是遭受三年多的打压了，举这个东西已经举了三年多了，举得最重，时间最长，她还没有倒，但是会不会倒？因为任何一个厉害的举重运动员，你举出那个东西，要裁判吹哨才能放下来，如果裁判不吹哨，她肯定会被压制对不对？我觉得就是这样一个概念。但是不管怎么样，裁判吹不吹哨，取决于中美两个大国的博弈。但不管怎么样，华为已经很厉害了，我也希望万一华为真的受不住打压走下坡路了，怎么办？大家也不要扔掉这些管理，因为这些管理其实跟华为没关系的，它不是属于华为的，它是属于我们人类的文明的成果。华为正是因为接受了这样一些管理，接受了这样的改造，才把这个组织打造成虽然遭受美国那么强力度那么长时间的打压，她还没垮打掉，反而体现了这样一套管理体系的力量。

我们来看一组记录华为成长的照片。

这是华为办公楼的外部形象，华为最早成立的时候是一个民房，在深圳南山区，后来就搬到这个地方叫生意工业大厦，也是在南邮附近。我去华为的时候就在这楼房里，一开始是一层，后来两层。这个楼是租的。到了96年，搬到科技园著名的粤海街道卖，中国最厉害的有100多家上市公司，美国打压的企业有一多半是属于街道办的。华为建这个楼是自己买地建的，当时就碰到一个问题——命名，这个楼叫什么？一般一个企业盖了自己第一栋楼，就会叫某某总部、某某集团，华为就是让大家讨论，最后把它命名叫“华为用户服务大厦”，为什么要经过这样一个过程？其实让大家讨论的过程，虽然说是讨论这个楼的命名，最后变成了一个以客户为中心的教育会，所以最后觉得我们盖这个楼不是去炫耀的，我们是为了更好的给客户服务，所以把它叫做“华为用户服务大厦”。

下面一张图是华为坂田龙港基地，一个规模很大的基地，是99年搬进去的。那么到了08、09年，启动了松山湖基地。当然，华为在世界各地有很多分支机构。

作为一个企业家，我们看到自己的办公楼是这样一个演进过程，其实心里应该很高兴的。所以，虽然说做世界级企业很难、很累，但我们真正做成了，成就感很大，感觉就很爽。

我们再来看华的LOGO。第一个是华为04年之前的LOGO，很大，那时候同城竞争对手像中兴通讯他们请客吃饭一定会点一道菜——粉丝蒸元贝，有点像华为的LOGO。我们看那时候华为的LOGO，给人一种蓬勃向上的感觉，所以当时解释 logo的时候，任老板就说这个LOGO代表到我们公司，万众一心、蓬勃向上，就像一个青春期的少年一样，精力旺盛，但挺凌乱。01年开始，华为向海外拓展，在海外拓展的话，觉得写中文的好像不够，就酝酿要改“HUAWEI”，这个标志用的时间比较长，一直从04年用到18年。标志也从原来的“十五瓣”变成了“八瓣”，一撇一捺，它不是“发”的意思，是代表越走越宽，所以在日本发是一个很好的数字。在日本，“八”意味着茂盛。整体的颜色也是渐变色，不是只有一种颜色，字母里“E”的字体跟其他字母的字体也不一样，就意味着华为在拓展全球市场走向世界的过程中，身段很灵活，策略也很灵活。而华为面临的竞争对手都是世界级的公司，爱立信、诺基亚等，他们都在当地耕耘了几十年，政府关系很强大，客户关系也很强大，华为如果没有很灵活的策略，就很容易被他们封杀了。为什么华为不断地跟抢市场，还跟他们保持了非常好的协作关系？这其实跟华为保持了柔软的身段灵活的去应对一些事情有关系。所以，从LOGO也能表现出华为的一个价值导向。

到了18年，华为的LOGO又有了新变化，颜色是一样的，不是渐变色，字体也是一样的，就给给大家感觉到华为更有信心更努力了。正是因为这种信心和努力，见佛杀佛的气势把大家吓住了。

总的来说，华为称得上是成功的，这种成功背后的根因是什么？

我认为，一个是企业家精神，不仅任老板有企业家精神，而且整个队伍都有企业家精神，就是我们所说的狼性；另外一个是战略和组织能力不断提升，这个背后其实就是华为的企业文化。

说起华为的企业文化，有非常多的说法，每个人都在讲华为企业文化，都在讲他所理解的华为企业文化，如果我们要去体会一下华为的企业文化，那我们还是看看华为自身怎么去定义，用什么样的方式去呈现华为的企业文化。

要了解华为的企业文化，我们先看一组照片。这组照片是15、16年的时候华为大量向外面传播的照片，是华为自己认为她的企业文化是可以由这样一些照片传达出来的。

第一张照片是中科院院士——李小文，我们老一辈的大气物理学家，学术水平很高，但看上去就像一个中学物理老师。华为的文化里面有个很重要的叫“板凳要做十年冷”，就是你要耐得住寂寞。你只有耐得住寂寞，才能够把事情做好。

第二张照片，非洲刚果的博约马瀑布，渔民在那打鱼，他的网是用木藤做的，那个地方水比较急，鱼的肉质鲜美，卖得很贵，就像中国人说的刀尖舔血。在行业发展的洪流中，你要抓住那些有利的地方，有价值的地方，其实不那么容易，你需要聚精会神，你需要聚焦，一不小心就会被冲走，而华为“聚焦战略、看准方向，坚持力出一孔，利出一孔”，可以用这张照片去体现。

第三张照片可能大家比较熟悉，美国的芭蕾舞演员。当时华为的孟晚舟被加拿大滞留的时候，第一天就发这个照片出来。这个照片是15年作为华为广告片出来的。大家看过芭蕾舞，就觉得芭蕾舞很美，但这样美的舞姿背后是一个烂脚支撑的。华为现在外面看很光鲜，但就是光鲜的外表，是经过层层训练伤痕累累过来的。

最后一张照片是美国女运动员——“花蝴蝶”格里菲斯·乔伊娜，这个人很厉害，100米——世界纪录，跳远——世界纪录，4100米——世界纪录。我们去看她的成绩比第二名其实快不了多少，100米，可能也就快个0.1秒，但是这0.1秒就伟大了，第二名就没人记得了。另外一个方面，她为了快的0.1秒，其实是经过了很多常人难以忍受的艰苦训练。中国人做事有时候觉得差不多就行，在华为做事没有差不多就行，差一点都不行，就是要精益求精、追求卓越。你要有不同凡响的完美，你就要有独一无二的磨砺。

中间这一张照片是欧洲核能中心的粒子对撞机。我们讲中子很小，它占了原子核，能够爆发巨大的能量，为什么能够爆发巨大的能量？就是因为加速器，不断的加速，不断的加速供出去，产生巨大的能量。

所以，我们一个企业能够能不能爆发，就看能不能不断的加速，不断的厚积薄发，坚持目标，不断地执行战略。我们每个人总是高估我们一年能做的事情，而低估了十年能做的事情，我们觉得明年的收入能够翻番，最后发现其实做不到，但是你只要坚持，十年以后翻10倍都是可能的。当然，这中间要做很多事情。

大家现在看华为技术很厉害，但我们以前是细称了，那时候叫做华为技术有限公司，特别是早期产品问题很多，但是每年坚持研发投入，每年10%，每年10%，最开始的10%就是几百万，后来发展了，10%就变成几千万，后来10%就变成几个亿，后来几十亿几百个亿，现在的10%就是几百亿，上千亿了，这是要做积分的。

我们打造一个组织，我们知道金融最好的一个模式就是复利，利滚利，那么，对我们企业家而言，我们去构建这个组织，就是能不能让组织形成复利。当然，不是刚开始那几年，虽然复利，但是基数小，收益就不会太大，但越到后面越厉害，越到后面越爆发，从每年增加几百万到每年增加几千万，到每年增加几个亿，到每年增加几百亿，到现在美国打压之前，每年增加两三千亿。所以，我们企业要去追求组织复利。

人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面貌的时候却却步了。人们总是学华为，总是希望做华为这样的企业，总是觉得要去做像任正非这样伟大的企业家，但是一看那个芭蕾脚，那个清贫，那个危险，还要花那么长的时间，大家就却步了。

我们面临很多变革，因为这种变革会触及大家的利益，触及大家的权力，很多人会反对，所以任老板专门写过一篇文章——《不要叶公好龙》。尼采有句话说，有一种风光叫沧桑，照亮伟大前程的是苦难。没有什么随随便便能够成功的东西。这么累，这么艰辛，为什么还要义无反顾的去做？就是因为热爱，热爱战胜恐惧。

END

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从企业家的企业到企业的企业家

企业要往前发展，要升级，关键人员就是我们企业家，所以，企业要发展，首先企业家要发展。关于“企业家”，现在这个名字用得挺烂的，大凡做一个企业，社会都称你为企业家，其实不是这样。

现在很多人都在研究什么是企业家，什么是企业家精神。

我们会称麦当劳的创始人是企业家，但我们大概不会把街边开个小面馆的叫做企业家，他们是为了生计或者是为了生意。我们现在有很多所谓的山寨企业家。而要从山寨企业家真正要成为一个专业的真正的企业家，我们需要跨过很大的鸿沟，这个鸿沟用一个棋盘来表示，就是中国象棋的楚河汉界，我们大量的企业家其实都是处在棋盘的左边。我们创业了，我们凭着感觉找到一个方向，有创业的集体，然后创业成功，得到了发展，（上图）红点代表企业家，周边代表员工、企业环境等，就开始要觉得要做更多的事儿。这个时候其实是机会主义导向会比较多一点。当我们获得了进一步发展的时候，就觉得有很多东西太难了，有很多东西搞不定了，但是我们又想做大，又想做更多的事。这个时候我们就开始寻找方法，就开始请顾问，就开始去学习，等等，但还是觉得会有很多发展的瓶颈，那我们就要开始注团队的建设。这个时候企业的红点就不止一个了，企业就不能只是一个简单的中心，需要更多的企业高管，管研发的副总裁、管销售的副总裁，管财务的副总裁，但他们都不是企业的高管，真正的企业高管是以企业为对象去思考企业的很多方面，而刚才说的所谓的高管，他们只是管其中的一个模块、一个单元。

另外，这个时候我们要注重企业的战略，要从机会驱动变成一个战略驱动，要给大家指明整个企业发展的方向是什么。方向感很重要。大家都知道马斯洛的需求层次理论，马斯洛的需求层次理论从下往上，第一层是所谓的生存，我们要赚钱，第二层就是所谓的安全，方向感就是给大家一个安全感。而安全感对企业、对企业员工来说，是一个很基础的要求，所以大家一定要去给团队描绘未来的方向。

要描绘未来的方向到底是什么，我们就需要了解很多东西，就要知道我们现在在哪，我们要去的是什么地方，那就需要有愿景，需要有事业理论。未来我们每个企业家其实都要退出企业的，当你退出这个企业，你留下来的东西是什么？留下来的这些人能不能继续把企业带到更高的程度和水平。我是觉得中国的很多企业家存在很多问题，一个方面，挺狠的，就是把一个烂摊子交给他的小孩，他以为他的小孩也会像他一样吃大苦耐大劳，其实现在年轻人不是那样的，那么你把一个烂摊子扔给他，这个就很麻烦。还有很多企业家其实年纪也不大，就想做太上皇，这也是有很大问题的，任何一个人都不希望上面有太上皇。所以，你真的想传承这个企业，你真的爱你的子女，其实你是需要把一个建得非常好的企业交给他，不能让他再走你这代人走过的那种艰辛的路程，应该给他一个很好的基础，让他能够在你的事业基础之上再更上一层楼，那你就要把下面的楼打好。

所以，这个时候我们怎么去构建组织能力，怎么去保证公司的可持续发展，就显得很重要。

这里面有一个概念，其实大家要清楚，企业和企业家的位置怎么摆？我们到底是企业家的企业还是企业的企业家？如果我们一直是企业家的企业，你把这个企业交给别人，别人是接不住的，因为这个企业是你的企业。如果你是企业的企业家，你只是企业中的一个角色，这个角色是可以被别人替代的。所以，我们要从企业家的企业实现向企业的企业家转变。

在这个角色转变过程中，企业家就要让自己在企业里面变得不那么重要，不要让自己成为企业发展的一个瓶颈。这个时候我们需要大家把注意力、光环都慢慢放到企业上，而不是让大家围着企业家去做。

大家经常关心说在华为任老板在企业里面的角色是什么？其实华为早年跟大家一样，任老板也是一个独裁的企业家，其实那时候也是一个山寨企业家。后来在企业发展过程中，他不断地强调团队。我们搞了很多的所谓的行政管理团队、业务管理团队等，其实就是想往右边去转，但并不是特别好转。直到2003年，我们请了一个美国公司做战略变革和组织变革，才形成了大家后面在江湖上流传比较久的 EMT这样的一个组织，就是经营管理团队。那么，在这个过程中，任老板对自己的角色有很多的调整。他从最开始的乾纲独断变成了召集大家一起讨论，最后他有决定权，他的说法不是说他有一票通过权，他的说法叫“从贤不从众”，谁的意见对，就听谁的。到了2008年，我们又进行了一些调整，任老板从“一票通过权”变成“一票否决权”，大家一起讨论完了以后，他没有意见就去干，他没有说NO你们就去干，他说NO了就不行，这叫一票否决权。那么，到今天，他觉得“一票否决权”就是要充分讨论，充分酝酿，然后大家达成共识。那大家会说，万一议而不决呢？首先，在这个过程中，我们还有很多其他的配套，比如说我们要把业务进行分解，分成战略性的、运营性的和执行层面的事情，任老板更多的是在战略层面，他不在运营层面和执行层面，因为运营层面的和执行层面都是要快速响应，而战略层面的都是面向未来的，三年五年甚至更长时间的，这个要慢慢讨论，然后充分达成共识。

那么，在企业成长过程中，我们企业家要关注的重点是变化，比如说我们在企业的初创期，企业家更多的精力放在经营上面，在其他方面精力花得相对比较少。如果我们企业进入了一个规模成长期，这个时候并不意味着在经营方面的精力要减少，而是要花更多的精力，因为你已经有更多的产品，有更多的客户了，需要花更多的时间去出差了。除此之外，我们在企业的格局方面，企业的事业理论方面，要去形成相对系统化、体系化的思想。

这个时候，我们企业家首先要自我超越，需要提升自己的领导力，去构建团队，让更多的人愿意追随我们。同时，我们要在企业的管理上、战略上要花更多的时间。当我们的企业进入了一个相对比较成熟的时期，企业的经营哲学也相对比较成熟了，企业的经营、管理、战略和领导力就显得更重要了。而这个时候为什么自我超越没有带上去？其实，这个时候你的管理更多的是靠团队，而企业家就慢慢变得不是那么累了。

所以，企业家一定要在不同的时期明确你的要务，就是要做正确的事情。为什么要明确要务？这里有一个很重要的逻辑，是因为我们每个人的时间都是有限的，我们每个人都一天24小时是吧？我们怎么去分配我们的时间？就是要按照你的要务去分配时间。但是按照你的要务分配时间之前，你首先得明确你的要务。你如果没有要务，今天做这个明天做那个，都是被事件驱动的，就很难去合理利用你的时间，把这些时间都用在不重要的事情上，重要的事情就顾不上了，而这些重要的事情本身对企业的发展就很重要。所以，企业家要不断成长。

企业家如何分清角色和定位

那么，一个强大的企业，你要把组织能力构建得很强大，把团队建造得很强大，首先自己要很强大。成为这样的领导有没有方法？其实是有方法的，我认为我们每个人都可以成为一个卓越的企业家和一个高效的领导者。怎么做呢？首先要明确我们的角色定位，企业家到底在企业里应该干什么，不应该干什么。

对不应该干什么，任老板有一句话，他经常说这个是你的事，不是我的事，你要我给你干，你把钱给我，是企业给你发工资，不是我老板给你发工资，既然企业你发工资要你做这个事，你现在说你不做，让我给你做，你就要把你的工资给我。这个话的意思就是会所每个人都角色定位很重要。

大家说那任老板到底干什么？当时人大的吴春波老师，他观察任老板就是“行万里路，读万卷书，见千万种人，干一件事”。“行万里路”，就是每天都在外面跑，都在出差，我们看到他拎着行李箱下飞机的照片，这个是常态，我们都是这样的，不光他这样，我们都是这样，到现在都还是这样，保留了这样一个习惯，不像有些领导一出差一大群人围着，阵势很大，在华为不可能有这样情况。“读万卷书”，任老板看的书很多，我跟他一起出差，从深圳到北京，飞机上就看了三本书，看完下飞机就把书给我了。这是他的一个特质，博闻强记。“见千万种人”，什么人都见，外面的领导来见，客户来也见，公司的员工不管是高层的还是基层的，都见。但是，他很专注，所有的活动都是要围绕着怎么把企业的经营搞好。用他自己的话来说，他说我就干三件事，第一个是布阵，第二个是点兵，第三个陪客户吃饭。“布阵”就是组织建设；“点兵”就是人才培养；“陪客户吃饭”，就是践行以客户为中心的导向。这跟联想的柳传志其实也差不多，柳传志说他在联想做的事，搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”，就是组织建设；“带队伍”，就是人才建设。

另外，我们作为领导人，要有一些基本功。一是技能要求。我们原来很多人会有一些技能，比如说我有营销的技能，或者说我有技术的能力，仅有这些能力是不够的，我们作为一个领导，我们还需要人际技能，因为我们需要更多的人，我们要了解人性。我们还要有概念技能，所谓概念技能就是我们经常说这个人一点概念都没有，可见概念技能很重要。我们要去画一个竹子，中国有个成语叫胸有成竹，胸有成竹就是你心里已经有一个竹子的概念了，有了这个概念，你是画杆子开始还是画叶子开始，其实都没关系，如果你没有这样的概念，不管是画杆子开始还是画叶子开始，都会画不好。所以，我们企业家要形成概念，形成对管理对象的概念。那概念就是你要知道这个系统要素之间的关系，要素之间的互动，要素之间的变化等等。

第二个是时间管理。刚才讲明确你的要务，要按照要务来分配时间，而这样的要务又取决于你的概念思维。

第三个是沟通。我们人力管理最主要的就是要沟通。企业家就是要让更多的人追随，沟通能力很重要，不仅是内部沟通，还有其他利益相关者的沟通。

第四个是辅导。要对下属给予辅导，这个辅导并不是说你要教他怎么做，而是强调要有反馈，给予反馈和接受反馈。还有一个很重要，你要主动给自己找教练。有很多企业家觉得学习是下面的人的事，我们愿意花钱让下面人去学习，自己不学习，这不行，这是没用的。企业家能力提高了，下面不提高能力不行，下面能力提高了，企业家能力不提高也不行。我们要倡导组织学习，企业家要提高，我们的管理团队也要提高。

第五个是协作。我们要认识到冲突是必然的，内部的冲突，企业跟利益相关者的冲突，跟供应商、跟合作伙伴、跟客户的冲突，我们不要怕冲突，冲突对一个组织来说，它是一种张力，这种张力对我们组织的发展是有帮助的。我们要鼓励良性的冲突，在良性的冲突基础上达成新的共识；我们要避免很恶性的冲突，这会把组织搞分裂。总的来说，我们不能没有冲突，没有冲突，一定是一团和气了，你一定没有张力，没有生命力。

以上这些基本功我们慢慢要去练。

除了练基本功之外，我们要不断提升自己的认知。很多时候，我们会看到这样一个现象，我们中国存在大量的巨婴，业务做得很大，但是认知很不够，这样一旦外部环境变了，一旦有意料不到的情况发生，就会变得很沮丧。

就认知而言，有四个层次，第一个是“不知道自己不知道什么”，以为自己无所不能，这个就很容易踩到坑里面去了；第二个是“知道自己不知道”，就会有敬畏心，就会去寻找更好、更专业的方法。所以，我们从一个新兴组织到一个专业化组织，你要承认自己不知道，只有“知道自己不知道”，你才会去学习，你才会去想方法，你才会去找人，慢慢就变成“知道自己知道”了。我们面临着未来的环境，一定是千变万化的，最终我们“不知道自己知道”了，才真正变成兵来将挡水来土掩。

我觉得每个人经过修炼，都能到这个阶段，这个阶段不是一天就能够形成的，它是要经过不断的反馈，不断的循环，这个就是所谓的行动学习，光有宏观学习还不行，我们还要行动，行动了以后，还要去复盘，看哪儿做得好的，做得不好，要去调整。我们不仅从自己的行动中学，还要从标杆中学；我们不仅要从过去学，还要从未来学。经过了这样的自我认知学习、行动、反馈、反思，形成新的自我认知，设定新的目标，然后再进行这样一个反馈，只有这样，才能能力提升和行为改变。这其实是一个长期的过程。我们需要很长的时间才能形成一点点传统，我们需要很长的、很多的传统积累，才能够形成一点文化。所以，这是一个天天在做的、高度个性化的过程。孔子有一句话，“学而时习之，不亦乐乎？”很多人觉得“习”嘛就是学习、复习、温习，今天我们听了华夏基石的课，厚厚的一本书，过几天回去马上再翻来看看，过几天又翻来看看，这个过程你们会觉得“不亦乐乎”吗？我相信不会“不亦乐乎”。“习”其实不是复习，不是再拿来看看，而是真的去练习、去操作，在练习过程中真的解决了你的问题，你就会很高兴，你就觉得有所收获，你就觉得这个钱没白花，你的时间没有白花，所以，“学而时习之”的“习”是注重一种行动，是天天在做的、高度个性化的过程。这个过程中，我们要不断地提升自我运行的认识，不断地去历练，不段地去积累。

所以，我们在企业的发展阶段，我们要主动地去转身，我们要主动地去抬腿上台阶，核心关键就是做正确的事，抓主要矛盾；正确的做事，抓矛盾的主要方面。

我觉得这样一件事情对我们企业家都是很重要的，对我们企业家的转身，对我们企业家的上台阶，我们要建立一个信念，相信什么不相信什么。我们做企业，到底是相信守株待兔，还是到底相信我们是一个猎人？我们天天拿了一个猎枪到处去打，我们是用鱼竿钓鱼还是用碗去捞鱼，这些都是我们的信念。华为在这个方面是有很多信念的，每一个信念任老板都会写一篇文章，比如说我们“相信天道酬勤”，任老板就有一篇文章名字就叫《天道酬勤》；我们认为要在组织文化里面倡导自我批判，认为只有自我批判才能够让组织进步，个人进步，所以他专门就写了一篇文章，叫《我们为什么要自我批判》。没有信念是不行的，信念其实是我们事业理论的很重要的一个源泉，也是我们组织文化里面一个很重要的核心。

有了信念以后，我们要以企业组织为管理对象去构建事业理论，去构建企业文化，去制定战略以及和战略对称的组织能力建设，还要制定相应的政策，把组织打造成一个学习型的组织等等。这些东西都是企业家的要务，这很花时间，也把很花精力。所以为什么我很反对企业家去到处去打招呼啊，去跑马拉松啊，企业家要聚焦工作，要力出一孔，要不断成长。

管理和服务，是走向世界级企业的必由之路

我们中国人一直讲“精神”，我认为在企业里面，我们讲“精神”其实就是讲行为，任何精神都要体现在行为上，如果没有体现在行为上，“精神”对企业是不管用的。所以任老板有句话，我不管你是真积极还是假积极，一辈子假积极就是真积极。一辈子假积极，一辈子都在假装，他做了很多事情，表现了，尽管他心里不这么想，但没关系，你一直做一直做，那你就是真积极。我们不要去看他“怎么说”，我们要看他“怎么做”，要体现在行为上，要体现在结果上。所以，新兴组织的企业家，更多的是要抓经营，但在专业化管理的阶段，我们要把经营和管理要均衡，不能只抓经营，也要抓管理，因为对企业来说这是两个不同的主题。所谓经营，就是主要以客户为中心，是要改变结果的。而管理是什么？管理追求的是效率，它是以工作为中心，是我们跟低效率做斗争的一个工具，我们要依靠管理上的高效率来实现经营上的高效益。中国的企业尤其是新兴企业，经营和管理是失衡的，重经营轻管理，所以，想得都很好，但是结果都不太好。

我们讲世界一流的企业，在经营模式上差异很大，但他们在管理上的方法其实是比较一致的，业务的管理、流程的管理、人的管理的其实是一致的。那也就是说管理的方法其实是有可视性的。所以，不要认为华为那么大那么复杂，他们的管理方法不适合我们，没有这么回事，或者说你是制造业，我是服务业的，也没有这回事，管理有一定的普适性。任老板在一篇文章里说，真正战胜竞争对手的重要要素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金。他说上述三个要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目标，管理和服务的提升是中国企业走向世界级企业的必由之路。所以，我们企业家一定要多花点时间在管理提升上。

以热爱战胜恐惧

华为87年成立，到现在这么多年，已经36年了。

华为的成长有几个阶段，从早期88年到95年是野蛮生长阶段；95年到98年是自主优化阶段，那个阶段我们内部叫品管圈（QCC），自发地发拉动员工去“抓臭虫”，去改善运作过程中的一些问题，但是其实不太得法，所以我们当时把QCC戏称为“苦兮兮”，做得是很苦，但是效果不佳。那个阶段最重大的事件就是我们请人大的老师做了一个华为基本法，形成了我们的事业理论，我们知道了华为要生存，要发展，要依靠什么。所以，98年到08年，这10年间基本上就是坚定不移地去学习西方管理体系这样的一个阶段。这个阶段完成以后， 09年任老板说了一句话，就是我们不想做世界第一，我们已经走在世界第一的路上。到了09年以后，华为很多方面已经是走在前面，进入了无人区，有非常多的创新和发展。

华为组织成长的过程，是一个不断否定自己，不断变革，不断进化的一个过程。在这个过程中我们要解决两个问题，一是解决人的问题，一是解决事的问题。解决人的问题，我们的基本思路是中国式：提纲挈领，以纲领统御人心，就是《华为基本法》；解决事的问题，就是以制度为本，以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，对事不对人。经过了30年的发展，华为现在确实处在一个很好的状态，虽然说现在遭遇美国打压。经常有人也问我美国打压华为能不能扛得住？我就给他们打个比方，我说就像一个举重运动员，华为现在举出的重量其实是世界企业里面举得最重的，美国经常打压国外的企业，它可以打压中国的企业，日本的企业、德国的企业、法国的企业也一样打压，这是它的本性。但那些企业基本上打了一两年就垮掉了，受美国打压，没垮的企业确实很多。华为已经是遭受三年多的打压了，举这个东西已经举了三年多了，举得最重，时间最长，她还没有倒，但是会不会倒？因为任何一个厉害的举重运动员，你举出那个东西，要裁判吹哨才能放下来，如果裁判不吹哨，她肯定会被压制对不对？我觉得就是这样一个概念。但是不管怎么样，裁判吹不吹哨，取决于中美两个大国的博弈。但不管怎么样，华为已经很厉害了，我也希望万一华为真的受不住打压走下坡路了，怎么办？大家也不要扔掉这些管理，因为这些管理其实跟华为没关系的，它不是属于华为的，它是属于我们人类的文明的成果。华为正是因为接受了这样一些管理，接受了这样的改造，才把这个组织打造成虽然遭受美国那么强力度那么长时间的打压，她还没垮打掉，反而体现了这样一套管理体系的力量。

我们来看一组记录华为成长的照片。

这是华为办公楼的外部形象，华为最早成立的时候是一个民房，在深圳南山区，后来就搬到这个地方叫生意工业大厦，也是在南邮附近。我去华为的时候就在这楼房里，一开始是一层，后来两层。这个楼是租的。到了96年，搬到科技园著名的粤海街道卖，中国最厉害的有100多家上市公司，美国打压的企业有一多半是属于街道办的。华为建这个楼是自己买地建的，当时就碰到一个问题——命名，这个楼叫什么？一般一个企业盖了自己第一栋楼，就会叫某某总部、某某集团，华为就是让大家讨论，最后把它命名叫“华为用户服务大厦”，为什么要经过这样一个过程？其实让大家讨论的过程，虽然说是讨论这个楼的命名，最后变成了一个以客户为中心的教育会，所以最后觉得我们盖这个楼不是去炫耀的，我们是为了更好的给客户服务，所以把它叫做“华为用户服务大厦”。

下面一张图是华为坂田龙港基地，一个规模很大的基地，是99年搬进去的。那么到了08、09年，启动了松山湖基地。当然，华为在世界各地有很多分支机构。

作为一个企业家，我们看到自己的办公楼是这样一个演进过程，其实心里应该很高兴的。所以，虽然说做世界级企业很难、很累，但我们真正做成了，成就感很大，感觉就很爽。

我们再来看华的LOGO。第一个是华为04年之前的LOGO，很大，那时候同城竞争对手像中兴通讯他们请客吃饭一定会点一道菜——粉丝蒸元贝，有点像华为的LOGO。我们看那时候华为的LOGO，给人一种蓬勃向上的感觉，所以当时解释 logo的时候，任老板就说这个LOGO代表到我们公司，万众一心、蓬勃向上，就像一个青春期的少年一样，精力旺盛，但挺凌乱。01年开始，华为向海外拓展，在海外拓展的话，觉得写中文的好像不够，就酝酿要改“HUAWEI”，这个标志用的时间比较长，一直从04年用到18年。标志也从原来的“十五瓣”变成了“八瓣”，一撇一捺，它不是“发”的意思，是代表越走越宽，所以在日本发是一个很好的数字。在日本，“八”意味着茂盛。整体的颜色也是渐变色，不是只有一种颜色，字母里“E”的字体跟其他字母的字体也不一样，就意味着华为在拓展全球市场走向世界的过程中，身段很灵活，策略也很灵活。而华为面临的竞争对手都是世界级的公司，爱立信、诺基亚等，他们都在当地耕耘了几十年，政府关系很强大，客户关系也很强大，华为如果没有很灵活的策略，就很容易被他们封杀了。为什么华为不断地跟抢市场，还跟他们保持了非常好的协作关系？这其实跟华为保持了柔软的身段灵活的去应对一些事情有关系。所以，从LOGO也能表现出华为的一个价值导向。

到了18年，华为的LOGO又有了新变化，颜色是一样的，不是渐变色，字体也是一样的，就给给大家感觉到华为更有信心更努力了。正是因为这种信心和努力，见佛杀佛的气势把大家吓住了。

总的来说，华为称得上是成功的，这种成功背后的根因是什么？

我认为，一个是企业家精神，不仅任老板有企业家精神，而且整个队伍都有企业家精神，就是我们所说的狼性；另外一个是战略和组织能力不断提升，这个背后其实就是华为的企业文化。

说起华为的企业文化，有非常多的说法，每个人都在讲华为企业文化，都在讲他所理解的华为企业文化，如果我们要去体会一下华为的企业文化，那我们还是看看华为自身怎么去定义，用什么样的方式去呈现华为的企业文化。

要了解华为的企业文化，我们先看一组照片。这组照片是15、16年的时候华为大量向外面传播的照片，是华为自己认为她的企业文化是可以由这样一些照片传达出来的。

第一张照片是中科院院士——李小文，我们老一辈的大气物理学家，学术水平很高，但看上去就像一个中学物理老师。华为的文化里面有个很重要的叫“板凳要做十年冷”，就是你要耐得住寂寞。你只有耐得住寂寞，才能够把事情做好。

第二张照片，非洲刚果的博约马瀑布，渔民在那打鱼，他的网是用木藤做的，那个地方水比较急，鱼的肉质鲜美，卖得很贵，就像中国人说的刀尖舔血。在行业发展的洪流中，你要抓住那些有利的地方，有价值的地方，其实不那么容易，你需要聚精会神，你需要聚焦，一不小心就会被冲走，而华为“聚焦战略、看准方向，坚持力出一孔，利出一孔”，可以用这张照片去体现。

第三张照片可能大家比较熟悉，美国的芭蕾舞演员。当时华为的孟晚舟被加拿大滞留的时候，第一天就发这个照片出来。这个照片是15年作为华为广告片出来的。大家看过芭蕾舞，就觉得芭蕾舞很美，但这样美的舞姿背后是一个烂脚支撑的。华为现在外面看很光鲜，但就是光鲜的外表，是经过层层训练伤痕累累过来的。

最后一张照片是美国女运动员——“花蝴蝶”格里菲斯·乔伊娜，这个人很厉害，100米——世界纪录，跳远——世界纪录，4100米——世界纪录。我们去看她的成绩比第二名其实快不了多少，100米，可能也就快个0.1秒，但是这0.1秒就伟大了，第二名就没人记得了。另外一个方面，她为了快的0.1秒，其实是经过了很多常人难以忍受的艰苦训练。中国人做事有时候觉得差不多就行，在华为做事没有差不多就行，差一点都不行，就是要精益求精、追求卓越。你要有不同凡响的完美，你就要有独一无二的磨砺。

中间这一张照片是欧洲核能中心的粒子对撞机。我们讲中子很小，它占了原子核，能够爆发巨大的能量，为什么能够爆发巨大的能量？就是因为加速器，不断的加速，不断的加速供出去，产生巨大的能量。

所以，我们一个企业能够能不能爆发，就看能不能不断的加速，不断的厚积薄发，坚持目标，不断地执行战略。我们每个人总是高估我们一年能做的事情，而低估了十年能做的事情，我们觉得明年的收入能够翻番，最后发现其实做不到，但是你只要坚持，十年以后翻10倍都是可能的。当然，这中间要做很多事情。

大家现在看华为技术很厉害，但我们以前是细称了，那时候叫做华为技术有限公司，特别是早期产品问题很多，但是每年坚持研发投入，每年10%，每年10%，最开始的10%就是几百万，后来发展了，10%就变成几千万，后来10%就变成几个亿，后来几十亿几百个亿，现在的10%就是几百亿，上千亿了，这是要做积分的。

我们打造一个组织，我们知道金融最好的一个模式就是复利，利滚利，那么，对我们企业家而言，我们去构建这个组织，就是能不能让组织形成复利。当然，不是刚开始那几年，虽然复利，但是基数小，收益就不会太大，但越到后面越厉害，越到后面越爆发，从每年增加几百万到每年增加几千万，到每年增加几个亿，到每年增加几百亿，到现在美国打压之前，每年增加两三千亿。所以，我们企业要去追求组织复利。

人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面貌的时候却却步了。人们总是学华为，总是希望做华为这样的企业，总是觉得要去做像任正非这样伟大的企业家，但是一看那个芭蕾脚，那个清贫，那个危险，还要花那么长的时间，大家就却步了。

我们面临很多变革，因为这种变革会触及大家的利益，触及大家的权力，很多人会反对，所以任老板专门写过一篇文章——《不要叶公好龙》。尼采有句话说，有一种风光叫沧桑，照亮伟大前程的是苦难。没有什么随随便便能够成功的东西。这么累，这么艰辛，为什么还要义无反顾的去做？就是因为热爱，热爱战胜恐惧。

END

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