校审丨汪海 排版丨张雨薇

当前，国内经济下行，人口负增长带来消费结构性变化，经销商之间的整合大幕正在拉开。在外部如此不确定的环境下，经销商如何开辟新的生存和增长模式，成为行业内外重点关注的问题。

就生意增长这个话题，厂商的需求是不一样的，品牌商对经销商的抱怨往往是销量增长问题，经销商对品牌商的抱怨却是利润问题居多，市场现状却是有销量的产品利润很低，有利润的产品销量很低，这里面存在着矛盾和博弈。

今年上半年，我实地拜访了五十余家商贸公司的老板，走访了他们的市场，进行了深入的沟通，总结出一些优秀经销商生意增长策略，分享给大家。

要做好品牌传播策略

品牌传播策略对于很多经销商而言，认为这是品牌商应该干的事情，但实际上这是十五年前的观点。当时的市场品牌传播环境较为简单，品牌商依靠以央视“大喇叭”为代表的主流媒体，配合几场大型的消费者互动活动，便可以完成消费者认识闭环的建立。

但今非昔比，一是媒体的碎片化甚至粉尘化分散了消费者的注意力，二是缩量时代+内卷时代无数品牌商媒体传播的狂轰滥炸导致消费者早已形成“信息茧房”。

品牌深入人心的难度越来越大，单单依靠品牌商的布局无法形成有效合力，经销商必须承担起品牌的传播价值。

经销商最起码要做两件事，一是品牌的本地化传播，例如结合事件营销、跨界营销等形式，承接起品牌与消费者的线下互动；二是承接品牌商线下媒体传播建设，例如将自己的价值网点，打造成品牌形象终端（旗舰终端、钻石终端、金牌终端），刺激消费者“健忘”的神经。

要做好产品策略

产品全国一盘棋的时代早已结束，之前经销商的产品结构依靠品牌商的布局，做好跟随即可，但是现在需要结合市场的实际情况做对应的调整。

举一个例子，某品牌在河南省主销产品是A品类，但在豫北A品牌的主要竞品是当地产品B，B产品有天时、地利、人和等因素支撑，该经销商如何运营市场，是硬碰硬？还是避其锋芒？这里就需要经销商有足够的智慧去设计其经营的产品结构。

一般情况下，我会建议品牌商把产品分为这四个类型：

①战略型产品（赢得未来）

②流量型产品（赢得现在）

③利润型产品（企业生存发展根基）

④干扰型产品（改善市场竞争格局）

每一支产品都有其独特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有产品都是重点产品，那么来年的营销必然是一锅粥。

其次还有产品标签化，理想中的产品具备“三高”属性：高覆盖、高毛利、高回转。可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限，每一个象限匹配不同的产品层策略。

各产品的动销逻辑：产品的动销逻辑没有深度思考，一切的产品策略就是空洞的，什么是动销逻辑？就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或者传播产品卖点，给消费者购买的理由；

产品渠道链分级体系：渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。渠道链越长，各层架利润空间越薄，与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低，反之就会加强，但并不是越短越好，需要与现实匹配。等等均需要经销商深思熟虑。

要做好渠道策略

对于经销商而言，渠道策略相对简单一点有利于操作，将渠道简单定义为：现代渠道、流通渠道、特通渠道即可，渠道定义的颗粒度达到这个标准即可，否则颗粒度太细，就需要对应的组织去梳理，很多时候得不偿失。

就网点层面，我建议做好这几点：

一是要注意数值铺货率，即有效网点的覆盖，这里提到有效，是指业务员用有限的精力去服务价值网点，而不是贪多嚼不烂；

二是要注意加权铺货率，即高容量高势能网点，店内销量占比努力超越50%，二八原则对于销售而言很实用，聚焦就凸显出来了；

三是网点要分类管理，可以分为四大类。基础店是提款机，掌控更多的基础店是销量及品牌力提升的基石；达标店建设是有效提升单店质量的法宝；NO.1店打造是价值网点抢夺的趋势；核心店是市场制高点，不仅可以提升厂商的市场地位和竞争优势，还能够推动业务的长期发展和稳定增长。

四是充分利用数字化工具助力网点质量全面提升。

就陈列层面，我建议要重视引导式陈列和竞争式陈列。

什么是引导性陈列？简而言之就是降低消费者在货架旁做出购买抉择所用的时间，快速把产品可以满足用户的需求点呈现在犹豫性的消费者面前，这一点需要品牌商去引导设计，经销商团队去执行落地。

什么是竞争性陈列？差异化产品的重要特性，如何把自己产品的独特之处，和主要竞品对比表现出优势，是经销商陈列需要重点思考的问题。

就拜访层面，我建议重视拜访效率，结合网点销量等级差异设计科学合理的拜访周期和线路，其次是科学有效的提升拜访成功率、提升拜访订单平均SKU等等。

就动销层面，我建议关注试吃体验效果，很多经销商认为这是品牌商的事情，这些观念需要改改；其次是关注促销员组织，如何将导购分化效能提升（专职导购、兼职导购、合伙导购）进而提升动销第一生产力值得厂商共同决策。

以上做好了，经销商生意的基本盘就不会差。

要做好组织策略

经销商盈利难是现状，人力费用居高不下的支出也是商贸生意面临的最大经营困难，所以做好组织策略是经销商发展的第一关。

首先大中型商贸公司的营销管理团队的配置有几个维度可以思考：

1. 管理角度：从快消品行业角度来看，一个中层管理者有效管理人数是3-5个基层主管，基层主管有效管理人数是6-9个业务员。

2. 生意角度：一个中层管理者负责的区域至少是一个地区，生意体量相对而言较大，经销商可以根据生意体量和工作量来设定。

3. 管理组织的设定：一个中层管理者一般会配置助理，助理一般分为三类：销售行政、销售企划（有的也叫推广专员）、销售运作专员，主要根据不同的销售体量逐渐增加，一级分公司配置3个，二级配置2个，三级配置1个。原则上，管理组织人员越多，市场运营越精细化，区域竞争力越强。

其次业务薪资和销量考核挂钩机制：销量考核决定薪资待遇，薪资待遇决定组织稳定。

快消品销售团队的考核和其它行业略有不同，关注点较多，阶段性较强，最终目的是有利润的销量，考核机制决定了营销组织的稳定性，没有绝对对错，要做好此一时彼一时的匹配。

要做好消费者策略

消费者策略核心简单来说就三点：拉新、复购、客单价。换成大白话就是：引导消费者购买；驱动消费者再买、多次习惯性购买；想办法提高消费者购买的数量或金额。

消费者拉新四个核心点：拉新、留存、促活、转化。我们从产品端、市场端、运营端这三个端口来阐述如何做好拉新。

a. 产品端，顾名思义是根据产品差异化属性或者产品开发方式来实现用户拉新目的。

b. 市场端，指配合品牌商市场部或销售部的广告投放、联盟、市场活动等方式达成线下拉新指标。

c. 运营端，指配合品牌商运营部通过推广、活动策划等常见活动做好线下拉新。

经销商具体该干什么事情？我感觉有三点是基础，必须做。

要做好费用策略

很多经销商把品牌商的费用和自己的费用习惯性分得清清楚楚，就是各算各的，至于品牌商投费用价值和方向，很少去过问和关心，这是不对的。

快消品走到今天，已经不是品牌商之间的竞争了，更多的是厂商一体化的竞争。拿费用来说，应该打通使用、共同监管，避免出现费效的持续低迷。

例如：要避免出现费用策略中的常见问题。

a. 费用分批标准不合理：有的厂商按照统一费用率来分批费用的，并不是销量大户，就一定给的费用就多，关键要考量费用的价值。

b. 费用使用效率低：经销商在进行各类促销活动时，一般偏重于费用的申请，对活动的策划和过程管理比较缺乏，很多时候，钱花了，效果难出来。

c. 费用核销不及时：目前这种经销商垫付市场费用模式，存在厂家核销周期长，影响到经销商积极性的问题。

d. 费用使用效果缺少评估：很多厂商市场费用使用缺少有效评估，所以对下次活动开展就缺少了指导意义。

e. 费用变成了部分人员的灰色收入。

要做好时间推进策略

时间推进策略属于资源控制策略的一种，理解起来就是如何计划时间可以更加快速落实各种运营策略。

人的时间和精力有限，事情有轻重缓急，如何在正确的时间内做对的事情，值得每一位经销商老板去思考。

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把所有嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。

校审丨汪海 排版丨张雨薇

当前，国内经济下行，人口负增长带来消费结构性变化，经销商之间的整合大幕正在拉开。在外部如此不确定的环境下，经销商如何开辟新的生存和增长模式，成为行业内外重点关注的问题。

就生意增长这个话题，厂商的需求是不一样的，品牌商对经销商的抱怨往往是销量增长问题，经销商对品牌商的抱怨却是利润问题居多，市场现状却是有销量的产品利润很低，有利润的产品销量很低，这里面存在着矛盾和博弈。

今年上半年，我实地拜访了五十余家商贸公司的老板，走访了他们的市场，进行了深入的沟通，总结出一些优秀经销商生意增长策略，分享给大家。

要做好品牌传播策略

品牌传播策略对于很多经销商而言，认为这是品牌商应该干的事情，但实际上这是十五年前的观点。当时的市场品牌传播环境较为简单，品牌商依靠以央视“大喇叭”为代表的主流媒体，配合几场大型的消费者互动活动，便可以完成消费者认识闭环的建立。

但今非昔比，一是媒体的碎片化甚至粉尘化分散了消费者的注意力，二是缩量时代+内卷时代无数品牌商媒体传播的狂轰滥炸导致消费者早已形成“信息茧房”。

品牌深入人心的难度越来越大，单单依靠品牌商的布局无法形成有效合力，经销商必须承担起品牌的传播价值。

经销商最起码要做两件事，一是品牌的本地化传播，例如结合事件营销、跨界营销等形式，承接起品牌与消费者的线下互动；二是承接品牌商线下媒体传播建设，例如将自己的价值网点，打造成品牌形象终端（旗舰终端、钻石终端、金牌终端），刺激消费者“健忘”的神经。

要做好产品策略

产品全国一盘棋的时代早已结束，之前经销商的产品结构依靠品牌商的布局，做好跟随即可，但是现在需要结合市场的实际情况做对应的调整。

举一个例子，某品牌在河南省主销产品是A品类，但在豫北A品牌的主要竞品是当地产品B，B产品有天时、地利、人和等因素支撑，该经销商如何运营市场，是硬碰硬？还是避其锋芒？这里就需要经销商有足够的智慧去设计其经营的产品结构。

一般情况下，我会建议品牌商把产品分为这四个类型：

①战略型产品（赢得未来）

②流量型产品（赢得现在）

③利润型产品（企业生存发展根基）

④干扰型产品（改善市场竞争格局）

每一支产品都有其独特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有产品都是重点产品，那么来年的营销必然是一锅粥。

其次还有产品标签化，理想中的产品具备“三高”属性：高覆盖、高毛利、高回转。可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限，每一个象限匹配不同的产品层策略。

各产品的动销逻辑：产品的动销逻辑没有深度思考，一切的产品策略就是空洞的，什么是动销逻辑？就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或者传播产品卖点，给消费者购买的理由；

产品渠道链分级体系：渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。渠道链越长，各层架利润空间越薄，与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低，反之就会加强，但并不是越短越好，需要与现实匹配。等等均需要经销商深思熟虑。

要做好渠道策略

对于经销商而言，渠道策略相对简单一点有利于操作，将渠道简单定义为：现代渠道、流通渠道、特通渠道即可，渠道定义的颗粒度达到这个标准即可，否则颗粒度太细，就需要对应的组织去梳理，很多时候得不偿失。

就网点层面，我建议做好这几点：

一是要注意数值铺货率，即有效网点的覆盖，这里提到有效，是指业务员用有限的精力去服务价值网点，而不是贪多嚼不烂；

二是要注意加权铺货率，即高容量高势能网点，店内销量占比努力超越50%，二八原则对于销售而言很实用，聚焦就凸显出来了；

三是网点要分类管理，可以分为四大类。基础店是提款机，掌控更多的基础店是销量及品牌力提升的基石；达标店建设是有效提升单店质量的法宝；NO.1店打造是价值网点抢夺的趋势；核心店是市场制高点，不仅可以提升厂商的市场地位和竞争优势，还能够推动业务的长期发展和稳定增长。

四是充分利用数字化工具助力网点质量全面提升。

就陈列层面，我建议要重视引导式陈列和竞争式陈列。

什么是引导性陈列？简而言之就是降低消费者在货架旁做出购买抉择所用的时间，快速把产品可以满足用户的需求点呈现在犹豫性的消费者面前，这一点需要品牌商去引导设计，经销商团队去执行落地。

什么是竞争性陈列？差异化产品的重要特性，如何把自己产品的独特之处，和主要竞品对比表现出优势，是经销商陈列需要重点思考的问题。

就拜访层面，我建议重视拜访效率，结合网点销量等级差异设计科学合理的拜访周期和线路，其次是科学有效的提升拜访成功率、提升拜访订单平均SKU等等。

就动销层面，我建议关注试吃体验效果，很多经销商认为这是品牌商的事情，这些观念需要改改；其次是关注促销员组织，如何将导购分化效能提升（专职导购、兼职导购、合伙导购）进而提升动销第一生产力值得厂商共同决策。

以上做好了，经销商生意的基本盘就不会差。

要做好组织策略

经销商盈利难是现状，人力费用居高不下的支出也是商贸生意面临的最大经营困难，所以做好组织策略是经销商发展的第一关。

首先大中型商贸公司的营销管理团队的配置有几个维度可以思考：

1. 管理角度：从快消品行业角度来看，一个中层管理者有效管理人数是3-5个基层主管，基层主管有效管理人数是6-9个业务员。

2. 生意角度：一个中层管理者负责的区域至少是一个地区，生意体量相对而言较大，经销商可以根据生意体量和工作量来设定。

3. 管理组织的设定：一个中层管理者一般会配置助理，助理一般分为三类：销售行政、销售企划（有的也叫推广专员）、销售运作专员，主要根据不同的销售体量逐渐增加，一级分公司配置3个，二级配置2个，三级配置1个。原则上，管理组织人员越多，市场运营越精细化，区域竞争力越强。

其次业务薪资和销量考核挂钩机制：销量考核决定薪资待遇，薪资待遇决定组织稳定。

快消品销售团队的考核和其它行业略有不同，关注点较多，阶段性较强，最终目的是有利润的销量，考核机制决定了营销组织的稳定性，没有绝对对错，要做好此一时彼一时的匹配。

要做好消费者策略

消费者策略核心简单来说就三点：拉新、复购、客单价。换成大白话就是：引导消费者购买；驱动消费者再买、多次习惯性购买；想办法提高消费者购买的数量或金额。

消费者拉新四个核心点：拉新、留存、促活、转化。我们从产品端、市场端、运营端这三个端口来阐述如何做好拉新。

a. 产品端，顾名思义是根据产品差异化属性或者产品开发方式来实现用户拉新目的。

b. 市场端，指配合品牌商市场部或销售部的广告投放、联盟、市场活动等方式达成线下拉新指标。

c. 运营端，指配合品牌商运营部通过推广、活动策划等常见活动做好线下拉新。

经销商具体该干什么事情？我感觉有三点是基础，必须做。

要做好费用策略

很多经销商把品牌商的费用和自己的费用习惯性分得清清楚楚，就是各算各的，至于品牌商投费用价值和方向，很少去过问和关心，这是不对的。

快消品走到今天，已经不是品牌商之间的竞争了，更多的是厂商一体化的竞争。拿费用来说，应该打通使用、共同监管，避免出现费效的持续低迷。

例如：要避免出现费用策略中的常见问题。

a. 费用分批标准不合理：有的厂商按照统一费用率来分批费用的，并不是销量大户，就一定给的费用就多，关键要考量费用的价值。

b. 费用使用效率低：经销商在进行各类促销活动时，一般偏重于费用的申请，对活动的策划和过程管理比较缺乏，很多时候，钱花了，效果难出来。

c. 费用核销不及时：目前这种经销商垫付市场费用模式，存在厂家核销周期长，影响到经销商积极性的问题。

d. 费用使用效果缺少评估：很多厂商市场费用使用缺少有效评估，所以对下次活动开展就缺少了指导意义。

e. 费用变成了部分人员的灰色收入。

要做好时间推进策略

时间推进策略属于资源控制策略的一种，理解起来就是如何计划时间可以更加快速落实各种运营策略。

人的时间和精力有限，事情有轻重缓急，如何在正确的时间内做对的事情，值得每一位经销商老板去思考。

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把所有嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。