特别需要强调的是，每个人都或多或少地有服从、防卫、控制的一面，这源于人的生存本能。我们无法要求人成为圣人，要坦然地接受他人，并发挥其本性的优势，扬长避短，反可使之变成自我发展的资源。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”他坚持“战略始于人才”，亲自参与面试前125名管理人员候选人。

奈飞创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）认为，组织需要保持超高的人才密度。管理者要运用情景管理而不是控制管理的方法，这样才能使组织充满活力和自由。因此，奈飞做的最重要一件事，即为每一个岗位寻找最合适的人。

雷军极其重视识人用人，为了找到“对的人”，会花非常多的时间与候选人沟通。在小米创立最初的半年，他将自己工作中80%的时间都用在找人上。当时，雷军把候选人列了一张表，一一打去电话。每次打电话，他都会先介绍自己是谁、想干什么事，并询问对方能不能给自己15分钟在电话里聊一聊，以及是否能与对方一起喝杯咖啡、吃个饭。其中一位候选人，在两个月里与雷军及其团队谈了17次，平均每次10小时。对于极其重要的人，雷军不是三顾茅庐，而是“三十顾茅庐”，他相信只要诚意到了，对方一定会来。

市值超过3000亿美元的全球日化龙头宝洁在人才管理上声名远播，也是最佳雇主排行榜上的“钉子户”。在业务场景日益复杂的全球文化背景下，如何打造一支具有战斗力的团队，以快速响应消费者的需求，是极具挑战性的课题。宝洁的策略是：广撒网，严筛选，寻找最能胜任岗位的人。宝洁在招聘时不仅要通过笔试考察候选人的推理能力，还会做压力测试，以考察对方的应变能力。在接下来的面试环节中，由人力资源部门负责考察候选人与公司文化的契合度，由用人单位安排资深经理人采取一对一或三对一的模式与其进行深度面谈，主要考察综合知识、技能，以及团队精神和自我学习成长能力等。

任正非说：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”华为的核心竞争力，就是对人才的管理，懂得识人用人，建立科学有效的人才“选用育留”机制。

张一鸣在创办字节跳动的前10年中，曾面试过2000名年轻人，如此大量的面试，加上他聪明好学，不断复盘，使他积累了极有价值的识人经验。他提出，优秀的年轻人都有这5大特质：有好奇心、乐观、不甘平庸、能延迟满足、对重要的事情有判断力。

通用汽车第8任总裁艾尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P.Sloan），以知人善任而闻名，被誉为“世界第一位成功的职业经理人”。斯隆先生并不是一个很有耐心的人，但对于人事任命问题，总是反复斟酌，从来不贸然做出轻率的决定。有人向他请教用人的秘诀，他回答：“没什么秘诀，只不过我认为自己首先想到的那个人可能是错误的人选，就把整个思考过程和分析过程重复几遍，再做最终决定。”

有一天跟徐扬生校长聊天，他说“管理”的英文单词是manage，以“man”（人）开头，暗示管理者眼中要有“人”。我觉得很妙，接着想到“man”后面跟着“age”（年龄、时间），这说明管理者需要时间的历练。

亚马逊创始人贝佐斯曾说：“在亚马逊，最重要的决策，就是招人。”这恰恰是亚马逊能在电商、云计算等不同领域构建强大竞争优势的关键所在。

巴菲特管理的伯克希尔·哈撒韦公司，是世界顶级的多元化投资集团，业绩骄人，其股价哪怕跌掉99%，也能跑赢“标普500”指数。他的“价值投资”理念广为人知，但很多人不知道价值投资的背后，其实是巴菲特独特的识人用人理念。

伯克希尔·哈撒韦公司共有70多家子公司，但其总部只有25名员工，包括巴菲特的长期秘书。遍布全美各地的子公司，各有一名CEO，都直接向巴菲特汇报。巴菲特奉行极简和分权的管理风格，他认为，成果最佳的运营方式往往是让高水平的人在不受约束的情况下工作。

“不受约束的工作”，首先得要求这个人诚信正直，因此巴菲特选CEO非常慎重。一旦选定，他就会绝对放权，绝不参与管理，也从不去各个子公司实地考察。他的原则是：既然选择了这些CEO，就由他们自行决策。CEO每年和巴菲特见面一次，每月定期书面汇报就可以。

了解一个人是否诚信，尚且需要花时间去验证；看一个人是否具备足够的能力去领导组织，就需要更长时间了。如果不是通过长期观察和试炼，匆忙、随意地“点”个人接班，那简直就与算卦人“相面”、老虎机上赌博无异。让我们再看看巴菲特如何选择自己的继任者。

在2023年5月伯克希尔·哈撒韦公司股东大会上，巴菲特公布了自己的接班人组合——阿吉特·杰恩（Ajit Jain）、格雷格·阿贝尔（Greg Abel）。这两个名字对大众来说颇为陌生，不过，他们已是久经考验，至少在公布之日的8年前，即2015年，巴菲特就已选定此二人，且在致股东信中公布了。

2015年2月，在伯克希尔·哈撒韦公司2014年致全体股东的信中，有一篇题为《过去与未来：副董事长致辞》的文章。文中，芒格总结了伯克希尔·哈撒韦公司过去50年的成功经验：

如果巴菲特即将卸任，他的接班人可不是什么“平庸之辈”。我只说说两位：阿吉特·杰恩、格雷格·阿贝尔。两人的能力久经考验，业绩有目共睹；往小了说，实属“世界一流”，让我说，堪称“世界顶尖”。在一些重要的方面，与巴菲特相比，每位都是更出色的高管。

相对而言，做事的水平容易辨别，做人的品质就较难甄别。“路遥知马力，日久见人心”，需要多观察，多了解。可从不同角度了解上级、下级、平级、前雇主等，不要仅凭一面之缘、几次谈话，就轻易下论断。识人是大事，遇大事，要静不要急，不要急于肯定或否定一个人，识人能力是在不断地与人打交道、观察人的过程中提升的。

很多人误以为企业最难的工作是攻克技术难关，其实选人用人比技术工作还要难，因为人的性格、能力各异，千变万化。相比产品研发、销售策略制定等工作，人事决策更加费神耗时，领导者识人用人的经验和能力的提升更非一日之功。

END

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特别需要强调的是，每个人都或多或少地有服从、防卫、控制的一面，这源于人的生存本能。我们无法要求人成为圣人，要坦然地接受他人，并发挥其本性的优势，扬长避短，反可使之变成自我发展的资源。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”他坚持“战略始于人才”，亲自参与面试前125名管理人员候选人。

奈飞创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）认为，组织需要保持超高的人才密度。管理者要运用情景管理而不是控制管理的方法，这样才能使组织充满活力和自由。因此，奈飞做的最重要一件事，即为每一个岗位寻找最合适的人。

雷军极其重视识人用人，为了找到“对的人”，会花非常多的时间与候选人沟通。在小米创立最初的半年，他将自己工作中80%的时间都用在找人上。当时，雷军把候选人列了一张表，一一打去电话。每次打电话，他都会先介绍自己是谁、想干什么事，并询问对方能不能给自己15分钟在电话里聊一聊，以及是否能与对方一起喝杯咖啡、吃个饭。其中一位候选人，在两个月里与雷军及其团队谈了17次，平均每次10小时。对于极其重要的人，雷军不是三顾茅庐，而是“三十顾茅庐”，他相信只要诚意到了，对方一定会来。

市值超过3000亿美元的全球日化龙头宝洁在人才管理上声名远播，也是最佳雇主排行榜上的“钉子户”。在业务场景日益复杂的全球文化背景下，如何打造一支具有战斗力的团队，以快速响应消费者的需求，是极具挑战性的课题。宝洁的策略是：广撒网，严筛选，寻找最能胜任岗位的人。宝洁在招聘时不仅要通过笔试考察候选人的推理能力，还会做压力测试，以考察对方的应变能力。在接下来的面试环节中，由人力资源部门负责考察候选人与公司文化的契合度，由用人单位安排资深经理人采取一对一或三对一的模式与其进行深度面谈，主要考察综合知识、技能，以及团队精神和自我学习成长能力等。

任正非说：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”华为的核心竞争力，就是对人才的管理，懂得识人用人，建立科学有效的人才“选用育留”机制。

张一鸣在创办字节跳动的前10年中，曾面试过2000名年轻人，如此大量的面试，加上他聪明好学，不断复盘，使他积累了极有价值的识人经验。他提出，优秀的年轻人都有这5大特质：有好奇心、乐观、不甘平庸、能延迟满足、对重要的事情有判断力。

通用汽车第8任总裁艾尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P.Sloan），以知人善任而闻名，被誉为“世界第一位成功的职业经理人”。斯隆先生并不是一个很有耐心的人，但对于人事任命问题，总是反复斟酌，从来不贸然做出轻率的决定。有人向他请教用人的秘诀，他回答：“没什么秘诀，只不过我认为自己首先想到的那个人可能是错误的人选，就把整个思考过程和分析过程重复几遍，再做最终决定。”

有一天跟徐扬生校长聊天，他说“管理”的英文单词是manage，以“man”（人）开头，暗示管理者眼中要有“人”。我觉得很妙，接着想到“man”后面跟着“age”（年龄、时间），这说明管理者需要时间的历练。

亚马逊创始人贝佐斯曾说：“在亚马逊，最重要的决策，就是招人。”这恰恰是亚马逊能在电商、云计算等不同领域构建强大竞争优势的关键所在。

巴菲特管理的伯克希尔·哈撒韦公司，是世界顶级的多元化投资集团，业绩骄人，其股价哪怕跌掉99%，也能跑赢“标普500”指数。他的“价值投资”理念广为人知，但很多人不知道价值投资的背后，其实是巴菲特独特的识人用人理念。

伯克希尔·哈撒韦公司共有70多家子公司，但其总部只有25名员工，包括巴菲特的长期秘书。遍布全美各地的子公司，各有一名CEO，都直接向巴菲特汇报。巴菲特奉行极简和分权的管理风格，他认为，成果最佳的运营方式往往是让高水平的人在不受约束的情况下工作。

“不受约束的工作”，首先得要求这个人诚信正直，因此巴菲特选CEO非常慎重。一旦选定，他就会绝对放权，绝不参与管理，也从不去各个子公司实地考察。他的原则是：既然选择了这些CEO，就由他们自行决策。CEO每年和巴菲特见面一次，每月定期书面汇报就可以。

了解一个人是否诚信，尚且需要花时间去验证；看一个人是否具备足够的能力去领导组织，就需要更长时间了。如果不是通过长期观察和试炼，匆忙、随意地“点”个人接班，那简直就与算卦人“相面”、老虎机上赌博无异。让我们再看看巴菲特如何选择自己的继任者。

在2023年5月伯克希尔·哈撒韦公司股东大会上，巴菲特公布了自己的接班人组合——阿吉特·杰恩（Ajit Jain）、格雷格·阿贝尔（Greg Abel）。这两个名字对大众来说颇为陌生，不过，他们已是久经考验，至少在公布之日的8年前，即2015年，巴菲特就已选定此二人，且在致股东信中公布了。

2015年2月，在伯克希尔·哈撒韦公司2014年致全体股东的信中，有一篇题为《过去与未来：副董事长致辞》的文章。文中，芒格总结了伯克希尔·哈撒韦公司过去50年的成功经验：

如果巴菲特即将卸任，他的接班人可不是什么“平庸之辈”。我只说说两位：阿吉特·杰恩、格雷格·阿贝尔。两人的能力久经考验，业绩有目共睹；往小了说，实属“世界一流”，让我说，堪称“世界顶尖”。在一些重要的方面，与巴菲特相比，每位都是更出色的高管。

相对而言，做事的水平容易辨别，做人的品质就较难甄别。“路遥知马力，日久见人心”，需要多观察，多了解。可从不同角度了解上级、下级、平级、前雇主等，不要仅凭一面之缘、几次谈话，就轻易下论断。识人是大事，遇大事，要静不要急，不要急于肯定或否定一个人，识人能力是在不断地与人打交道、观察人的过程中提升的。

很多人误以为企业最难的工作是攻克技术难关，其实选人用人比技术工作还要难，因为人的性格、能力各异，千变万化。相比产品研发、销售策略制定等工作，人事决策更加费神耗时，领导者识人用人的经验和能力的提升更非一日之功。

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