20年，孵化了120家企业，这家叫CyberAgent的日本企业究竟做对了什么？
全员创业，终生雇佣，鼓励内部员工结婚……很多重要的细节性的管理理念跟国内当下流行的做法很不一样，这些背后究竟有何深意？
曾在CyberAgent有过5年工作经历的吴文蔚，近日在创投营内部做了详尽的解读，干货满满，分享给你。
栏目 | 混沌创新评论
讲述 | 吴文蔚
混沌创投营三期学员
20年，发展了120家公司，如此靠谱的“全员创业”模式是怎样开创出来的？
我今天就给各位介绍下日本创业型互联网上市公司的代表——CyberAgent。
1
上市18年，开辟4条曲线
先来看下这家公司的特点：
1）2年即上市
它于1998年成立，靠做互联网广告代理起家，几乎是跟国内新浪搜狐同一批发展起来，2年后即登陆东京证交所主板。
彼时，创始人藤田晋年仅26岁，成为当时日本最年轻的上市公司社长。
✦ Tips：藤田晋
1973年出生于日本福井县。青山学院大学经营学院毕业，1997年进入 Intelligence公司，1998年离职，创立Cyber Agent（2000年上市）。
其后，他通过灵活的手腕达成了与日本多家SNS大厂的合作，其管理能力曾一度被认为仅次于日本软银的孙正义。
与同时代的创业者不同，藤田晋对企业创新力要求极高，并且拥有与大手笔的并购交易划清界限，追求独立成长的经营风格。
将近20年后的今天，CyberAgent的市值达到7千多亿日元，排在日本互联网上市企业的第八位。
2）铁三角
目前，CyberAgent的核心业务就是铁三角，广告+游戏+媒体，其他就是非常多的创新业务。
如果有必要，CyberAgent 会把不超过年利润的40%，投入新的核心业务。
3）四条曲线
如上图，综观CyberAgent的发展，你会发现它一共跨越了四条曲线：从最早的卖PC网络广告到转型网络媒体（Ameba Blog），然后再到做移动互联网和游戏，再到做视频媒体(Abema TV)。
看这张运维表，左面是收入，右边是营业利润。铁三角中，占比最大的是广告，游戏居中，媒体虽然占的不高，但是有用户群，养着其他业务。
另外还有一个185亿日元的亏损，占到了2017年利润的40%左右，这块全是投到第四曲线——视频业务中去了。
不过，即便如此，2018年，藤田晋又再次追加了41%投资（2017年投资200亿日元），他说：
Abema TV是第三支柱的关键，准备用10年做好。
目前，第四曲线Abema TV 已得到资本市场认同，CyberAgent的市值增长110%至74亿美金（截至2017年）。
2
四大成长引擎
目前为止，CyberAgent通过内部创业和成立JV（合资企业）的形式，已累计孵化了120家Startup（初创企业），可谓已经成为日本创业型互联网上市公司的代表。
那么，是什么推动了CyberAgent四条曲线的跨越式发展？我总结为四大成长引擎：
一、多层次的全员创业制度
为什么要培养大量创业型的人才？
我们知道，创业的失败率是非常高的，但你失败次数多了总有成功的机会，而且，即便你不成功，你去加入其他核心曲线也能更好的干倒别人。
因为我是拿一个创业型的管理层跟别人执行层的管理层去打，这其实是一种类似降维打击的策略。
所以，在CyberAgent，从CEO到集团的高管到中层到下面的基础员工，所有人都在做创业型的工作。
CyberAgent历史上一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人尚未入职就已经内定为子公司CEO 。
40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零。那还不如趁早培养CEO经验。
——曾山哲人（CyberAgent人力资源负责人）
大量创业型人才为第二曲线提供人才库，支持公司突破非连续性。比如，自下而上长出的游戏板块，市场占有额13%，贡献集团年利润的55% 。
具体怎么实行全员创业呢？主要涉及两个方面：
首先，不同职业层级，做不同类型的创业。
在CyberAgent，CEO亲自去做决定集团命运，不能失败的重大业务；集团董事级别的高管，每个人都要去创建对集团有重大影响的新业务；如果是中层，就会在现有的几大业务板块里去做一些新的分支，然后新人来做各种各样的业务。
其次，不同的层级，匹配不同的制度。
1）热身赛，即全员参加的创业大赛，主要功能是育人。
举个例子，比如员工与中层干部的新业务提案大赛，只需要1张A4纸或1页PPT的材料，每年都会收到1000份提案，但遗憾的是，10年里诞生的项目一个都没留下来。
为什么呢？新业务的提案人与负责人是同一人，因为管理者的经验不足，虽然是好的提案最后也没有产生好的结果。
正如克里斯坦森所说：
潜在的破坏性创新业务通常规模很小。但是他们的策略不够明确，又必须尽快赚钱，这样做出的决策经常让新业务“不入天堂则下地狱”，而这些业务组织内部都缺乏正确做决定的流程，管理者的决策水平直接决定了业务存亡。
不过，这些遗憾也没有关系，虽然没有大的直接成果，但是为高管与CEO主导创立的新业务提供了大量创业型人才。
2）联赛，Top 8高管间的组队参加的创业比赛，主要功能是打破形而上学的禁闭。
这就是CyberAgent最著名的明日会议，集团里面最牛B的8个核心高管，大家一起来PK创业的主意，然后自己组团。
每年2次，年累计会有40-60份提案，而且提案最低要有数亿日元的影响，将来可能有几百亿日元的影响。
重要的是，这里面有一些很有意思的要求，值得你好好体味：
①我提出创业的主意必须跟我无关。
为什么？
因为如果你一只手在自己的业务里面，你不太可能长出新的东西，但如果别人来进攻，抢了我的地盘，我会很没面子，这就逼着我把我自己的地盘给抢回来。
②创业的这个新业务，我必须带的人不是我自己的部下，而是其他那些人的部下抽签决定。
所以这是一个跨部门，跨思维的融合，有利于打破自身的所知障。
3）决赛，Top 8高管，每2年更新1次，每次更换2人，促进组织的新陈代谢。
更换目的完全出于公司需求，选择最符合公司核心战略的8人，以突破非连续性为第一目标。
注意，当选的人不一定是最优秀的，落选的人不一定业绩差。
二、全面的资源流动体系
要管理数量庞大的Startup（初创公司），需要全面的Startup与人力资源流动体系，辅以公司层面的支持，从而实现资源的最优配置。
具体怎么做呢？我分三个方面来讲：
1）Startup的流动
对于设立2年以内，没有收益的Startup，公司设定了升级与退出的评级机制。
①持续1年半在Seed轮，或者毛利率连续三个季度减少的Startup，要撤退；
②Startup 组合而成CAJJJ。公司内部评定CAJJJ估值，根据估值确定升级，达到升级标准，可升级至CAJJ。
③CAJJ根据营业利润确定升降级。撤退或者撤换CEO的标准是连续两个季度收入与营业利润降低。
总而言之，公司每年会进行2次业务盘点，退出重复的与无用的业务，优化资源配置。
2）人力资源的流动。
无论成功或失败，员工都可以在体系内继续参与创业。
而对于不愿意在目前Startup工作的员工，公司内部猎头每个月根据问卷调查和各业务招人情况，帮助员工实行快乐转岗。
3）公司层面的支持。
在CyberAgent，所有Startup都会获得以下三项支持：
①一名集团Top 8高管，提供指导意见
②在后台支持部门成立专门的项目组
③每月25家Startup管理团队聚会，交流成功与失败经验
总之，在CyberAgent，Startup生存5年的概率是50%，而行业的平均水平才是20% 。
三、创始人All in核心业务
接下来，我们再来看另外一个问题，有了制度保障，有了集团高管的加持，就一定能保证公司找到第二曲线吗？
不。
历史上，大部分成功的第二曲线，几乎都是由公司创始人亲自参与并完成。
在众多的公司当中，那些成功地捕捉到了随后的几波潮流，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理破坏性业务时，绝大多数仍由公司的创始人操刀。
创始人在应对破坏性创新时处于优势地位，因为他们不仅具有必要的掌控大局的能力，同时也有自信心为追求破坏性机会，跳过已经确立的流程。职业经理人在推进那些看似违反组织中大多数人直觉的破坏性举措时，往往会面临重重困难。
——克莱顿 克里斯坦森
在CyberAgent，第二曲线媒体业务以及第四曲线视频业务就是由创始人藤田晋亲自完成。
✦ 案例：
Ameba Blog（第二曲线）的成功
Ameba Blog这个业务2004年就开始做，但做了三年也没做成，主要有三点原因：
1）文化上的非连续性。
销售的文化和工程文化高度不兼容，大家互相不买账。
而且，CyberAgent的第一曲线是广告业务，写内容的都是TO B 思维，但现在要构建一个媒体，转到TO C，很难。
2）KPI上的非连续性。
销售导向转成以PV（页面浏览量）导向，本身也很难。
3）组织架构的非连续性：
Top 8高管中，Ameba只占1席，权限不够；广告销售部门认为Ameba是烧钱部门，所以支持力度并不大；新员工目标是成为Top Sales ，不愿意加入Ameba。
所以CEO藤田晋接手的时候，只干了一件事：All in！
具体的表现有：
1）内外公告“2年内做不到盈利就离开自己一手创办的公司”；
2）所有IR（上市公司投资者Investor Relation）会议上只回答Ameba相关的问题，其他业务问题由CFO回答；
3）担任Ameba的负责人+ CTO，取消与Ameba无关的一切活动；
4）每天写Blog，监测用户体验；
5）重建管理团队，抽调执行力优秀的新人；
6）建立工程师文化，搬到Ameba办公，穿T恤衫，改变西装式的销售文化；
7）明确KPI，坚持Blog上不放广告，只看PV。
真正做到这些，非常不容易。后来，媒体业务终于做起来了：
Ameba Blog的月PV方面，2008年30亿，2009年100亿，2010年200亿，2011年300亿; 2010年盈利，2011年实现了68亿日元的利润，从而最终让CyberAgent从网络广告代理跨越到网络媒体的第二曲线。
四、独特的企业文化
文化，真正决定了一家企业到底能走多远。
全员创业的模式让CyberAgent陷入了企业分配资源的困局：
优先分配资源给创新业务，往往无法维持现有的毛利率；过大的企业规模，面临着被淘汰的风险。
所以，CyberAgent的解决之道是什么呢？推崇小即是美的文化。
具体的措施如下：
1）建立大量不同成本结构的Startup，避免因为低毛利率扼杀破坏性创新；
2）同一业务群根据产品、用户、媒介、技术细分市场，成立不同的Startup，降低阙值（因为公司小了，所有大公司看不上的小机会startup层面可以做）。
举个例子，同一业务群（媒体），根据产品形态成立不同的Startup 。
此外，另外一个问题是，如果企业里面要有一个非常成功的全员创业氛围，你必须对员工充分宽松，所以，CyberAgent的核心策略是珍惜员工，主要表现在以下4个方面：
1）终生雇佣。不管你干的怎么样，你都要留在我这边，你干的时间越长，奖励就越多。而且，公司还鼓励内部结婚。
藤田晋说，既然你们大家都终生在我这里来做，如果你们夫妻一起在这里做，你对我公司的归属感会更高。
2）新人欢迎。如果有一个新人加入的话，公司会在他的工位上挂一个很大的气球，气球上写上他的名字。
3）成就表彰。任何一个团队只要在内部的PK中达到第一名，就会在整个办公室里贴满这个团队成员的海报，类似于明星，你可以想象一下这个效果。
3）包容失败。如果你做的第一家公司失败了，没有关系，我再给你启动资金，你在我的体系里做第二家公司，如果第二家子公司做败了，再做第三家。
但是唯一不能做的事情就是你离开我，而去加入我的竞争对手那里，这是绝对不允许的。
为此，藤田晋还专门写了一篇文章去痛骂了这样的一个下属，并给出了理由，很有意思，推荐你好好读下，信的原文如下：
我对希望辞职者“暴怒”的理由
藤田晋
前几天，某个年轻员工突然说要辞去CyberAgent的工作，然后就跑去歇剩余的带薪休假了，我听到后就“暴怒”了。把“社长很生气”的传言在公司内扩散，很有目的的“怒”了一下。
当前员工已超3000，有人辞职是家常便饭，当然不会一一去生气。总是一边想着同伴又减少了很遗憾，一边默默进行手续，以良好的情绪将人送走。那么为什么这回我会暴怒呢？
因为那个年轻员工将自己负责创立的新业务放下不管，突然像辞掉打工一样跑掉了。他接到了换工作的邀请，并认为这份Offer“对自己来说是最后的机会”，非常自我中心的思考。他优先考虑“把握机会”这种个人理由，把工作半途而废，将同事员和生意伙伴扔在一边，我无法轻易原谅。
而且他还处在“第二次机会”之中。该员工以前的失败曾给公司带来数以亿计的损失，我们给了他第二次的机会。因为CyberAgent有“给挑战失败者第二次机会”的价值观。我们将失败员工的经验被视为公司的资产，并认为本人也可活用那些经验，不定什么时候就能将失败弥补回来。但这回被这样弃之不顾，这一价值观的维持就变得很危险了。
还有1个生气的理由，那个人是被竞争对手挖了墙角。我从十几年前就对竞争对手互挖墙脚感到十分生气，这还要说到2000年前后。
当时是“互联网泡沫”时代，我们从好几个行业的竞业大公司中挖了很多次人，但不论是在哪个行业中，业内第1的企业和第2名以下的企业的反应都形成了鲜明对比。我们挖墙脚时，业内第1位的公司气到对跳槽的员工和我们下达“禁止出入”令的地步。反之，第2位以下的公司则是“就算离职了也保持良好关系”、“借此机会没准还能让各公司间产生新的联动”的宽容态度。
这样的态度虽然看上去非常好，但当时我注意到——这样的“天真”正是第1位与第2位及以下公司的差距所在。当时第1位暴怒的公司，到现在依旧坚守着行业的头名。
从长远来看，好公司要拥有持续性。
为达到这一目标，必须要有“优秀的人才不能让给竞争对手”这样毅然决然的态度。从当时意识到这件事之后，我即使被人说成“不宽容”，也要在员工被同行竞争对手挖走时“暴怒”一下。
其实这回也不是因为憎恨辞职员工才暴怒。说实话我觉得自己干的事情挺可怜，但即便如此，处于这个领导大量员工的立场之上，为了组织的未来，必须采取这种毅然的态度。
事实上，我让自己暴怒的传言在公司内传开获得了很大的效果。其实我还算是个性格温和的人，很少在公司内发火。但经营者总会面临各种各样的问题，面对这些问题必须考虑是“可以有”还是“不能有”。
不光是这回的事情，为了展现公司价值观和态度的“杀一儆百”，在经营上我认为是有必要的。
想想看，以上所有这些做法是不是跟国内是完全相反的？处处不一样，值得你好好琢磨一下。
综合以上，我将CyberAgent发展的成功经验总结为RPFC模型，如下：
总之，我讲CyberAgent的这个案例，是想说明什么呢？
简单说就是，如果有一个企业自己有非常好的内部创业文化，从各个层面都有创新的支持，CEO本身掏大钱砸这个，从而构成非常好的竞争门槛，别人可能很难进入。
当然，也希望你能在这个案例中体悟到更多。（完）
封面图来源：摄图网
编辑：早餐君
20年，孵化了120家企业，这家叫CyberAgent的日本企业究竟做对了什么？
全员创业，终生雇佣，鼓励内部员工结婚……很多重要的细节性的管理理念跟国内当下流行的做法很不一样，这些背后究竟有何深意？
曾在CyberAgent有过5年工作经历的吴文蔚，近日在创投营内部做了详尽的解读，干货满满，分享给你。
栏目 | 混沌创新评论
讲述 | 吴文蔚
混沌创投营三期学员
20年，发展了120家公司，如此靠谱的“全员创业”模式是怎样开创出来的？
我今天就给各位介绍下日本创业型互联网上市公司的代表——CyberAgent。
1
上市18年，开辟4条曲线
先来看下这家公司的特点：
1）2年即上市
它于1998年成立，靠做互联网广告代理起家，几乎是跟国内新浪搜狐同一批发展起来，2年后即登陆东京证交所主板。
彼时，创始人藤田晋年仅26岁，成为当时日本最年轻的上市公司社长。
✦ Tips：藤田晋
1973年出生于日本福井县。青山学院大学经营学院毕业，1997年进入 Intelligence公司，1998年离职，创立Cyber Agent（2000年上市）。
其后，他通过灵活的手腕达成了与日本多家SNS大厂的合作，其管理能力曾一度被认为仅次于日本软银的孙正义。
与同时代的创业者不同，藤田晋对企业创新力要求极高，并且拥有与大手笔的并购交易划清界限，追求独立成长的经营风格。
将近20年后的今天，CyberAgent的市值达到7千多亿日元，排在日本互联网上市企业的第八位。
2）铁三角
目前，CyberAgent的核心业务就是铁三角，广告+游戏+媒体，其他就是非常多的创新业务。
如果有必要，CyberAgent 会把不超过年利润的40%，投入新的核心业务。
3）四条曲线
如上图，综观CyberAgent的发展，你会发现它一共跨越了四条曲线：从最早的卖PC网络广告到转型网络媒体（Ameba Blog），然后再到做移动互联网和游戏，再到做视频媒体(Abema TV)。
看这张运维表，左面是收入，右边是营业利润。铁三角中，占比最大的是广告，游戏居中，媒体虽然占的不高，但是有用户群，养着其他业务。
另外还有一个185亿日元的亏损，占到了2017年利润的40%左右，这块全是投到第四曲线——视频业务中去了。
不过，即便如此，2018年，藤田晋又再次追加了41%投资（2017年投资200亿日元），他说：
Abema TV是第三支柱的关键，准备用10年做好。
目前，第四曲线Abema TV 已得到资本市场认同，CyberAgent的市值增长110%至74亿美金（截至2017年）。
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四大成长引擎
目前为止，CyberAgent通过内部创业和成立JV（合资企业）的形式，已累计孵化了120家Startup（初创企业），可谓已经成为日本创业型互联网上市公司的代表。
那么，是什么推动了CyberAgent四条曲线的跨越式发展？我总结为四大成长引擎：
一、多层次的全员创业制度
为什么要培养大量创业型的人才？
我们知道，创业的失败率是非常高的，但你失败次数多了总有成功的机会，而且，即便你不成功，你去加入其他核心曲线也能更好的干倒别人。
因为我是拿一个创业型的管理层跟别人执行层的管理层去打，这其实是一种类似降维打击的策略。
所以，在CyberAgent，从CEO到集团的高管到中层到下面的基础员工，所有人都在做创业型的工作。
CyberAgent历史上一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人尚未入职就已经内定为子公司CEO 。
40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零。那还不如趁早培养CEO经验。
——曾山哲人（CyberAgent人力资源负责人）
大量创业型人才为第二曲线提供人才库，支持公司突破非连续性。比如，自下而上长出的游戏板块，市场占有额13%，贡献集团年利润的55% 。
具体怎么实行全员创业呢？主要涉及两个方面：
首先，不同职业层级，做不同类型的创业。
在CyberAgent，CEO亲自去做决定集团命运，不能失败的重大业务；集团董事级别的高管，每个人都要去创建对集团有重大影响的新业务；如果是中层，就会在现有的几大业务板块里去做一些新的分支，然后新人来做各种各样的业务。
其次，不同的层级，匹配不同的制度。
1）热身赛，即全员参加的创业大赛，主要功能是育人。
举个例子，比如员工与中层干部的新业务提案大赛，只需要1张A4纸或1页PPT的材料，每年都会收到1000份提案，但遗憾的是，10年里诞生的项目一个都没留下来。
为什么呢？新业务的提案人与负责人是同一人，因为管理者的经验不足，虽然是好的提案最后也没有产生好的结果。
正如克里斯坦森所说：
潜在的破坏性创新业务通常规模很小。但是他们的策略不够明确，又必须尽快赚钱，这样做出的决策经常让新业务“不入天堂则下地狱”，而这些业务组织内部都缺乏正确做决定的流程，管理者的决策水平直接决定了业务存亡。
不过，这些遗憾也没有关系，虽然没有大的直接成果，但是为高管与CEO主导创立的新业务提供了大量创业型人才。
2）联赛，Top 8高管间的组队参加的创业比赛，主要功能是打破形而上学的禁闭。
这就是CyberAgent最著名的明日会议，集团里面最牛B的8个核心高管，大家一起来PK创业的主意，然后自己组团。
每年2次，年累计会有40-60份提案，而且提案最低要有数亿日元的影响，将来可能有几百亿日元的影响。
重要的是，这里面有一些很有意思的要求，值得你好好体味：
①我提出创业的主意必须跟我无关。
为什么？
因为如果你一只手在自己的业务里面，你不太可能长出新的东西，但如果别人来进攻，抢了我的地盘，我会很没面子，这就逼着我把我自己的地盘给抢回来。
②创业的这个新业务，我必须带的人不是我自己的部下，而是其他那些人的部下抽签决定。
所以这是一个跨部门，跨思维的融合，有利于打破自身的所知障。
3）决赛，Top 8高管，每2年更新1次，每次更换2人，促进组织的新陈代谢。
更换目的完全出于公司需求，选择最符合公司核心战略的8人，以突破非连续性为第一目标。
注意，当选的人不一定是最优秀的，落选的人不一定业绩差。
二、全面的资源流动体系
要管理数量庞大的Startup（初创公司），需要全面的Startup与人力资源流动体系，辅以公司层面的支持，从而实现资源的最优配置。
具体怎么做呢？我分三个方面来讲：
1）Startup的流动
对于设立2年以内，没有收益的Startup，公司设定了升级与退出的评级机制。
①持续1年半在Seed轮，或者毛利率连续三个季度减少的Startup，要撤退；
②Startup 组合而成CAJJJ。公司内部评定CAJJJ估值，根据估值确定升级，达到升级标准，可升级至CAJJ。
③CAJJ根据营业利润确定升降级。撤退或者撤换CEO的标准是连续两个季度收入与营业利润降低。
总而言之，公司每年会进行2次业务盘点，退出重复的与无用的业务，优化资源配置。
2）人力资源的流动。
无论成功或失败，员工都可以在体系内继续参与创业。
而对于不愿意在目前Startup工作的员工，公司内部猎头每个月根据问卷调查和各业务招人情况，帮助员工实行快乐转岗。
3）公司层面的支持。
在CyberAgent，所有Startup都会获得以下三项支持：
①一名集团Top 8高管，提供指导意见
②在后台支持部门成立专门的项目组
③每月25家Startup管理团队聚会，交流成功与失败经验
总之，在CyberAgent，Startup生存5年的概率是50%，而行业的平均水平才是20% 。
三、创始人All in核心业务
接下来，我们再来看另外一个问题，有了制度保障，有了集团高管的加持，就一定能保证公司找到第二曲线吗？
不。
历史上，大部分成功的第二曲线，几乎都是由公司创始人亲自参与并完成。
在众多的公司当中，那些成功地捕捉到了随后的几波潮流，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理破坏性业务时，绝大多数仍由公司的创始人操刀。
创始人在应对破坏性创新时处于优势地位，因为他们不仅具有必要的掌控大局的能力，同时也有自信心为追求破坏性机会，跳过已经确立的流程。职业经理人在推进那些看似违反组织中大多数人直觉的破坏性举措时，往往会面临重重困难。
——克莱顿 克里斯坦森
在CyberAgent，第二曲线媒体业务以及第四曲线视频业务就是由创始人藤田晋亲自完成。
✦ 案例：
Ameba Blog（第二曲线）的成功
Ameba Blog这个业务2004年就开始做，但做了三年也没做成，主要有三点原因：
1）文化上的非连续性。
销售的文化和工程文化高度不兼容，大家互相不买账。
而且，CyberAgent的第一曲线是广告业务，写内容的都是TO B 思维，但现在要构建一个媒体，转到TO C，很难。
2）KPI上的非连续性。
销售导向转成以PV（页面浏览量）导向，本身也很难。
3）组织架构的非连续性：
Top 8高管中，Ameba只占1席，权限不够；广告销售部门认为Ameba是烧钱部门，所以支持力度并不大；新员工目标是成为Top Sales ，不愿意加入Ameba。
所以CEO藤田晋接手的时候，只干了一件事：All in！
具体的表现有：
1）内外公告“2年内做不到盈利就离开自己一手创办的公司”；
2）所有IR（上市公司投资者Investor Relation）会议上只回答Ameba相关的问题，其他业务问题由CFO回答；
3）担任Ameba的负责人+ CTO，取消与Ameba无关的一切活动；
4）每天写Blog，监测用户体验；
5）重建管理团队，抽调执行力优秀的新人；
6）建立工程师文化，搬到Ameba办公，穿T恤衫，改变西装式的销售文化；
7）明确KPI，坚持Blog上不放广告，只看PV。
真正做到这些，非常不容易。后来，媒体业务终于做起来了：
Ameba Blog的月PV方面，2008年30亿，2009年100亿，2010年200亿，2011年300亿; 2010年盈利，2011年实现了68亿日元的利润，从而最终让CyberAgent从网络广告代理跨越到网络媒体的第二曲线。
四、独特的企业文化
文化，真正决定了一家企业到底能走多远。
全员创业的模式让CyberAgent陷入了企业分配资源的困局：
优先分配资源给创新业务，往往无法维持现有的毛利率；过大的企业规模，面临着被淘汰的风险。
所以，CyberAgent的解决之道是什么呢？推崇小即是美的文化。
具体的措施如下：
1）建立大量不同成本结构的Startup，避免因为低毛利率扼杀破坏性创新；
2）同一业务群根据产品、用户、媒介、技术细分市场，成立不同的Startup，降低阙值（因为公司小了，所有大公司看不上的小机会startup层面可以做）。
举个例子，同一业务群（媒体），根据产品形态成立不同的Startup 。
此外，另外一个问题是，如果企业里面要有一个非常成功的全员创业氛围，你必须对员工充分宽松，所以，CyberAgent的核心策略是珍惜员工，主要表现在以下4个方面：
1）终生雇佣。不管你干的怎么样，你都要留在我这边，你干的时间越长，奖励就越多。而且，公司还鼓励内部结婚。
藤田晋说，既然你们大家都终生在我这里来做，如果你们夫妻一起在这里做，你对我公司的归属感会更高。
2）新人欢迎。如果有一个新人加入的话，公司会在他的工位上挂一个很大的气球，气球上写上他的名字。
3）成就表彰。任何一个团队只要在内部的PK中达到第一名，就会在整个办公室里贴满这个团队成员的海报，类似于明星，你可以想象一下这个效果。
3）包容失败。如果你做的第一家公司失败了，没有关系，我再给你启动资金，你在我的体系里做第二家公司，如果第二家子公司做败了，再做第三家。
但是唯一不能做的事情就是你离开我，而去加入我的竞争对手那里，这是绝对不允许的。
为此，藤田晋还专门写了一篇文章去痛骂了这样的一个下属，并给出了理由，很有意思，推荐你好好读下，信的原文如下：
我对希望辞职者“暴怒”的理由
藤田晋
前几天，某个年轻员工突然说要辞去CyberAgent的工作，然后就跑去歇剩余的带薪休假了，我听到后就“暴怒”了。把“社长很生气”的传言在公司内扩散，很有目的的“怒”了一下。
当前员工已超3000，有人辞职是家常便饭，当然不会一一去生气。总是一边想着同伴又减少了很遗憾，一边默默进行手续，以良好的情绪将人送走。那么为什么这回我会暴怒呢？
因为那个年轻员工将自己负责创立的新业务放下不管，突然像辞掉打工一样跑掉了。他接到了换工作的邀请，并认为这份Offer“对自己来说是最后的机会”，非常自我中心的思考。他优先考虑“把握机会”这种个人理由，把工作半途而废，将同事员和生意伙伴扔在一边，我无法轻易原谅。
而且他还处在“第二次机会”之中。该员工以前的失败曾给公司带来数以亿计的损失，我们给了他第二次的机会。因为CyberAgent有“给挑战失败者第二次机会”的价值观。我们将失败员工的经验被视为公司的资产，并认为本人也可活用那些经验，不定什么时候就能将失败弥补回来。但这回被这样弃之不顾，这一价值观的维持就变得很危险了。
还有1个生气的理由，那个人是被竞争对手挖了墙角。我从十几年前就对竞争对手互挖墙脚感到十分生气，这还要说到2000年前后。
当时是“互联网泡沫”时代，我们从好几个行业的竞业大公司中挖了很多次人，但不论是在哪个行业中，业内第1的企业和第2名以下的企业的反应都形成了鲜明对比。我们挖墙脚时，业内第1位的公司气到对跳槽的员工和我们下达“禁止出入”令的地步。反之，第2位以下的公司则是“就算离职了也保持良好关系”、“借此机会没准还能让各公司间产生新的联动”的宽容态度。
这样的态度虽然看上去非常好，但当时我注意到——这样的“天真”正是第1位与第2位及以下公司的差距所在。当时第1位暴怒的公司，到现在依旧坚守着行业的头名。
从长远来看，好公司要拥有持续性。
为达到这一目标，必须要有“优秀的人才不能让给竞争对手”这样毅然决然的态度。从当时意识到这件事之后，我即使被人说成“不宽容”，也要在员工被同行竞争对手挖走时“暴怒”一下。
其实这回也不是因为憎恨辞职员工才暴怒。说实话我觉得自己干的事情挺可怜，但即便如此，处于这个领导大量员工的立场之上，为了组织的未来，必须采取这种毅然的态度。
事实上，我让自己暴怒的传言在公司内传开获得了很大的效果。其实我还算是个性格温和的人，很少在公司内发火。但经营者总会面临各种各样的问题，面对这些问题必须考虑是“可以有”还是“不能有”。
不光是这回的事情，为了展现公司价值观和态度的“杀一儆百”，在经营上我认为是有必要的。
想想看，以上所有这些做法是不是跟国内是完全相反的？处处不一样，值得你好好琢磨一下。
综合以上，我将CyberAgent发展的成功经验总结为RPFC模型，如下：
总之，我讲CyberAgent的这个案例，是想说明什么呢？
简单说就是，如果有一个企业自己有非常好的内部创业文化，从各个层面都有创新的支持，CEO本身掏大钱砸这个，从而构成非常好的竞争门槛，别人可能很难进入。
当然，也希望你能在这个案例中体悟到更多。（完）
封面图来源：摄图网
编辑：早餐君
