8月已过半，Q3季度也刚刚好过半。

但很多人都跟我讲，业务难，生意难，很多指标都不达预期。

我认为，复杂多变的商业环境下，公司领导必须要深入一线，躬身入局，才有可能打到粮食。

什么是“一线”呢？

就是离公司业务最近的地方，离客户最近的地方，离竞争最近的地方，离钱最近的地方。

你看，业务、客户、竞争、钱，都是关系到公司生死存亡的要害之处。

一个领导，尤其是高层领导，如果不能深入到这样的“一线”去，那怎么干好业务呢？

但现实情况却是，很多公司的高管，天天坐在办公室里，然后指手画脚。

一旦拿不到结果，他就会说：

“明明我的战略这么清楚，为什么你还是干不出来？”  

“我都说了怎么做，就这么简单的事情，你都做不好？”

最后，他只会认为是下属的能力不行，是下属的执行力差。

事实真是这样吗？  

他在办公室里，做决策，搞战略，觉得非常正确，非常可行。

但其实他的战略决策跟市场脱节，跟客户脱节，跟团队员工脱节，根本落不下去。

作为领导，你必须要深入一线，将局外人的角色，转变成一个身体力行的角色。

这样才能看清问题，看到机会，找到体感。

就像曾国藩说的那样：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀（希望）。”

如何真正做到深入一线？

核心就是要“身、心、脑”都在一线。我们一个个来讲。

1.“身”在一线：以身作则带头冲

你的身体是要在一线的，而不是在办公室里发号施令。

员工都是心如明镜的，上面不冲，却要下面的人卖命，那是不可能的。

他们可能会迫于压力，装作努力卖命的样子，但他只是在敷衍。你想要的执行力不会到位，你想要的结果也拿不到。

只有你带头探了险，踩了坑，排了难，并且仍然不达目的决不罢休，员工才会看到你的决心，才有可能被你点燃。

有些公司高层，他把“高”理解为高高在上遥控指挥，他永远在开内部会议，只听下属PPT汇报，一级遥控一级，一级敷衍一级。

这样的人，怎么能调动团队呢？怎么能做好业务呢？

我自己就曾亲手开除过一个高管。

他来自于大厂，毕业于顶尖名校，有着非常好的工作履历，但我毅然决然地开掉了他。

为什么？

因为我才发现，这个高管根本不能躬身入局，每一天晚上都占用下属五个小时的时间，一直开会。

他不冲在前面解决问题，也不能帮下属拿到结果，在会议上，还要表现老板的威严，团队80%的人都跑掉了。

如果你不能以身作则，不能躬身入局，自己做不到，却要求下属，是难以服众的。

领导一定要以身作则，永远都要第一个冲在前面。

只有你的行为、作风、为人，能得到员工的认可，他才会相信你，从而使众人行。

2.“心”在一线：关心一线员工

有的领导，身体是在一线了，但他只是跑到前线去亮个相，装个样，然后就再也看不见他了。

这就心不在一线，他不关心一线员工，不了解他们的状态，不在意他们的悲喜。

当高层的心不在一线时，一线的心也就不在业务上。

所以，你不但要身在一线，还要心在一线，核心有两个点。

第一个，要关心一线员工的状态。

一线在前面战斗，状态是第一位的。

但是，他们的状态，又恰恰很容易受到外部因素的影响而波动。

因为，他们面对的是生猛的竞争对手，是越来越挑剔的客户。

竞争对手把单子抢了，客户给冷脸了，销售业绩上不去了，都会让扑在一线的员工心情遇冷，状态变差。

况且，还有各种隐形的公司内部斗争，让他们内外受气。

这个时候，你作为领导，要懂得“闻味道”，及时察觉到他们状态的变化。

以前马总（马云）出差回来，第一件事就是跑上跑下，每一个分公司，每一栋楼他全部跑一遍，跑完后，就开会，及时指出问题，激发状态。

员工的问题都会写在脸上的，叫做相由心生，他们什么状态，团队什么氛围，你看看员工的脸就知道了。

所以我建议你，一定要抽出时间和基层的员工聊一聊。慢慢地，你一定会了解你之前不知道的情况。

第二个，要保护好打粮食的员工。

一线，是真刀实枪在前面肉搏的，是实实在在打粮食的人。

打仗的士兵一般胆子比较大，也很容易负伤。

胆子大，有血性，敢做事，他才能在残酷的竞争中打到粮食。

但也正因为他敢做事，所以比一般人经历的失败会更多，犯的错也会更多。

这时候，你作为领导，一定要保护好在前面打粮食的员工。

你要有适当的容错机制，也要提前想好合适的兜底制度。

核心就是不能让在一线拼命的员工，还要时刻担心身后安不安全，更不能因为他们一个项目做失败了而背黑锅到底。

所谓打妖怪你去，背黑锅我来，说的就是领导要关心一线，要敢于担当。

3.“脑”在一线：站在一线想问题

就是你想问题的时候，做战略的时候，要站在一线的角度去思考。

否则，你做出的所有决策、战略，都是空中楼阁，空洞无物，无法落地。

第一个，对一线业务要敏感。

你要深入市场，深入客户，及时看到外部环境的变化，永远要比别人更敏感地看到机会。

当你能够敏锐地感觉到趋势的变化，能够掌好舵，就不会翻船。

另一方面，当你遇到难题时，业务遇到卡点时，当你不知道怎么干时，你也要敏感地察觉出来，并且第一时间去一线找答案、找方法。

正如稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。

创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升，这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。

一句话，你要躬身入局，要走到现场去，用眼睛去发现问题，用耳朵去倾听不同的声音，用嘴巴去问问题，用手去触摸产品的功能，用鼻子去捕捉异常。

要做到真正的深入一线，就不要怕两脚沾泥。

第二个，做战略的时候，要考虑到一线的执行。

很多领导，常常抱怨下属执行力差。

但其实，执行是一个战术问题，更是一个战略问题。大部分的执行不到位，都是因为上面的战略有问题。

比如，你拍了个目标，飞在天上，所有人都认为这个目标完不成。

可你根本不考虑一线的实际情况，就是往下压。

果然，目标没完成，你去质问为什么结果不好？然后就会听到大量的理由和接口。

你看，做战略如果不考虑一线的执行，不了解业务背后的逻辑，一线就会反过来敷衍你，用形式主义对抗你。

只有脑子时刻想着一线的业务和执行，执行才能到位，业务才能干好。

总之，做领导，一定要深入一线。你要身在一线，以身作则带头冲；心在一线，关心一线员工；脑在一线，站在一线想问题。

8月已过半，Q3季度也刚刚好过半。

但很多人都跟我讲，业务难，生意难，很多指标都不达预期。

我认为，复杂多变的商业环境下，公司领导必须要深入一线，躬身入局，才有可能打到粮食。

什么是“一线”呢？

就是离公司业务最近的地方，离客户最近的地方，离竞争最近的地方，离钱最近的地方。

你看，业务、客户、竞争、钱，都是关系到公司生死存亡的要害之处。

一个领导，尤其是高层领导，如果不能深入到这样的“一线”去，那怎么干好业务呢？

但现实情况却是，很多公司的高管，天天坐在办公室里，然后指手画脚。

一旦拿不到结果，他就会说：

“明明我的战略这么清楚，为什么你还是干不出来？”  

“我都说了怎么做，就这么简单的事情，你都做不好？”

最后，他只会认为是下属的能力不行，是下属的执行力差。

事实真是这样吗？  

他在办公室里，做决策，搞战略，觉得非常正确，非常可行。

但其实他的战略决策跟市场脱节，跟客户脱节，跟团队员工脱节，根本落不下去。

作为领导，你必须要深入一线，将局外人的角色，转变成一个身体力行的角色。

这样才能看清问题，看到机会，找到体感。

就像曾国藩说的那样：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀（希望）。”

如何真正做到深入一线？

核心就是要“身、心、脑”都在一线。我们一个个来讲。

1.“身”在一线：以身作则带头冲

你的身体是要在一线的，而不是在办公室里发号施令。

员工都是心如明镜的，上面不冲，却要下面的人卖命，那是不可能的。

他们可能会迫于压力，装作努力卖命的样子，但他只是在敷衍。你想要的执行力不会到位，你想要的结果也拿不到。

只有你带头探了险，踩了坑，排了难，并且仍然不达目的决不罢休，员工才会看到你的决心，才有可能被你点燃。

有些公司高层，他把“高”理解为高高在上遥控指挥，他永远在开内部会议，只听下属PPT汇报，一级遥控一级，一级敷衍一级。

这样的人，怎么能调动团队呢？怎么能做好业务呢？

我自己就曾亲手开除过一个高管。

他来自于大厂，毕业于顶尖名校，有着非常好的工作履历，但我毅然决然地开掉了他。

为什么？

因为我才发现，这个高管根本不能躬身入局，每一天晚上都占用下属五个小时的时间，一直开会。

他不冲在前面解决问题，也不能帮下属拿到结果，在会议上，还要表现老板的威严，团队80%的人都跑掉了。

如果你不能以身作则，不能躬身入局，自己做不到，却要求下属，是难以服众的。

领导一定要以身作则，永远都要第一个冲在前面。

只有你的行为、作风、为人，能得到员工的认可，他才会相信你，从而使众人行。

2.“心”在一线：关心一线员工

有的领导，身体是在一线了，但他只是跑到前线去亮个相，装个样，然后就再也看不见他了。

这就心不在一线，他不关心一线员工，不了解他们的状态，不在意他们的悲喜。

当高层的心不在一线时，一线的心也就不在业务上。

所以，你不但要身在一线，还要心在一线，核心有两个点。

第一个，要关心一线员工的状态。

一线在前面战斗，状态是第一位的。

但是，他们的状态，又恰恰很容易受到外部因素的影响而波动。

因为，他们面对的是生猛的竞争对手，是越来越挑剔的客户。

竞争对手把单子抢了，客户给冷脸了，销售业绩上不去了，都会让扑在一线的员工心情遇冷，状态变差。

况且，还有各种隐形的公司内部斗争，让他们内外受气。

这个时候，你作为领导，要懂得“闻味道”，及时察觉到他们状态的变化。

以前马总（马云）出差回来，第一件事就是跑上跑下，每一个分公司，每一栋楼他全部跑一遍，跑完后，就开会，及时指出问题，激发状态。

员工的问题都会写在脸上的，叫做相由心生，他们什么状态，团队什么氛围，你看看员工的脸就知道了。

所以我建议你，一定要抽出时间和基层的员工聊一聊。慢慢地，你一定会了解你之前不知道的情况。

第二个，要保护好打粮食的员工。

一线，是真刀实枪在前面肉搏的，是实实在在打粮食的人。

打仗的士兵一般胆子比较大，也很容易负伤。

胆子大，有血性，敢做事，他才能在残酷的竞争中打到粮食。

但也正因为他敢做事，所以比一般人经历的失败会更多，犯的错也会更多。

这时候，你作为领导，一定要保护好在前面打粮食的员工。

你要有适当的容错机制，也要提前想好合适的兜底制度。

核心就是不能让在一线拼命的员工，还要时刻担心身后安不安全，更不能因为他们一个项目做失败了而背黑锅到底。

所谓打妖怪你去，背黑锅我来，说的就是领导要关心一线，要敢于担当。

3.“脑”在一线：站在一线想问题

就是你想问题的时候，做战略的时候，要站在一线的角度去思考。

否则，你做出的所有决策、战略，都是空中楼阁，空洞无物，无法落地。

第一个，对一线业务要敏感。

你要深入市场，深入客户，及时看到外部环境的变化，永远要比别人更敏感地看到机会。

当你能够敏锐地感觉到趋势的变化，能够掌好舵，就不会翻船。

另一方面，当你遇到难题时，业务遇到卡点时，当你不知道怎么干时，你也要敏感地察觉出来，并且第一时间去一线找答案、找方法。

正如稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。

创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升，这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。

一句话，你要躬身入局，要走到现场去，用眼睛去发现问题，用耳朵去倾听不同的声音，用嘴巴去问问题，用手去触摸产品的功能，用鼻子去捕捉异常。

要做到真正的深入一线，就不要怕两脚沾泥。

第二个，做战略的时候，要考虑到一线的执行。

很多领导，常常抱怨下属执行力差。

但其实，执行是一个战术问题，更是一个战略问题。大部分的执行不到位，都是因为上面的战略有问题。

比如，你拍了个目标，飞在天上，所有人都认为这个目标完不成。

可你根本不考虑一线的实际情况，就是往下压。

果然，目标没完成，你去质问为什么结果不好？然后就会听到大量的理由和接口。

你看，做战略如果不考虑一线的执行，不了解业务背后的逻辑，一线就会反过来敷衍你，用形式主义对抗你。

只有脑子时刻想着一线的业务和执行，执行才能到位，业务才能干好。

总之，做领导，一定要深入一线。你要身在一线，以身作则带头冲；心在一线，关心一线员工；脑在一线，站在一线想问题。