2026年上半年，亚瑟士销售额同比增长32.7%，达到5344.83亿日元，归属于母公司股东的净利润增长53.3%，达到821.71亿日元。收入涨了约三成，净利润增速却超过了一半。
运动品牌能出现这样的利润弹性，一般是因为产品提价、热门单品放量、直营渠道占比提高，或是各项费用的增长速度跑慢于营收，但亚瑟士在销售规模快速扩张时，库存反而比2025年底减少了42亿日元。
截至2026年6月，亚瑟士不同品类的库存周转节奏差异显著。专业跑步产品周转天数为100天，网球排球这类竞技运动产品90天，服装达到165天，SportStyle生活线仅76天，鬼塚虎则高达214天，最高和最低的周转天数相差近三倍。
亚瑟士没有给全公司设置统一的库存压降指标，而是将业务拆分成五个独立的板块。各个品类可以自行规划生产和销售渠道，找到适配的库存节奏。这种分品类管理的模式，也清晰划分了责任边界，不管是缺货损失还是打折清库存，都可以追溯到同一条业务线。
这项改革从2019年开始，历经七年才逐步显现成效。亚瑟士不断调整货品结构，提高高单价正价款的占比，需要打折出清的库存随之减少。
当然，库存优化不是净利润大幅增长的唯一因素，但这个按品类差异化管理库存的体系，是品牌在收入上行周期里撬动利润弹性的重要支撑。
01
十多个系统，算不清一盘生意
2018年，亚瑟士销售额同比下降3.4%，达到3866.62亿日元，营业利润大幅下跌46.3%，全年净亏损203.28亿日元。这是亚瑟士时隔约二十年再次出现年度净亏损。
当时的亚瑟士已经拥有GEL-KAYANO、GEL-NIMBUS等成熟的经典跑鞋系列，鬼塚虎也还在增长。问题是，品牌没办法把产品优势，转化成利润。
品牌按职能和区域分割运营，产品部门负责研发设计，生产部门下达生产订单，供应链统筹交付，各地销售团队负责售卖。各部门信息孤立，只对自己分管的环节负责。
一款鞋款销售不及预期时，产品端会归咎于销售没能传递产品价值，销售团队又会认为产品不符合当地市场。区域团队为了冲营收指标，还会追加订货，但货品滞销带来的库存积压、折价损失和利润亏损，最终都要由集团承担。这些权责错配的矛盾，根源在于数据体系的支撑不足。
现任亚瑟士总裁兼首席运营官富永光幸在2018年加入公司时，亚瑟士在全球同时运行十多个相互独立的企业管理系统。各个区域统计销售、库存和利润的标准各不相同，数据没办法打通。
总部很难实时跟进货品流转情况，只能拿到汇总后的销售额和库存数据，既无法掌握一批货的销售地点和成交价格，也难以定位商品滞销真实的原因。
在这之前，亚瑟士选择靠扩张来拉动增长。品牌不断开出直营门店、拓宽产品线、加码市场投入，原本希望规模做大之后，能够摊薄各项开支。
但2016到2018年的业绩表现和预期相悖，销售额从3991亿日元下滑到3867亿日元，营业利润率从6.4%跌到2.7%。当初为拉动增长扩建门店，反倒变成了难以消化的成本。
库存积压是组织失衡的表现，制定生产计划的团队无需为销售表现负责，前端销售不用承担库存风险，库存管理方又缺少产品数据支撑。在这种局面下，就算需求预测模型做得再精准，也很难扭转最终的经营状态。
02
管住库存，也就守住了价格
把库存按品类拆分管理之后，最直观的成效是折扣幅度得到了控制。运动品牌想要拉高营收其实并不难，只要增加产能，向经销商铺更多的货，再通过奥特莱斯和促销活动清掉滞销库存，账面销售额就能上涨。可这种增长方式容易形成恶性循环，长期损害品牌价值。
经销商发现旧款经常打折，下一季订货就会趋于保守。消费者也会等着降价，不愿意原价购买新品。品牌为了保住收入规模，只能继续增加产能，加大促销力度，最后不断累积库存，换来的却是越来越差的营收。
亚瑟士在改革之前，部分产品线和线下门店就已经陷入这样的怪圈里。
推行分品类管理之后，各品类负责人需要跟踪商品最终的成交售价。总部同步调整运营策略，一边精简低价SKU、收紧促销力度，调整亏损门店，一边重新分配供货资源，优先保障高端跑鞋、专业跑步门店以及增长潜力突出的潮流产品线的货源供给。这一系列优化的成果最先反映在毛利率上。
2023年，亚瑟士的毛利率为52%，2024年上涨到55.8%，2026年上半年进一步提升到57.3%，同期营业利润率达到22.5%，相比去年同期提高了2.4个百分点。
亚瑟士在财报里解释，毛利率改善主要来自定价策略和产品结构优化。也就是说，品牌的增长不只是销量扩张，高价产品的销售占比不断提高，需要打折清仓的货品变少，共同推高了盈利水平。
2026年上半年，亚瑟士的销售额增长32.7%，毛利润增长34.1%。与此同时，销售及管理费用仅上涨26.1%，增速低于营收，带动营业利润增长48.5%。
这是一个环环相扣的盈利闭环。品牌按品类独立规划，减少生产预判失误，让库存供给贴合市场需求，滞销货品随之减少。滞销库存压力下降后，品牌不需要大幅打折清货，商品均价和毛利率都得以抬升。加上营收增速高于固定费用的增长速度，最终利润的涨幅显著超过收入涨幅。
说到底，库存管控本质上是价格和产品结构的管控。亚瑟士这个案例证明了，品牌完全可以摆脱对折扣促销的依赖，走出一条健康的增长路径。当滞销货得到控制，高价产品的销售占比稳步提升，利润增速超过营收增速，就是品类化运营的直接收益。
2026年上半年，亚瑟士销售额同比增长32.7%，达到5344.83亿日元，归属于母公司股东的净利润增长53.3%，达到821.71亿日元。收入涨了约三成，净利润增速却超过了一半。
运动品牌能出现这样的利润弹性，一般是因为产品提价、热门单品放量、直营渠道占比提高，或是各项费用的增长速度跑慢于营收，但亚瑟士在销售规模快速扩张时，库存反而比2025年底减少了42亿日元。
截至2026年6月，亚瑟士不同品类的库存周转节奏差异显著。专业跑步产品周转天数为100天，网球排球这类竞技运动产品90天，服装达到165天，SportStyle生活线仅76天，鬼塚虎则高达214天，最高和最低的周转天数相差近三倍。
亚瑟士没有给全公司设置统一的库存压降指标，而是将业务拆分成五个独立的板块。各个品类可以自行规划生产和销售渠道，找到适配的库存节奏。这种分品类管理的模式，也清晰划分了责任边界，不管是缺货损失还是打折清库存，都可以追溯到同一条业务线。
这项改革从2019年开始，历经七年才逐步显现成效。亚瑟士不断调整货品结构，提高高单价正价款的占比，需要打折出清的库存随之减少。
当然，库存优化不是净利润大幅增长的唯一因素，但这个按品类差异化管理库存的体系，是品牌在收入上行周期里撬动利润弹性的重要支撑。
01
十多个系统，算不清一盘生意
2018年，亚瑟士销售额同比下降3.4%，达到3866.62亿日元，营业利润大幅下跌46.3%，全年净亏损203.28亿日元。这是亚瑟士时隔约二十年再次出现年度净亏损。
当时的亚瑟士已经拥有GEL-KAYANO、GEL-NIMBUS等成熟的经典跑鞋系列，鬼塚虎也还在增长。问题是，品牌没办法把产品优势，转化成利润。
品牌按职能和区域分割运营，产品部门负责研发设计，生产部门下达生产订单，供应链统筹交付，各地销售团队负责售卖。各部门信息孤立，只对自己分管的环节负责。
一款鞋款销售不及预期时，产品端会归咎于销售没能传递产品价值，销售团队又会认为产品不符合当地市场。区域团队为了冲营收指标，还会追加订货，但货品滞销带来的库存积压、折价损失和利润亏损，最终都要由集团承担。这些权责错配的矛盾，根源在于数据体系的支撑不足。
现任亚瑟士总裁兼首席运营官富永光幸在2018年加入公司时，亚瑟士在全球同时运行十多个相互独立的企业管理系统。各个区域统计销售、库存和利润的标准各不相同，数据没办法打通。
总部很难实时跟进货品流转情况，只能拿到汇总后的销售额和库存数据，既无法掌握一批货的销售地点和成交价格，也难以定位商品滞销真实的原因。
在这之前，亚瑟士选择靠扩张来拉动增长。品牌不断开出直营门店、拓宽产品线、加码市场投入，原本希望规模做大之后，能够摊薄各项开支。
但2016到2018年的业绩表现和预期相悖，销售额从3991亿日元下滑到3867亿日元，营业利润率从6.4%跌到2.7%。当初为拉动增长扩建门店，反倒变成了难以消化的成本。
库存积压是组织失衡的表现，制定生产计划的团队无需为销售表现负责，前端销售不用承担库存风险，库存管理方又缺少产品数据支撑。在这种局面下，就算需求预测模型做得再精准，也很难扭转最终的经营状态。
02
管住库存，也就守住了价格
把库存按品类拆分管理之后，最直观的成效是折扣幅度得到了控制。运动品牌想要拉高营收其实并不难，只要增加产能，向经销商铺更多的货，再通过奥特莱斯和促销活动清掉滞销库存，账面销售额就能上涨。可这种增长方式容易形成恶性循环，长期损害品牌价值。
经销商发现旧款经常打折，下一季订货就会趋于保守。消费者也会等着降价，不愿意原价购买新品。品牌为了保住收入规模，只能继续增加产能，加大促销力度，最后不断累积库存，换来的却是越来越差的营收。
亚瑟士在改革之前，部分产品线和线下门店就已经陷入这样的怪圈里。
推行分品类管理之后，各品类负责人需要跟踪商品最终的成交售价。总部同步调整运营策略，一边精简低价SKU、收紧促销力度，调整亏损门店，一边重新分配供货资源，优先保障高端跑鞋、专业跑步门店以及增长潜力突出的潮流产品线的货源供给。这一系列优化的成果最先反映在毛利率上。
2023年，亚瑟士的毛利率为52%，2024年上涨到55.8%，2026年上半年进一步提升到57.3%，同期营业利润率达到22.5%，相比去年同期提高了2.4个百分点。
亚瑟士在财报里解释，毛利率改善主要来自定价策略和产品结构优化。也就是说，品牌的增长不只是销量扩张，高价产品的销售占比不断提高，需要打折清仓的货品变少，共同推高了盈利水平。
2026年上半年，亚瑟士的销售额增长32.7%，毛利润增长34.1%。与此同时，销售及管理费用仅上涨26.1%，增速低于营收，带动营业利润增长48.5%。
这是一个环环相扣的盈利闭环。品牌按品类独立规划，减少生产预判失误，让库存供给贴合市场需求，滞销货品随之减少。滞销库存压力下降后，品牌不需要大幅打折清货，商品均价和毛利率都得以抬升。加上营收增速高于固定费用的增长速度，最终利润的涨幅显著超过收入涨幅。
说到底，库存管控本质上是价格和产品结构的管控。亚瑟士这个案例证明了，品牌完全可以摆脱对折扣促销的依赖，走出一条健康的增长路径。当滞销货得到控制，高价产品的销售占比稳步提升，利润增速超过营收增速，就是品类化运营的直接收益。
