岗位基本信息
岗位名称：酒店集团营运副总裁 / 营运VP（Operations VP）。
所属组织：集团总部，统筹多区域、多品牌门店运营。
汇报对象：集团总裁 / CEO。
直接下属：各区域总经理、营运总监及营运支持职能负责人。
工作地点：集团总部，需高频巡店与区域走访。
一、岗位定位
营运VP是集团门店运营的掌舵人，对多区域、多品牌门店的运营标准、经营指标与团队战斗力负总责。他要守住每家店的品牌标准，又跑出经营结果，对总裁交出运营答卷。这个岗位不是某一家店的总经理升一级，而是能把整张运营网络捏合起来的人；与CEO管战略、管资本不同，营运VP管的是战略落地与标准执行的关口。不少集团在这类岗位上吃亏，根子常是画像写不清、权责划不准——营运VP到底管到哪一层、对哪些指标负责，招人前先要掰扯明白。这个岗位的价值，不在于管一家店多厉害，而在于让上百家店都按同一个标准、朝着同一个方向跑。把定位写准，是招对人之前先要做对的事；定位含糊，后面招来的十个人可能九个不对板。
二、岗位职责
1. 运营标准与SOP落地：建立并推行集团统一的运营标准与服务流程（SOP），把品牌标准翻译成每家店可执行的动作，不让标准停在纸面；定期巡检与迭代，让标准跟着市场和客群变。
2. 多店经营指标管理：盯紧RevPAR、Occ（出租率）、ADR（平均房价）、GOP（经营毛利）等核心指标，在单店与区域之间做横向对比，识别掉队门店并及时纠偏；不只看总数，更看结构与趋势。
3. 新店筹备与爬坡：牵头新店选址后的筹备、开业与爬坡，定开业节奏、资源配置和爬坡目标，让新店尽快进入健康的经营曲线。
4. 区域营运团队管理：搭建区域总经理与营运总监梯队，统一营运语言与管理节奏，把组织能力沉淀为集团资产而非依赖个别能人；他走后区域还能不能转，是衡量他成败的隐形标尺。
5. 成本与效率管控：推动门店成本结构优化、人效提升与损耗管控，在品质与利润之间找平衡；一分一厘的损耗，乘以上百家店就是可观的数字。
6. 运营复盘与改善：定期组织经营分析，把一线问题反推到流程与标准，让运营体系持续迭代。
7. 业主与一线衔接：把总部标准翻译成门店可执行的动作，同时把一线真实反馈带回总部，在业主诉求与品牌标准之间做平衡，不让两边都落空。
三、任职资格
1. 学历与专业：本科及以上学历，酒店管理、工商管理等相关专业优先；MBA或同等管理教育经历为加分项。
2. 从业经验：十年以上酒店运营经验，其中五年以上多区域、多品牌集团级营运管理经验；有从单店到区域到集团的完整跃迁路径者更受认可。很多集团宁可慢一点，也要从内部提拔一个懂自家体系的人，而不是空降一个漂亮履历。
3. 指标能力：能熟练读懂并用RevPAR、Occ、ADR、GOP做经营决策，不只看单一数字，而是看结构、看趋势、看区域差异；能从中看出一家店是定价问题还是成本问题。
4. 体系能力：能搭建和推行SOP与营运体系，让标准跨店可复制，而非靠个人经验救火。
5. 领导力：能带一班区域总与营运总监，建梯队、定节奏；在总部标准与一线现实之间拿捏分寸，既不放松标准，也不脱离现场。
6. 职业素养：抗压、务实、对运营结果负责；面对业主与一线压力能稳定输出判断。
四、管理范围与汇报关系
营运VP直接管理各区域总经理与核心营运职能，统管集团门店运营全盘；向集团总裁汇报，接受CEO与董事会监督；在授权范围内决策运营事务，重大投资与战略事项提请总裁与董事会批准。日常既要参加总部经营会，也要下到区域巡店、直面门店与业主问题。
五、考核指标（KPI）
1. 经营结果：集团整体Occ、ADR、RevPAR年对年增幅，GOP率与净利率。
2. 标准执行：SOP落地合格率、质检达标率、重大服务事故数。
3. 新店表现：新店开业准时率、爬坡期达成率。
4. 组织健康：核心营运高管留存率、区域梯队完备度、关键岗位继任准备度。
5. 效率成本：人效、单店损耗率、运营成本占收比。
6. 业主与满意度：业主满意度、客户净推荐值（NPS）、重大客诉数。
六、薪酬与激励
该岗位多采用"固定年薪 + 绩效奖金 + 长期激励"结构。绩效与集团运营指标、新店爬坡挂钩；长期激励绑定三年以上运营结果。JD中建议写清薪酬区间与激励方式，含糊容易在谈薪阶段反复。
免责声明
本文内容仅基于乔邦猎头过往服务案例与行业经验整理撰写，旨在为岗位理解提供参考，不构成法律、薪酬、用工或招聘方面的专业意见；具体岗位职责、任职资格与考核标准，请以用人单位正式发布的招聘文件为准。
岗位基本信息
岗位名称：酒店集团营运副总裁 / 营运VP（Operations VP）。
所属组织：集团总部，统筹多区域、多品牌门店运营。
汇报对象：集团总裁 / CEO。
直接下属：各区域总经理、营运总监及营运支持职能负责人。
工作地点：集团总部，需高频巡店与区域走访。
一、岗位定位
营运VP是集团门店运营的掌舵人，对多区域、多品牌门店的运营标准、经营指标与团队战斗力负总责。他要守住每家店的品牌标准，又跑出经营结果，对总裁交出运营答卷。这个岗位不是某一家店的总经理升一级，而是能把整张运营网络捏合起来的人；与CEO管战略、管资本不同，营运VP管的是战略落地与标准执行的关口。不少集团在这类岗位上吃亏，根子常是画像写不清、权责划不准——营运VP到底管到哪一层、对哪些指标负责，招人前先要掰扯明白。这个岗位的价值，不在于管一家店多厉害，而在于让上百家店都按同一个标准、朝着同一个方向跑。把定位写准，是招对人之前先要做对的事；定位含糊，后面招来的十个人可能九个不对板。
二、岗位职责
1. 运营标准与SOP落地：建立并推行集团统一的运营标准与服务流程（SOP），把品牌标准翻译成每家店可执行的动作，不让标准停在纸面；定期巡检与迭代，让标准跟着市场和客群变。
2. 多店经营指标管理：盯紧RevPAR、Occ（出租率）、ADR（平均房价）、GOP（经营毛利）等核心指标，在单店与区域之间做横向对比，识别掉队门店并及时纠偏；不只看总数，更看结构与趋势。
3. 新店筹备与爬坡：牵头新店选址后的筹备、开业与爬坡，定开业节奏、资源配置和爬坡目标，让新店尽快进入健康的经营曲线。
4. 区域营运团队管理：搭建区域总经理与营运总监梯队，统一营运语言与管理节奏，把组织能力沉淀为集团资产而非依赖个别能人；他走后区域还能不能转，是衡量他成败的隐形标尺。
5. 成本与效率管控：推动门店成本结构优化、人效提升与损耗管控，在品质与利润之间找平衡；一分一厘的损耗，乘以上百家店就是可观的数字。
6. 运营复盘与改善：定期组织经营分析，把一线问题反推到流程与标准，让运营体系持续迭代。
7. 业主与一线衔接：把总部标准翻译成门店可执行的动作，同时把一线真实反馈带回总部，在业主诉求与品牌标准之间做平衡，不让两边都落空。
三、任职资格
1. 学历与专业：本科及以上学历，酒店管理、工商管理等相关专业优先；MBA或同等管理教育经历为加分项。
2. 从业经验：十年以上酒店运营经验，其中五年以上多区域、多品牌集团级营运管理经验；有从单店到区域到集团的完整跃迁路径者更受认可。很多集团宁可慢一点，也要从内部提拔一个懂自家体系的人，而不是空降一个漂亮履历。
3. 指标能力：能熟练读懂并用RevPAR、Occ、ADR、GOP做经营决策，不只看单一数字，而是看结构、看趋势、看区域差异；能从中看出一家店是定价问题还是成本问题。
4. 体系能力：能搭建和推行SOP与营运体系，让标准跨店可复制，而非靠个人经验救火。
5. 领导力：能带一班区域总与营运总监，建梯队、定节奏；在总部标准与一线现实之间拿捏分寸，既不放松标准，也不脱离现场。
6. 职业素养：抗压、务实、对运营结果负责；面对业主与一线压力能稳定输出判断。
四、管理范围与汇报关系
营运VP直接管理各区域总经理与核心营运职能，统管集团门店运营全盘；向集团总裁汇报，接受CEO与董事会监督；在授权范围内决策运营事务，重大投资与战略事项提请总裁与董事会批准。日常既要参加总部经营会，也要下到区域巡店、直面门店与业主问题。
五、考核指标（KPI）
1. 经营结果：集团整体Occ、ADR、RevPAR年对年增幅，GOP率与净利率。
2. 标准执行：SOP落地合格率、质检达标率、重大服务事故数。
3. 新店表现：新店开业准时率、爬坡期达成率。
4. 组织健康：核心营运高管留存率、区域梯队完备度、关键岗位继任准备度。
5. 效率成本：人效、单店损耗率、运营成本占收比。
6. 业主与满意度：业主满意度、客户净推荐值（NPS）、重大客诉数。
六、薪酬与激励
该岗位多采用"固定年薪 + 绩效奖金 + 长期激励"结构。绩效与集团运营指标、新店爬坡挂钩；长期激励绑定三年以上运营结果。JD中建议写清薪酬区间与激励方式，含糊容易在谈薪阶段反复。
免责声明
本文内容仅基于乔邦猎头过往服务案例与行业经验整理撰写，旨在为岗位理解提供参考，不构成法律、薪酬、用工或招聘方面的专业意见；具体岗位职责、任职资格与考核标准，请以用人单位正式发布的招聘文件为准。
