9月15日，当问界合作模式调整的消息出来后，舆论大多在聊“谁主导”“是不是分手”。但翻看过赛力斯的财报就会明白，这件事的核心从来不是权力划分，而是一笔拖了很久的经济账。当销量冲到百万辆、行业进入价格战，华为模式的高成本，已经压得赛力斯喘不过气。
这不是一次情绪化的切割，也不是简单的分工调整，而是双方走到规模拐点后，对成本、利润和品牌主权的一次重新校准。
高成本吞噬销量增长红利
先看一组摆在台面上的数字。2026年上半年，赛力斯营收574.93亿元，同比下滑7.87%；归母净亏损17.17亿元，而去年同期还是盈利29.41亿元。其中第二季度单季亏损高达24.71亿元，机构测算单车净利润约为-2.3万元，已经进入“卖一辆亏一辆”的区间。
更值得注意的是销量和利润的背离。上半年问界累计交付量同比增长10.2%，车卖得比去年多，但收入和利润双双下滑。单车均价从上年同期的约36.3万元，下降至约32.2万元，单车毛利从10.5万元收缩到7.5万元。毛利率从2025年上半年的28.9%，直接跌到了23.3%。
钱到底花去了哪里？行业内常说的“华为成本”，不是一个模糊的概念，而是拆解到每一辆车的刚性支出。根据赛力斯财报和公开信息，这笔支出大致分为三块：第一是鸿蒙座舱、乾崑智驾等核心硬件与软件的采购费，这是最大头；第二是整车售价2%的技术授权费；第三是整车售价8%的渠道营销服务费，后两项合计约占车价的10%。
2022年到2025年，赛力斯向华为体系的采购额从58亿元一路涨到560.54亿元，占营收的比例从17%攀升到34%。2025年全年，赛力斯销售费用高达241.9亿元，销售费用率14.65%——作为对比，年营收超8000亿元的比亚迪，全年销售费用也才261.85亿元。
这就是华为模式的一体两面。早期问界从零起步，华为的品牌背书、渠道能力和技术标准，是能直接换销量的增量。但华为的体系本身就是高成本的：高端门店的租金、高标准的服务、工程师团队的投入、统一的营销打法，每一项都要花钱。这些成本最终都会传导到车企身上，销量越小的时候，赋能的价值越突出；销量越大，刚性成本的反噬就越明显。
价格战倒逼运营主导权转移
如果行业还在增量时代，这笔账或许还能靠规模慢慢摊薄。但2026年的车市，已经进入了全面价格战，高端市场也没能幸免。
对赛力斯来说，过去的合作模式里，自己的话语权非常有限。产品定义阶段，华为会倾向于推动采用更多车BU的零部件和软件方案，这些方案的价格相对较高，车企的降本空间被压缩；定价阶段，要服从鸿蒙智行的整体价格体系，不能随意降价促销；渠道阶段，8%的渠道服务费是按售价计提的固定比例，哪怕终端降价，这笔支出也很难同步缩减。
当价格战打起来，终端售价往下走，但给华为的采购费、授权费、渠道费都是刚性成本，利润空间就被两头挤压。2026年二季度的亏损，本质上就是这个矛盾的集中爆发。车型迭代、原材料涨价、资产减值只是导火索，真正的问题是，规模效应已经覆盖不了刚性的合作成本。
拿回运营主导权，本质上就是拿回成本和定价的主动权。产品定义自己做，就可以根据成本和市场需求选择零部件，不用强行堆砌高成本配置；渠道自己运营，就可以砍掉非必要的服务成本，提升单店效率。定价自己拍板，就可以根据竞争节奏灵活调整，不用受整体生态的牵制。
官方提到的“专属专营”，也是这个逻辑的延伸。把问界从鸿蒙智行的综合门店里独立出来，看似是渠道拆分，实则是成本和品牌的双重梳理——既避免和智界、享界等品牌内部内卷，也能把渠道费用、营销资源精准投放到问界的用户群体里，不再为整个生态的流量成本买单。
品牌主权完成最后一块拼图
如果只把这次调整理解为短期降本，还是看浅了。这是赛力斯用三年时间，一步步补完品牌主权闭环的最后一步。
时间线非常清晰：2024年7月，赛力斯斥资25亿元收购华为持有的919项问界商标及44项外观设计专利，知识产权先回归；2024年8月，出资115亿元收购引望智能10%股权，从采购方变成战略股东，锁定技术供给；2026年9月，产品、营销、渠道、服务全链条运营权移交，品牌资产、技术绑定、经营主权三层闭环正式完成。
这背后是更长期的商业诉求。对一家车企来说，永远靠合作方做品牌、做渠道，终究不是长久之计。尤其是出海已经成为问界的明确战略：赛力斯的长期目标是海外销量占比30%，目前已经和阿联酋经销商达成合作，下半年有多款车型在海外上市。出海要做本地化的渠道、服务和品牌运营，不可能一直绑着华为的体系走，必须有自己完整的品牌主权。
对华为来说，这同样不是坏事。鸿蒙智行已经有五个品牌，覆盖15万到百万级价格带，如果每个品牌都要全流程深度运营，资源必然被稀释。把已经跑通规模的问界交出去，转向轻资产的技术赋能，把运营资源集中到还在爬坡期的智界、享界等品牌上，是更高效的选择。
当然，硬币的另一面是风险。过去华为深度操盘时，赛力斯更多承担制造角色；如今要独立面对品牌营销、渠道管理、市场竞争，对团队能力是实打实的考验。没有了华为的流量和品牌背书，问界的高端定位能不能稳住，用户体验会不会打折扣，都需要市场验证。
说到底，这不是谁甩了谁，也不是谁赢了谁，而是一场合作走到成熟期的必然选择。早期双方各取所需，华为需要汽车场景验证技术，赛力斯需要技术和品牌起量。如今规模到了，成本和利润的矛盾摆上台面，重新分工就是最务实的解法。
原文标题 : 问界模式调整背后，是赛力斯要拿回利润主动权
9月15日，当问界合作模式调整的消息出来后，舆论大多在聊“谁主导”“是不是分手”。但翻看过赛力斯的财报就会明白，这件事的核心从来不是权力划分，而是一笔拖了很久的经济账。当销量冲到百万辆、行业进入价格战，华为模式的高成本，已经压得赛力斯喘不过气。
这不是一次情绪化的切割，也不是简单的分工调整，而是双方走到规模拐点后，对成本、利润和品牌主权的一次重新校准。
高成本吞噬销量增长红利
先看一组摆在台面上的数字。2026年上半年，赛力斯营收574.93亿元，同比下滑7.87%；归母净亏损17.17亿元，而去年同期还是盈利29.41亿元。其中第二季度单季亏损高达24.71亿元，机构测算单车净利润约为-2.3万元，已经进入“卖一辆亏一辆”的区间。
更值得注意的是销量和利润的背离。上半年问界累计交付量同比增长10.2%，车卖得比去年多，但收入和利润双双下滑。单车均价从上年同期的约36.3万元，下降至约32.2万元，单车毛利从10.5万元收缩到7.5万元。毛利率从2025年上半年的28.9%，直接跌到了23.3%。
钱到底花去了哪里？行业内常说的“华为成本”，不是一个模糊的概念，而是拆解到每一辆车的刚性支出。根据赛力斯财报和公开信息，这笔支出大致分为三块：第一是鸿蒙座舱、乾崑智驾等核心硬件与软件的采购费，这是最大头；第二是整车售价2%的技术授权费；第三是整车售价8%的渠道营销服务费，后两项合计约占车价的10%。
2022年到2025年，赛力斯向华为体系的采购额从58亿元一路涨到560.54亿元，占营收的比例从17%攀升到34%。2025年全年，赛力斯销售费用高达241.9亿元，销售费用率14.65%——作为对比，年营收超8000亿元的比亚迪，全年销售费用也才261.85亿元。
这就是华为模式的一体两面。早期问界从零起步，华为的品牌背书、渠道能力和技术标准，是能直接换销量的增量。但华为的体系本身就是高成本的：高端门店的租金、高标准的服务、工程师团队的投入、统一的营销打法，每一项都要花钱。这些成本最终都会传导到车企身上，销量越小的时候，赋能的价值越突出；销量越大，刚性成本的反噬就越明显。
价格战倒逼运营主导权转移
如果行业还在增量时代，这笔账或许还能靠规模慢慢摊薄。但2026年的车市，已经进入了全面价格战，高端市场也没能幸免。
对赛力斯来说，过去的合作模式里，自己的话语权非常有限。产品定义阶段，华为会倾向于推动采用更多车BU的零部件和软件方案，这些方案的价格相对较高，车企的降本空间被压缩；定价阶段，要服从鸿蒙智行的整体价格体系，不能随意降价促销；渠道阶段，8%的渠道服务费是按售价计提的固定比例，哪怕终端降价，这笔支出也很难同步缩减。
当价格战打起来，终端售价往下走，但给华为的采购费、授权费、渠道费都是刚性成本，利润空间就被两头挤压。2026年二季度的亏损，本质上就是这个矛盾的集中爆发。车型迭代、原材料涨价、资产减值只是导火索，真正的问题是，规模效应已经覆盖不了刚性的合作成本。
拿回运营主导权，本质上就是拿回成本和定价的主动权。产品定义自己做，就可以根据成本和市场需求选择零部件，不用强行堆砌高成本配置；渠道自己运营，就可以砍掉非必要的服务成本，提升单店效率。定价自己拍板，就可以根据竞争节奏灵活调整，不用受整体生态的牵制。
官方提到的“专属专营”，也是这个逻辑的延伸。把问界从鸿蒙智行的综合门店里独立出来，看似是渠道拆分，实则是成本和品牌的双重梳理——既避免和智界、享界等品牌内部内卷，也能把渠道费用、营销资源精准投放到问界的用户群体里，不再为整个生态的流量成本买单。
品牌主权完成最后一块拼图
如果只把这次调整理解为短期降本，还是看浅了。这是赛力斯用三年时间，一步步补完品牌主权闭环的最后一步。
时间线非常清晰：2024年7月，赛力斯斥资25亿元收购华为持有的919项问界商标及44项外观设计专利，知识产权先回归；2024年8月，出资115亿元收购引望智能10%股权，从采购方变成战略股东，锁定技术供给；2026年9月，产品、营销、渠道、服务全链条运营权移交，品牌资产、技术绑定、经营主权三层闭环正式完成。
这背后是更长期的商业诉求。对一家车企来说，永远靠合作方做品牌、做渠道，终究不是长久之计。尤其是出海已经成为问界的明确战略：赛力斯的长期目标是海外销量占比30%，目前已经和阿联酋经销商达成合作，下半年有多款车型在海外上市。出海要做本地化的渠道、服务和品牌运营，不可能一直绑着华为的体系走，必须有自己完整的品牌主权。
对华为来说，这同样不是坏事。鸿蒙智行已经有五个品牌，覆盖15万到百万级价格带，如果每个品牌都要全流程深度运营，资源必然被稀释。把已经跑通规模的问界交出去，转向轻资产的技术赋能，把运营资源集中到还在爬坡期的智界、享界等品牌上，是更高效的选择。
当然，硬币的另一面是风险。过去华为深度操盘时，赛力斯更多承担制造角色；如今要独立面对品牌营销、渠道管理、市场竞争，对团队能力是实打实的考验。没有了华为的流量和品牌背书，问界的高端定位能不能稳住，用户体验会不会打折扣，都需要市场验证。
说到底，这不是谁甩了谁，也不是谁赢了谁，而是一场合作走到成熟期的必然选择。早期双方各取所需，华为需要汽车场景验证技术，赛力斯需要技术和品牌起量。如今规模到了，成本和利润的矛盾摆上台面，重新分工就是最务实的解法。
原文标题 : 问界模式调整背后，是赛力斯要拿回利润主动权
