出品/联商网
撰文/李言
国内硬折扣市场，迎来一位特殊的海外来客。
近日，Lidl全球CEO肯尼思·麦格拉思（Kenneth McGrath）首度来华，到访本土零售企业物美集团，双方围绕零售创新交流。
联商网就此向物美方面求证，对方表示，此次仅为行业交流拜访，暂无合作及落地动作。
当下国内硬折扣赛道竞争升温，Lidl选择在这个节点访华，是单纯考察学习，还是在为入华布局探路？
奥乐齐最成功的“学徒”
Lidl是谁？
多数国内消费者对这个品牌并不熟悉。但在欧洲零售市场，Lidl与奥乐齐齐名，都是硬折扣行业绕不开的巨头。不少华人亲切地称其为“李豆”。
两家企业同样源自德国，但创立时间相隔二十多年。
Lidl首店诞生于1973年，隶属于德国施瓦茨集团（Schwarz Group）。彼时，奥乐齐已经靠着精简商品、压缩成本、长期低价的模式，在德国把硬折扣做出了规模。
作为后来者，Lidl基本沿着奥乐齐的路径起步，边学习边迭代，逐步扩张至整个欧洲市场。
从发展历程来看，Lidl算得上奥乐齐正儿八经的“学徒”。但这名学徒，最终成长为奥乐齐最强劲的对手。
美国零售联合会（NRF）发布的“2026全球零售商50强榜单”显示，施瓦茨集团位列全球第三，仅次于沃尔玛、亚马逊；奥乐齐排名第四。
施瓦茨集团旗下除了Lidl，还拥有大型超市品牌Kaufland等业务，但Lidl绝对是集团的核心主力。
2025财年，施瓦茨集团总营收1856亿欧元（约14491亿元人民币），其中Lidl门店销售额达1402亿欧元（约10946亿元人民币），营收占比超四分之三。
公开资料显示，如今Lidl业务覆盖全球32个国家，运营约1.3万家门店，员工超39.5万人，是全球规模顶尖的硬折扣零售商。
在中国市场，奥乐齐再次抢占先机。
2017年，奥乐齐、Lidl几乎同步通过电商试水中国市场。奥乐齐持续深耕，2019年在上海落地首批线下门店，如今在华门店已突破120家。
反观Lidl，并未推进实体落地，在2019年退出中国线上市场，此后长期缺席国内赛道。直至近期，其全球CEO才首度来华考察。
曾经的徒弟“出师”了
紧接着另一个问题：为什么是物美？
一家是1994年在北京起家的本土零售企业，旗下运营物美、美廉美、麦德龙、百安居等品牌，全国布局约1800家多业态门店；另一家深耕欧美硬折扣市场，双方此前几乎是“八竿子打不着”的状态。
转折点出现在2025年。
这年3月，物美启动商超业务焕新升级，首先参考胖东来模式，改造传统大卖场。3月21日，物美首家借鉴胖东来思路改造的门店在北京学清路开业。
时隔四个月，另一条转型路径正式落地。
2025年7月25日，物美旗下硬折扣新品牌“物美超值”在北京6店齐开。物美入局硬折扣赛道，表面看像是半路出家。实际上，从项目构思到门店落地，全程有一批拥有Lidl体系背景的资深人才深度参与。
需要明确的是，这并非物美与Lidl公司层面的官方合作，而是物美引入多名已离开施瓦茨集团的资深高管。
早在2025年1月，《德国食品报》就曾报道，前施瓦茨集团高管帕特里克·考德维茨（Patrick Kaudewitz）与博扬·伦策（Bojan Luncer）已来华加入物美体系。物美超值开业后，该报再度跟进，将项目定义为一家“带着大量Lidl经验启动”的中国折扣店。
团队核心架构清晰：帕特里克·考德维茨担任执行董事长，博扬·伦策出任创始CEO，卡哈尔·科科伦担任首席商品官。除此之外，运营等核心业务线，也有多名前Lidl管理者参与搭建。
博扬后来在社交媒体上发文称，在中国团队和多名前Lidl高管的协同推进下，团队仅用不到四个月，完成了北京首批硬折扣门店从规划到落地开业的全流程搭建。
2026年3月，在参与项目建设约15个月后，博扬宣布卸任，将项目接力棒全面交接给中国本土团队。
物美超值创始CEO博扬·伦策
因此，Lidl全球CEO此番到访物美，虽定位为常规行业交流拜访，但背后早已铺垫了深厚的关联，并非偶然之行。
国内硬折扣赛道“风起云涌”
相比奥乐齐2019年落地首店之时，国内硬折扣市场已经大变样。
据联商网统计，截至2026年8月底，奥乐齐在华门店突破120家，超盒算NB接近700家，快乐猴开出68家。物美、华润万家以及多家零食连锁企业，也在试水全品类硬折扣。
更深层的变化在于，国内零售商已经从照搬欧洲模板，转向根据本土消费需求调整模型。
早期不少门店照搬欧洲硬折扣的狭长强制动线。新版门店则转向通透开阔的地堆陈列。奥乐齐南京店、新版超盒算NB都把门店面积做到500平方米以上，商品SKU也随之增加。
与此同时，水果、蛋、奶、蔬菜、鲜肉这类价格敏感的民生品占比持续提升，现制厨房则成为吸引客流、打造差异化的重要手段。国内硬折扣已经不再局限于极简小店，朝着更大面积、更丰富商品，强化烘焙与鲜食的方向迭代。
这些变化对Lidl来说，既是机会，也是压力。
以美国市场为例，Lidl自有品牌占比约80%，低于奥乐齐的90%，但会保留更多知名品牌商品；现烤烘焙是它的强项，施瓦茨集团还配套自有食品工厂。从这点看，国内市场的演变方向，一定程度契合Lidl的模型。
即便如此，Lidl想在短时间内建立壁垒也并不容易。
知名品牌商品线上线下都能比价，进口货比例一旦上去，成本就会被抬高。而蔬菜、鲜肉这些中国家庭几乎每天都要买的东西，又绕不开本地供应链。一旦加了生鲜和现场制售，冷链、人工、损耗的成本也会跟着涨。
对Lidl来说，难点不在于有没有成熟的硬折扣模式，而在于这套欧洲成熟体系，能否适配中国社区的日常消费场景。
如果Lidl决定入局，大致有三条可选路径：
一是效仿奥乐齐独立开店，自建团队、供应链与门店网络。优势是运营、选品、定价完全自主，但投入重，本土化周期漫长；
二是牵手本土合作伙伴，依托对方网点、仓配和生鲜能力降低试错成本，难点在于品牌、采购与运营权责需要长期磨合；
三是轻量试水，暂不启用Lidl自有品牌，以商品、供应链、运营经验交流切入。物美超值的案例已经证明，Lidl体系的人才和方法，可以先于品牌进入中国。
Lidl最终是否开店、选择哪条路径，尚无定论。但此刻的中国市场，早已不是一块等待欧洲模式填充的空白之地，而是本土玩家持续迭代、竞争日趋激烈的硬折扣赛场。
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奥乐齐的对手Lidl，有了中国学徒
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撰文/李言
国内硬折扣市场，迎来一位特殊的海外来客。
近日，Lidl全球CEO肯尼思·麦格拉思（Kenneth McGrath）首度来华，到访本土零售企业物美集团，双方围绕零售创新交流。
联商网就此向物美方面求证，对方表示，此次仅为行业交流拜访，暂无合作及落地动作。
当下国内硬折扣赛道竞争升温，Lidl选择在这个节点访华，是单纯考察学习，还是在为入华布局探路？
奥乐齐最成功的“学徒”
Lidl是谁？
多数国内消费者对这个品牌并不熟悉。但在欧洲零售市场，Lidl与奥乐齐齐名，都是硬折扣行业绕不开的巨头。不少华人亲切地称其为“李豆”。
两家企业同样源自德国，但创立时间相隔二十多年。
Lidl首店诞生于1973年，隶属于德国施瓦茨集团（Schwarz Group）。彼时，奥乐齐已经靠着精简商品、压缩成本、长期低价的模式，在德国把硬折扣做出了规模。
作为后来者，Lidl基本沿着奥乐齐的路径起步，边学习边迭代，逐步扩张至整个欧洲市场。
从发展历程来看，Lidl算得上奥乐齐正儿八经的“学徒”。但这名学徒，最终成长为奥乐齐最强劲的对手。
美国零售联合会（NRF）发布的“2026全球零售商50强榜单”显示，施瓦茨集团位列全球第三，仅次于沃尔玛、亚马逊；奥乐齐排名第四。
施瓦茨集团旗下除了Lidl，还拥有大型超市品牌Kaufland等业务，但Lidl绝对是集团的核心主力。
2025财年，施瓦茨集团总营收1856亿欧元（约14491亿元人民币），其中Lidl门店销售额达1402亿欧元（约10946亿元人民币），营收占比超四分之三。
公开资料显示，如今Lidl业务覆盖全球32个国家，运营约1.3万家门店，员工超39.5万人，是全球规模顶尖的硬折扣零售商。
在中国市场，奥乐齐再次抢占先机。
2017年，奥乐齐、Lidl几乎同步通过电商试水中国市场。奥乐齐持续深耕，2019年在上海落地首批线下门店，如今在华门店已突破120家。
反观Lidl，并未推进实体落地，在2019年退出中国线上市场，此后长期缺席国内赛道。直至近期，其全球CEO才首度来华考察。
曾经的徒弟“出师”了
紧接着另一个问题：为什么是物美？
一家是1994年在北京起家的本土零售企业，旗下运营物美、美廉美、麦德龙、百安居等品牌，全国布局约1800家多业态门店；另一家深耕欧美硬折扣市场，双方此前几乎是“八竿子打不着”的状态。
转折点出现在2025年。
这年3月，物美启动商超业务焕新升级，首先参考胖东来模式，改造传统大卖场。3月21日，物美首家借鉴胖东来思路改造的门店在北京学清路开业。
时隔四个月，另一条转型路径正式落地。
2025年7月25日，物美旗下硬折扣新品牌“物美超值”在北京6店齐开。物美入局硬折扣赛道，表面看像是半路出家。实际上，从项目构思到门店落地，全程有一批拥有Lidl体系背景的资深人才深度参与。
需要明确的是，这并非物美与Lidl公司层面的官方合作，而是物美引入多名已离开施瓦茨集团的资深高管。
早在2025年1月，《德国食品报》就曾报道，前施瓦茨集团高管帕特里克·考德维茨（Patrick Kaudewitz）与博扬·伦策（Bojan Luncer）已来华加入物美体系。物美超值开业后，该报再度跟进，将项目定义为一家“带着大量Lidl经验启动”的中国折扣店。
团队核心架构清晰：帕特里克·考德维茨担任执行董事长，博扬·伦策出任创始CEO，卡哈尔·科科伦担任首席商品官。除此之外，运营等核心业务线，也有多名前Lidl管理者参与搭建。
博扬后来在社交媒体上发文称，在中国团队和多名前Lidl高管的协同推进下，团队仅用不到四个月，完成了北京首批硬折扣门店从规划到落地开业的全流程搭建。
2026年3月，在参与项目建设约15个月后，博扬宣布卸任，将项目接力棒全面交接给中国本土团队。
物美超值创始CEO博扬·伦策
因此，Lidl全球CEO此番到访物美，虽定位为常规行业交流拜访，但背后早已铺垫了深厚的关联，并非偶然之行。
国内硬折扣赛道“风起云涌”
相比奥乐齐2019年落地首店之时，国内硬折扣市场已经大变样。
据联商网统计，截至2026年8月底，奥乐齐在华门店突破120家，超盒算NB接近700家，快乐猴开出68家。物美、华润万家以及多家零食连锁企业，也在试水全品类硬折扣。
更深层的变化在于，国内零售商已经从照搬欧洲模板，转向根据本土消费需求调整模型。
早期不少门店照搬欧洲硬折扣的狭长强制动线。新版门店则转向通透开阔的地堆陈列。奥乐齐南京店、新版超盒算NB都把门店面积做到500平方米以上，商品SKU也随之增加。
与此同时，水果、蛋、奶、蔬菜、鲜肉这类价格敏感的民生品占比持续提升，现制厨房则成为吸引客流、打造差异化的重要手段。国内硬折扣已经不再局限于极简小店，朝着更大面积、更丰富商品，强化烘焙与鲜食的方向迭代。
这些变化对Lidl来说，既是机会，也是压力。
以美国市场为例，Lidl自有品牌占比约80%，低于奥乐齐的90%，但会保留更多知名品牌商品；现烤烘焙是它的强项，施瓦茨集团还配套自有食品工厂。从这点看，国内市场的演变方向，一定程度契合Lidl的模型。
即便如此，Lidl想在短时间内建立壁垒也并不容易。
知名品牌商品线上线下都能比价，进口货比例一旦上去，成本就会被抬高。而蔬菜、鲜肉这些中国家庭几乎每天都要买的东西，又绕不开本地供应链。一旦加了生鲜和现场制售，冷链、人工、损耗的成本也会跟着涨。
对Lidl来说，难点不在于有没有成熟的硬折扣模式，而在于这套欧洲成熟体系，能否适配中国社区的日常消费场景。
如果Lidl决定入局，大致有三条可选路径：
一是效仿奥乐齐独立开店，自建团队、供应链与门店网络。优势是运营、选品、定价完全自主，但投入重，本土化周期漫长；
二是牵手本土合作伙伴，依托对方网点、仓配和生鲜能力降低试错成本，难点在于品牌、采购与运营权责需要长期磨合；
三是轻量试水，暂不启用Lidl自有品牌，以商品、供应链、运营经验交流切入。物美超值的案例已经证明，Lidl体系的人才和方法，可以先于品牌进入中国。
Lidl最终是否开店、选择哪条路径，尚无定论。但此刻的中国市场，早已不是一块等待欧洲模式填充的空白之地，而是本土玩家持续迭代、竞争日趋激烈的硬折扣赛场。
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ALDI奥乐齐对手Lidl新店型亮相
Lidl即将超越Morrisons，成为英国第五大连锁超市
全球最大硬折扣超市，开出首家“非食专卖店”
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奥乐齐的对手Lidl，有了中国学徒
江南布衣2026财年营收破60亿，仅净增1家店
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