出品/联商专栏
撰文/潘玉明
编辑/娜娜
8月22日，继凯德MALL·望京于2025年底完成调改焕新之后，北京望京片区迎来又一个旧改商业项目亮相——原方恒购物中心改造而成的望京V-HUB，其地下一层引入了备受关注的华堂超市。
一、先厘清两点认知偏差
误会首先出在内容上。有媒体称“时隔12年华堂回归望京”，这一表述颇具传播性，细究之下却有名实之别。
伊藤洋华堂祖业为GMS（General Merchandise Store，综合百货超市）业态，1990年代末在日本本土业绩登顶，同期进入中国内地，落子成都与北京。北京鼎盛期拥有11家GMS门店，集超市、日用品、服装于一体。疫情后期，伊藤洋华堂将仅存的安慧桥店90%权益转让给北京新辰超市发展有限公司，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司仅保留北京华糖洋华堂商业有限公司10%股权，日方团队全面撤出，只留品牌标识——更像留有余地的战略伏笔。因此，所谓“华堂回归”，实质是携带品牌标识的新超市项目落地，而非完整GMS业态的回归。
误会还出在店址上。2014年4月28日关停的老店为GMS业态门店，位于望京街9号的望京国际商业中心，与新店直线距离不足1000米；老店物业如今已主要转为商务写字楼。
部分不熟悉区域沿革的顾客，误以为新店即老店原址，实属误解——新旧两店的建筑形象与空间形态对比，全然不是同一项目。
至于当年密集关店的背景，是2013年起市区百货商场业绩与收益普遍大幅下滑，内因在于周边同业竞争加剧与团购预付卡消费受控。与百盛等外资企业一样，伊藤洋华堂反应迅速，果断启动整体闭店调整，陆续关停效益下滑门店，力保优质资产。
二、改造规划：从街巷激活到内容重构
先看区域商业土壤。望京不缺大体量购物中心，但马路宽、门店稀，日常消费多有不便。近三年街边商铺客流普遍下滑，东湖渠地铁站沿线百米街面尤为冷清，连肯德基也于近期迁离——区域亟需一个规划合理、聚人凝气的社区型商业设施。
回到项目本体，物业条件并不讨巧。望京V-HUB属塔楼裙房，建筑面积逾14万平方米，实际经营面积仅约4万平方米，形体狭长，先天不利于商业规划。所幸近五年物业方持续推进商业化改造：将原本不起眼的望京小街整体升级，沿300余米街巷统一策划对侧底商，与京东健康体检等机构形成人气错位互动，并获主管部门认可——这段街巷的激活经验，为新项目的深度改造与内容重构积累了底气。
真正的题眼在定位。项目摒弃传统售卖型商场的套路，锚定“社区型乐园”。望京核心区曾是互联网大厂聚集地，亦有相当规模的韩籍与少量日籍常住人口；受宏观因素影响，部分大厂外迁，韩籍人口大幅撤离，带走大批中高端消费客群。近三年接续进驻的中小科技企业虽不乏活力，但选择性消费意愿已明显收缩。所幸周边常住人口仍逾30万、密度可观，且以中年育儿、代际养老的家庭结构为主，日常刚需容量巨大——这正是社区型项目得以立足的基本盘。
据官方口径，新场引入156个品牌，其中88家为区域首店，约六成经营面积让渡于公共空间。现场观察印证了这一规划的诚意：首层中庭垂直通透，可承接策展、市集、共创汇演等多元互动场景，与望京小街咫尺呼应，化解了街铺式动线的单调感。业态组合上，POPEYES、MINISO旗舰店、滨寿司、费大厨、哈利法电影城堡等品牌覆盖潮流、香氛、文创、餐饮与少儿健身，初步构建起“文商旅体展”融合的复合内容结构。
三、华堂超市现场观察：品牌形象尚未立住
站在卖场门口，第一印象并不加分。华堂超市位于商业体地下一层中部，左侧以餐饮为主，中部黄色扶梯附近分布着购物车存放、鲜花专柜、钟表维修与烟酒服务中心，连接卖场出口。笔者观察期间，服务中心岗位空缺，五位顾客在原地等候问询，秩序杂乱，与安慧桥华堂的服务水准相去甚远。
从外观识别、促销物料维护，到展陈标准、卖场品控与前后台协同，均令人失望；连一块像样的导示牌也未见规范（标准色、触点规划无从谈起）。卖场动线为左进中出，店面狭长，回游空间极为有限，与普通社区超市并无二致。
步入店内，布局有亮点，也有遗憾。入口正面陈列少量果切与应季鲜果，右侧沿墙布置烘焙糕点，延伸连接熟食加工区，品类涵盖盒饭、饼、面、馒头、包子等3R制售专柜。熟食区体量相对较大，在这方寸卖场内不失为一个亮点，但部分待加工生鲜菜品直接暴露于顾客动线视野之中，并不妥当。动线深处的右侧为干货与标品区，可见部分日式调味料、休闲食品与日本酒，尚存几分华堂的商品基因，但就整体布局而言，华堂标志性的日式风格已无从辨识。
而真正拉开差距的，是品控。布局体验与大众社区超市趋同，固然有场地狭小、许多想法难以施展的客观因素，但展陈、理货、巡检与温控记录的失序，只能归因于运营品控的缺位。
笔者观察时段为8月25日12点至13点，现场品控疏漏随处可见：引导员将口罩拉至下巴；视线所及，多个低温柜温控记录表一片空白；理货员口罩、手套佩戴不一，徒手操作低温食品；未处理的水果箱随意堆放于货架旁，拆空的包装纸箱散落在货柜一侧；多个货架缺货，排面陈列单薄；酸奶货架缺货，试吃空杯、半瓶酸奶等杂物被直接塞进存货区后方（见图）。
综合现场印象：内容与华堂原有品质相去甚远，不可同日而语；熟食加工区尚可，管理与加工质量仍有提升空间；最要命的，是店面品控大面积缺位、排面缺货严重，与新开店应有的丰满形象差距明显。
四、物业环境：垂直动线与运维细节的隐忧
隐患首先暴露在垂直交通上。二层卖场部位设有两部垂直梯，笔者搭乘其中一部前往地下一层时发现，另一部电梯液晶面板无显示却仍在运行，亦有乘客搭乘。出梯后，外间过道空洞无物，途中遇到一位寻路折返的顾客；沿途可见铁架晾晒衣物、门上贴着对联的疑似住家，以及坐着吃盒饭、整理纸箱的员工，敞开的房门内商品箱堆放杂乱，当是周转库房。经员工指点才知，这部电梯并不通超市，须折返一层另行寻找。回到显示正常的电梯内细看，门体上有一张手机大小的贴纸，写着“这部电梯不通超市”。可以想见，误入这处死胡同的顾客不会只有笔者二人。图为地下一层电梯前室，堆放瓷砖显然多余，也缺一块“顾客止步”的看板。
此外，笔者还有一个疑问：商业用途的地下空间，是否允许住人？
另一处值得商榷的，是商业装修。该商场整体采用裸露墙柱、管线的工业风，墙体与天花走线管网随处可见。裸露风并非不可取，但前提是走线规范、基面处理洁净、色彩对比调和，能与商业场景浑然一体；若止于自然裸露而不加修饰，恐怕有伤商业空间的典雅感。
此外，与顾客直接接触的运营设施，本不宜追求纯粹的自然暴露。观察所见，卖场使用的电梯前室、面槽、接口，以及卫生间水槽、弯头，均是顾客随时可见、可用的部位。以这样的设施运维水平，主管方能否持续提供安全、舒适、美观的购物体验，不免令人存疑。
若是出于成本考量，如此节省恐有过分之嫌；若是物业协同不到位，则隐含风险已然存在。作为商业观察者，笔者关注的从来不是单一超市或一家有趣的影院，而是一个商业体在安全运营、美学运营与价值运营上的可持续性。
写在最后
官方口径中，运营方希望持续深耕区域首店经济与夜间经济，打造集国际文化枢纽、先锋潮流策源地、数字共创试验场于一体的新兴社区标杆。愿景不可谓不高，但回到现场，笔者的判断不妨分三层看：
商业体这一层：在物业协同与安全运营得到保障的前提下，解决生存问题无虞，且仍有复合化提升的空间——内容规划相对合理，周边客流基础扎实，这是基本盘。
华堂超市这一层：作为社区小店，生存同样无虞，但“提质升级”的难度很大。一方面，内部运营乏善可陈；另一方面，距此约500米即有盒马鲜生，其门店形象、品控能力与数字化水平均在其之上。只要盒马不主动撤离，便始终对其形成压制。
品牌战略这一层：据说这是华堂在京推进食品超市战略转型的首次实践，但就当前状态而言，它显然难以担当市区新一代华堂超市样本之名。待安慧桥店2027年完成升级改造，能否反哺这家二代店，仍是未知之数。
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8月22日，继凯德MALL·望京于2025年底完成调改焕新之后，北京望京片区迎来又一个旧改商业项目亮相——原方恒购物中心改造而成的望京V-HUB，其地下一层引入了备受关注的华堂超市。
一、先厘清两点认知偏差
误会首先出在内容上。有媒体称“时隔12年华堂回归望京”，这一表述颇具传播性，细究之下却有名实之别。
伊藤洋华堂祖业为GMS（General Merchandise Store，综合百货超市）业态，1990年代末在日本本土业绩登顶，同期进入中国内地，落子成都与北京。北京鼎盛期拥有11家GMS门店，集超市、日用品、服装于一体。疫情后期，伊藤洋华堂将仅存的安慧桥店90%权益转让给北京新辰超市发展有限公司，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司仅保留北京华糖洋华堂商业有限公司10%股权，日方团队全面撤出，只留品牌标识——更像留有余地的战略伏笔。因此，所谓“华堂回归”，实质是携带品牌标识的新超市项目落地，而非完整GMS业态的回归。
误会还出在店址上。2014年4月28日关停的老店为GMS业态门店，位于望京街9号的望京国际商业中心，与新店直线距离不足1000米；老店物业如今已主要转为商务写字楼。
部分不熟悉区域沿革的顾客，误以为新店即老店原址，实属误解——新旧两店的建筑形象与空间形态对比，全然不是同一项目。
至于当年密集关店的背景，是2013年起市区百货商场业绩与收益普遍大幅下滑，内因在于周边同业竞争加剧与团购预付卡消费受控。与百盛等外资企业一样，伊藤洋华堂反应迅速，果断启动整体闭店调整，陆续关停效益下滑门店，力保优质资产。
二、改造规划：从街巷激活到内容重构
先看区域商业土壤。望京不缺大体量购物中心，但马路宽、门店稀，日常消费多有不便。近三年街边商铺客流普遍下滑，东湖渠地铁站沿线百米街面尤为冷清，连肯德基也于近期迁离——区域亟需一个规划合理、聚人凝气的社区型商业设施。
回到项目本体，物业条件并不讨巧。望京V-HUB属塔楼裙房，建筑面积逾14万平方米，实际经营面积仅约4万平方米，形体狭长，先天不利于商业规划。所幸近五年物业方持续推进商业化改造：将原本不起眼的望京小街整体升级，沿300余米街巷统一策划对侧底商，与京东健康体检等机构形成人气错位互动，并获主管部门认可——这段街巷的激活经验，为新项目的深度改造与内容重构积累了底气。
真正的题眼在定位。项目摒弃传统售卖型商场的套路，锚定“社区型乐园”。望京核心区曾是互联网大厂聚集地，亦有相当规模的韩籍与少量日籍常住人口；受宏观因素影响，部分大厂外迁，韩籍人口大幅撤离，带走大批中高端消费客群。近三年接续进驻的中小科技企业虽不乏活力，但选择性消费意愿已明显收缩。所幸周边常住人口仍逾30万、密度可观，且以中年育儿、代际养老的家庭结构为主，日常刚需容量巨大——这正是社区型项目得以立足的基本盘。
据官方口径，新场引入156个品牌，其中88家为区域首店，约六成经营面积让渡于公共空间。现场观察印证了这一规划的诚意：首层中庭垂直通透，可承接策展、市集、共创汇演等多元互动场景，与望京小街咫尺呼应，化解了街铺式动线的单调感。业态组合上，POPEYES、MINISO旗舰店、滨寿司、费大厨、哈利法电影城堡等品牌覆盖潮流、香氛、文创、餐饮与少儿健身，初步构建起“文商旅体展”融合的复合内容结构。
三、华堂超市现场观察：品牌形象尚未立住
站在卖场门口，第一印象并不加分。华堂超市位于商业体地下一层中部，左侧以餐饮为主，中部黄色扶梯附近分布着购物车存放、鲜花专柜、钟表维修与烟酒服务中心，连接卖场出口。笔者观察期间，服务中心岗位空缺，五位顾客在原地等候问询，秩序杂乱，与安慧桥华堂的服务水准相去甚远。
从外观识别、促销物料维护，到展陈标准、卖场品控与前后台协同，均令人失望；连一块像样的导示牌也未见规范（标准色、触点规划无从谈起）。卖场动线为左进中出，店面狭长，回游空间极为有限，与普通社区超市并无二致。
步入店内，布局有亮点，也有遗憾。入口正面陈列少量果切与应季鲜果，右侧沿墙布置烘焙糕点，延伸连接熟食加工区，品类涵盖盒饭、饼、面、馒头、包子等3R制售专柜。熟食区体量相对较大，在这方寸卖场内不失为一个亮点，但部分待加工生鲜菜品直接暴露于顾客动线视野之中，并不妥当。动线深处的右侧为干货与标品区，可见部分日式调味料、休闲食品与日本酒，尚存几分华堂的商品基因，但就整体布局而言，华堂标志性的日式风格已无从辨识。
而真正拉开差距的，是品控。布局体验与大众社区超市趋同，固然有场地狭小、许多想法难以施展的客观因素，但展陈、理货、巡检与温控记录的失序，只能归因于运营品控的缺位。
笔者观察时段为8月25日12点至13点，现场品控疏漏随处可见：引导员将口罩拉至下巴；视线所及，多个低温柜温控记录表一片空白；理货员口罩、手套佩戴不一，徒手操作低温食品；未处理的水果箱随意堆放于货架旁，拆空的包装纸箱散落在货柜一侧；多个货架缺货，排面陈列单薄；酸奶货架缺货，试吃空杯、半瓶酸奶等杂物被直接塞进存货区后方（见图）。
综合现场印象：内容与华堂原有品质相去甚远，不可同日而语；熟食加工区尚可，管理与加工质量仍有提升空间；最要命的，是店面品控大面积缺位、排面缺货严重，与新开店应有的丰满形象差距明显。
四、物业环境：垂直动线与运维细节的隐忧
隐患首先暴露在垂直交通上。二层卖场部位设有两部垂直梯，笔者搭乘其中一部前往地下一层时发现，另一部电梯液晶面板无显示却仍在运行，亦有乘客搭乘。出梯后，外间过道空洞无物，途中遇到一位寻路折返的顾客；沿途可见铁架晾晒衣物、门上贴着对联的疑似住家，以及坐着吃盒饭、整理纸箱的员工，敞开的房门内商品箱堆放杂乱，当是周转库房。经员工指点才知，这部电梯并不通超市，须折返一层另行寻找。回到显示正常的电梯内细看，门体上有一张手机大小的贴纸，写着“这部电梯不通超市”。可以想见，误入这处死胡同的顾客不会只有笔者二人。图为地下一层电梯前室，堆放瓷砖显然多余，也缺一块“顾客止步”的看板。
此外，笔者还有一个疑问：商业用途的地下空间，是否允许住人？
另一处值得商榷的，是商业装修。该商场整体采用裸露墙柱、管线的工业风，墙体与天花走线管网随处可见。裸露风并非不可取，但前提是走线规范、基面处理洁净、色彩对比调和，能与商业场景浑然一体；若止于自然裸露而不加修饰，恐怕有伤商业空间的典雅感。
此外，与顾客直接接触的运营设施，本不宜追求纯粹的自然暴露。观察所见，卖场使用的电梯前室、面槽、接口，以及卫生间水槽、弯头，均是顾客随时可见、可用的部位。以这样的设施运维水平，主管方能否持续提供安全、舒适、美观的购物体验，不免令人存疑。
若是出于成本考量，如此节省恐有过分之嫌；若是物业协同不到位，则隐含风险已然存在。作为商业观察者，笔者关注的从来不是单一超市或一家有趣的影院，而是一个商业体在安全运营、美学运营与价值运营上的可持续性。
写在最后
官方口径中，运营方希望持续深耕区域首店经济与夜间经济，打造集国际文化枢纽、先锋潮流策源地、数字共创试验场于一体的新兴社区标杆。愿景不可谓不高，但回到现场，笔者的判断不妨分三层看：
商业体这一层：在物业协同与安全运营得到保障的前提下，解决生存问题无虞，且仍有复合化提升的空间——内容规划相对合理，周边客流基础扎实，这是基本盘。
华堂超市这一层：作为社区小店，生存同样无虞，但“提质升级”的难度很大。一方面，内部运营乏善可陈；另一方面，距此约500米即有盒马鲜生，其门店形象、品控能力与数字化水平均在其之上。只要盒马不主动撤离，便始终对其形成压制。
品牌战略这一层：据说这是华堂在京推进食品超市战略转型的首次实践，但就当前状态而言，它显然难以担当市区新一代华堂超市样本之名。待安慧桥店2027年完成升级改造，能否反哺这家二代店，仍是未知之数。
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