出品/我是坤龙
撰文/坤龙
为什么要聊这个话题，因为有好几个客户让我去做关于山姆的内部培训。
这是个行业现象，其实不在我本来的视角中，因为我从来都是站在供应商视角的。
转换过来，从渠道商的角度看过去，是另一番景象。
有些企业，研究山姆，研究得很认真：看数据，逛门店，分析选品，拆解商业模式，甚至专门组织了内部研究项目。然后他们得出了一堆结论，写了一堆报告，开了一堆会议
然后，什么都没有改变，他们的生意，还是原来那个样子。
为什么？
第一个原因：他们学的是结果，不是产生结果的逻辑
山姆的爆品，是被研究最多的东西，烤鸡，麻薯，瑞士卷。
很多企业，把这些产品拆开来研究，成分，定价，包装，供应链，然后他们想复制。做一个类似的产品，放进某个渠道，然后期待它爆。
但他们没有研究的，是这些产品为什么在山姆爆，而不是在别的地方爆。
是因为山姆的会员结构，是因为山姆的精选逻辑，是因为山姆的货架上，这类产品刚好填了一个空白，是因为山姆的采购团队，市场团队，在这个产品进来之前，做了大量的市场判断。
把结果搬走，但没有搬走产生这个结果的系统，复制出来的，只能是看起来像，但活不了。
第二个原因：他们想学山姆的方法，但不想接受山姆的约束
山姆的成功，不只是因为它有好的方法，还因为它有严格的约束。
·严格的品控标准，这是约束；
·SKU精选到极致，这是约束；
·会员付费才能进，这是约束；
很多企业，想学山姆的选品能力，想学山姆的自有品牌逻辑，想学山姆的供应链管理方式。但他们不想放弃通道费，不想真正压缩SKU，不想承担精选可能带来的短期销售损失
他们想要山姆的结果，但不想要产生这个结果的那些选择和放弃。
因为山姆的那些约束，不是它的弱点，是它的逻辑的一部分。去掉约束，保留方法，得到的不是山姆，是一个看起来像山姆但底层逻辑完全不同的东西。
第三个原因：他们低估了时间的权重
山姆在中国做了三十年，今天他们看到的那个山姆，不是一个可以被快速复制的模板，是三十年积累下来的东西。
·供应商关系，是时间积累的；
·会员信任，是时间积累的；
·自有品牌的品质背书，是时间积累的；
·采购团队对品类的深度理解，是时间积累的。
这些东西，用钱买不到，用聪明也堆不出来，只能用时间慢慢建立。
很多企业，想在一两年内，做出一个接近山姆逻辑的渠道，本质上是在挑战时间的权重。时间，你赢不了。
最后说一句
研究山姆，是一件有价值的事，但研究的目的，不是复制，是理解。
理解了，然后用这个理解，来做出更好的自己的判断。
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转换过来，从渠道商的角度看过去，是另一番景象。
有些企业，研究山姆，研究得很认真：看数据，逛门店，分析选品，拆解商业模式，甚至专门组织了内部研究项目。然后他们得出了一堆结论，写了一堆报告，开了一堆会议
然后，什么都没有改变，他们的生意，还是原来那个样子。
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但他们没有研究的，是这些产品为什么在山姆爆，而不是在别的地方爆。
是因为山姆的会员结构，是因为山姆的精选逻辑，是因为山姆的货架上，这类产品刚好填了一个空白，是因为山姆的采购团队，市场团队，在这个产品进来之前，做了大量的市场判断。
把结果搬走，但没有搬走产生这个结果的系统，复制出来的，只能是看起来像，但活不了。
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·SKU精选到极致，这是约束；
·会员付费才能进，这是约束；
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因为山姆的那些约束，不是它的弱点，是它的逻辑的一部分。去掉约束，保留方法，得到的不是山姆，是一个看起来像山姆但底层逻辑完全不同的东西。
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·自有品牌的品质背书，是时间积累的；
·采购团队对品类的深度理解，是时间积累的。
这些东西，用钱买不到，用聪明也堆不出来，只能用时间慢慢建立。
很多企业，想在一两年内，做出一个接近山姆逻辑的渠道，本质上是在挑战时间的权重。时间，你赢不了。
最后说一句
研究山姆，是一件有价值的事，但研究的目的，不是复制，是理解。
理解了，然后用这个理解，来做出更好的自己的判断。
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