出品/我是坤龙
撰文/坤龙
做山姆的供应商，有一个问题，大多数人没有认真想过，不是产品够不够好，不是品控扎不扎实，不是供应链稳不稳定。
而是：你的产品，在山姆1070万付费会员里，真正的潜在购买人群，有多大？
这个问题，叫渗透率。
它是山姆在评估一个新产品的时候，权重极高但最少被供应商主动回答的一个维度。
今天专门聊一下。
渗透率是什么，为什么它决定了你能不能活
渗透率，在山姆的语境里，有一个很具体的含义：在进店的会员里，有多大比例的人，看到你的产品，会放进购物车。
这个比例，决定了两件事：
第一，你的产品能不能撑起足够的动销速度，让采购觉得这个货架位置放你是值得的；
第二，你的产品天花板在哪里，这个品类在山姆最多能做到什么规模。
渗透率低，意味着你的潜在客群太窄。哪怕那批人非常喜欢你，愿意为你的产品付溢价，复购率很高，但基数不够，动销不起来，采购还是会觉得这个位置放别的东西更合算。
大多数供应商是怎么误判渗透率的
误判，通常发生在两个方向上。
方向一：高估了需求的普遍性
供应商做了一个产品，自己觉得很多人会需要，于是默认渗透率很高。
但"很多人需要"和"山姆的会员需要"，是两件不同的事。
方向二：低估了已有产品的替代效果
很多供应商觉得自己的产品有差异化，但没有认真评估，货架上已经有的那些产品，是否已经在满足同一批人的同一个需求。
如果已有产品把那批人的需求覆盖得足够好，你的新产品，即使做得更好，也很难从中切出一块足够大的人群来。
渗透率的四个决定因素
决定因素一：需求的普遍性
你的产品针对的需求，在山姆的会员群体里，有多大比例的人有这个需求？
这个需求，是高频的还是低频的？是日常的还是偶发的？是刚需的还是可有可无的？
?刚需，高频，普遍——渗透率的天花板高。
?偶发，低频，小众——渗透率的天花板低
这不是一个道德判断，是一个商业判断
偶发需求不是不能做，但它对应的商业模型，不是依赖动销速度的货架产品，而是高客单、高利润的精品逻辑，两者不一样
决定因素二：需求的显性程度
会员走到你的货架前，他能不能在三秒内感知到自己需要这个？
?有些需求是显性的，会员一看就知道自己要不要。
?有些需求是隐性的，需要被教育、被激活，会员才能意识到这个需求的存在。
山姆没有内容种草，没有算法推流，没有导购讲解。你的产品，必须在会员已经知道自己有这个需求的前提下，给他一个选你的理由。
决定因素三：目标人群和山姆会员的重叠度
山姆的会员，有一个相对清晰的画像：25到45岁，家庭为单位的消费决策者，有品质追求，愿意为真实的价值付溢价，但不接受被忽悠。
你的产品，是为谁设计的？
如果你的目标人群和这个画像高度重叠，渗透率的基础是扎实的。
如果你的目标人群是学生、是老年人、是收入很高愿意为极度稀缺的东西付费的小众群体，在山姆的渗透率会系统性地偏低。
决定因素四：购买决策的成本
会员在货架前，做出购买决策需要多大的心理成本？
这个成本，包括认知成本、价格成本、使用门槛成本。
?认知成本：这个产品是什么，会员能不能在三秒内理解。
?价格成本：这个价格，在会员的感知里，值不值得当场决定买一次。
?使用门槛：这个产品，买回去需不需要额外学习、额外准备才能使用
三个成本都低，购买决策自然发生，渗透率高
任何一个成本偏高，都会在转化环节流失一批人，压低实际渗透率
渗透率低，有没有解法
说一个很多人没有想过的方向。
渗透率，不只是产品本身的属性，也是产品定义方式的结果。
同样的产品能力，不同的定义方式，会对应完全不同的渗透率。
举一个例子：一个做功能性食品的工厂，产品核心是帮助睡眠。
?如果定义成"睡眠补充剂"，目标人群是有明确睡眠障碍的人，这个群体在山姆会员里比例有限，渗透率不高；
?如果重新定义成"晚间放松饮品，帮助从工作状态切换到休息状态"，目标人群变成了所有在下班后感到疲惫、需要放松的人，这个群体在山姆会员里的比例，要大得多。
产品没有变，但定义变了，对应的潜在购买人群扩大了，渗透率的天花板就不一样了。
这个重新定义的过程，是产品策略里最值得花时间做的事之一。
但大多数供应商，在把产品拿去找采购谈之前，从来没有认真做过这件事。
渗透率和复购率，是两件不同的事，但缺一不可
这里需要说清楚一个容易混淆的地方。
?渗透率，决定的是有多少人会第一次买你；
?复购率，决定的是买了的人，有多少会回来再买。
两个指标，缺一不可，但它们的权重，在不同阶段是不一样的。
上架初期，渗透率是第一位的。没有足够的初次购买，就没有数据积累，就没有给复购率一个被验证的机会。
进入稳定期，复购率是第一位的。渗透率能撑起的天花板，最终要靠复购率来把它转化成可持续的销售。
很多产品在山姆活不长，不是因为复购率低，是因为渗透率从来没有真正起来过，动销太慢，没等到稳定期，货架就换人了
所以，正确的顺序是先想清楚渗透率够不够，这个产品有没有足够大的潜在购买人群，然后再想复购率怎么提升。
顺序搞反了，在一个渗透率先天不足的产品上花大量精力优化复购，是在一个不稳的地基上盖楼
进山姆之前，怎么评估自己产品的渗透率
没有精确的公式，但有一个可以操作的思考框架。
第一步：定义你的真实目标人群
不是"所有人"，不是"有健康需求的人"，是一个足够具体的人群描述。比如：有两个以上孩子、注重饮食品质、周末会专门去购物的35岁左右的家庭主理人。越具体，越能判断这个人群在山姆会员里的真实比例。
第二步：估算这个人群在山姆1070万会员里的比例
不需要精确数字，需要一个量级判断。是1%，是5%，还是20%？1%意味着大约10万人，5%意味着50万人，20%意味着200万人。
这个数字，对应的天花板是完全不同的。
第三步：判断这个人群，走进山姆的时候，购买你的产品的冲动，是自然发生的吗？
还是需要某种触发、某种解释、某种教育，才能产生？
如果是自然发生的，渗透率的实现路径是清晰的；如果需要触发和教育，在山姆的场景里，你没有足够的工具来完成这个触发，渗透率会系统性地低于你的预期。
第四步：在山姆货架上，有没有产品在服务同一批人的同一个需求？
如果有，你的产品进来，是在存量里切蛋糕。
你的渗透率，是从那批人里抢过来的，不是新增的；如果没有，你的产品进来，是在填一个空白。
这是两种完全不同的竞争策略，需要的产品定义方式也完全不同。
做完这四步，你对自己产品的渗透率，会有一个比"感觉应该不错"更实的判断。
这个判断，是你去找采购谈之前，最值得提前想清楚的事。
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做山姆的供应商，有一个问题，大多数人没有认真想过，不是产品够不够好，不是品控扎不扎实，不是供应链稳不稳定。
而是：你的产品，在山姆1070万付费会员里，真正的潜在购买人群，有多大？
这个问题，叫渗透率。
它是山姆在评估一个新产品的时候，权重极高但最少被供应商主动回答的一个维度。
今天专门聊一下。
渗透率是什么，为什么它决定了你能不能活
渗透率，在山姆的语境里，有一个很具体的含义：在进店的会员里，有多大比例的人，看到你的产品，会放进购物车。
这个比例，决定了两件事：
第一，你的产品能不能撑起足够的动销速度，让采购觉得这个货架位置放你是值得的；
第二，你的产品天花板在哪里，这个品类在山姆最多能做到什么规模。
渗透率低，意味着你的潜在客群太窄。哪怕那批人非常喜欢你，愿意为你的产品付溢价，复购率很高，但基数不够，动销不起来，采购还是会觉得这个位置放别的东西更合算。
大多数供应商是怎么误判渗透率的
误判，通常发生在两个方向上。
方向一：高估了需求的普遍性
供应商做了一个产品，自己觉得很多人会需要，于是默认渗透率很高。
但"很多人需要"和"山姆的会员需要"，是两件不同的事。
方向二：低估了已有产品的替代效果
很多供应商觉得自己的产品有差异化，但没有认真评估，货架上已经有的那些产品，是否已经在满足同一批人的同一个需求。
如果已有产品把那批人的需求覆盖得足够好，你的新产品，即使做得更好，也很难从中切出一块足够大的人群来。
渗透率的四个决定因素
决定因素一：需求的普遍性
你的产品针对的需求，在山姆的会员群体里，有多大比例的人有这个需求？
这个需求，是高频的还是低频的？是日常的还是偶发的？是刚需的还是可有可无的？
?刚需，高频，普遍——渗透率的天花板高。
?偶发，低频，小众——渗透率的天花板低
这不是一个道德判断，是一个商业判断
偶发需求不是不能做，但它对应的商业模型，不是依赖动销速度的货架产品，而是高客单、高利润的精品逻辑，两者不一样
决定因素二：需求的显性程度
会员走到你的货架前，他能不能在三秒内感知到自己需要这个？
?有些需求是显性的，会员一看就知道自己要不要。
?有些需求是隐性的，需要被教育、被激活，会员才能意识到这个需求的存在。
山姆没有内容种草，没有算法推流，没有导购讲解。你的产品，必须在会员已经知道自己有这个需求的前提下，给他一个选你的理由。
决定因素三：目标人群和山姆会员的重叠度
山姆的会员，有一个相对清晰的画像：25到45岁，家庭为单位的消费决策者，有品质追求，愿意为真实的价值付溢价，但不接受被忽悠。
你的产品，是为谁设计的？
如果你的目标人群和这个画像高度重叠，渗透率的基础是扎实的。
如果你的目标人群是学生、是老年人、是收入很高愿意为极度稀缺的东西付费的小众群体，在山姆的渗透率会系统性地偏低。
决定因素四：购买决策的成本
会员在货架前，做出购买决策需要多大的心理成本？
这个成本，包括认知成本、价格成本、使用门槛成本。
?认知成本：这个产品是什么，会员能不能在三秒内理解。
?价格成本：这个价格，在会员的感知里，值不值得当场决定买一次。
?使用门槛：这个产品，买回去需不需要额外学习、额外准备才能使用
三个成本都低，购买决策自然发生，渗透率高
任何一个成本偏高，都会在转化环节流失一批人，压低实际渗透率
渗透率低，有没有解法
说一个很多人没有想过的方向。
渗透率，不只是产品本身的属性，也是产品定义方式的结果。
同样的产品能力，不同的定义方式，会对应完全不同的渗透率。
举一个例子：一个做功能性食品的工厂，产品核心是帮助睡眠。
?如果定义成"睡眠补充剂"，目标人群是有明确睡眠障碍的人，这个群体在山姆会员里比例有限，渗透率不高；
?如果重新定义成"晚间放松饮品，帮助从工作状态切换到休息状态"，目标人群变成了所有在下班后感到疲惫、需要放松的人，这个群体在山姆会员里的比例，要大得多。
产品没有变，但定义变了，对应的潜在购买人群扩大了，渗透率的天花板就不一样了。
这个重新定义的过程，是产品策略里最值得花时间做的事之一。
但大多数供应商，在把产品拿去找采购谈之前，从来没有认真做过这件事。
渗透率和复购率，是两件不同的事，但缺一不可
这里需要说清楚一个容易混淆的地方。
?渗透率，决定的是有多少人会第一次买你；
?复购率，决定的是买了的人，有多少会回来再买。
两个指标，缺一不可，但它们的权重，在不同阶段是不一样的。
上架初期，渗透率是第一位的。没有足够的初次购买，就没有数据积累，就没有给复购率一个被验证的机会。
进入稳定期，复购率是第一位的。渗透率能撑起的天花板，最终要靠复购率来把它转化成可持续的销售。
很多产品在山姆活不长，不是因为复购率低，是因为渗透率从来没有真正起来过，动销太慢，没等到稳定期，货架就换人了
所以，正确的顺序是先想清楚渗透率够不够，这个产品有没有足够大的潜在购买人群，然后再想复购率怎么提升。
顺序搞反了，在一个渗透率先天不足的产品上花大量精力优化复购，是在一个不稳的地基上盖楼
进山姆之前，怎么评估自己产品的渗透率
没有精确的公式，但有一个可以操作的思考框架。
第一步：定义你的真实目标人群
不是"所有人"，不是"有健康需求的人"，是一个足够具体的人群描述。比如：有两个以上孩子、注重饮食品质、周末会专门去购物的35岁左右的家庭主理人。越具体，越能判断这个人群在山姆会员里的真实比例。
第二步：估算这个人群在山姆1070万会员里的比例
不需要精确数字，需要一个量级判断。是1%，是5%，还是20%？1%意味着大约10万人，5%意味着50万人，20%意味着200万人。
这个数字，对应的天花板是完全不同的。
第三步：判断这个人群，走进山姆的时候，购买你的产品的冲动，是自然发生的吗？
还是需要某种触发、某种解释、某种教育，才能产生？
如果是自然发生的，渗透率的实现路径是清晰的；如果需要触发和教育，在山姆的场景里，你没有足够的工具来完成这个触发，渗透率会系统性地低于你的预期。
第四步：在山姆货架上，有没有产品在服务同一批人的同一个需求？
如果有，你的产品进来，是在存量里切蛋糕。
你的渗透率，是从那批人里抢过来的，不是新增的；如果没有，你的产品进来，是在填一个空白。
这是两种完全不同的竞争策略，需要的产品定义方式也完全不同。
做完这四步，你对自己产品的渗透率，会有一个比"感觉应该不错"更实的判断。
这个判断，是你去找采购谈之前，最值得提前想清楚的事。
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