一、市场现状：渠道链条上的每一个人都在“失血”。
当前婴童市场的困境，绝非某个单一环节的疲软，而是整个产业链条的连锁反应。从生产到流通，再到终端零售，几乎每个角色都感受到了寒意。
1、终端：新客没了，老客被线上截流；
2025年全国出生人口约792万，较2016年腰斩有余，出生率持续走低直接导致新客开发越来越难，僧多粥少已成常态；尼尔森IQ数据显示，2025年婴配粉线下渠道占比缩至约58%，母婴店份额从69%跌至55%，线上电商和直播带货的猛烈冲击，让价格体系透明化，线下门店的利润空间被进一步压缩；经济下行压力下，消费者花钱愈发谨慎，过去宝妈进店随便挑挑就能花两三千，现在大多是对比半天，只选刚需的一两样，单客平均消费额从2022年的1280元掉到了2025年的760元，缩水了近40%。多重压力叠加，终端关闭潮逐年递增，据行业数据，全国母婴店数量已从高峰期超25万家显著缩减仅剩12万家，闭店率达50%。
2、经销商：夹心层的利润被两头挤干；
经销商如同夹心层正面临着前所未有的艰难处境：上游品牌方每年递增5%-10%的任务指标如同高悬的达摩克利斯之剑，完不成便拿不到返点和补贴政策，利润空间被严重挤压；下游母婴店则因自身资金紧张，结账周期从30天拉长到60天甚至90天，结果就是：有流水、没利润、缺现金。两头挤压之下，整体毛利从2022年的18%掉到了2025年的7%，扣掉人员工资、仓储物流成本，几乎没赚到钱。资金链紧绷、毛利持续走低，许多经销商坦言“几乎难以维持公司正常运转”。
3、上游生产厂家：同质化竞争引发内耗；
下游的困境最终会传导至生产端，婴童市场的渠道内卷愈演愈烈，生产厂家也深陷其中，在优胜劣汰的残酷竞争中持续内耗。为争夺市场份额，厂家们纷纷使出浑身解数，进一步加剧了同质化竞争——众多厂家在产品研发上缺乏创新，推出的产品大同小异，只能通过价格战吸引客户和经销商。价格战一旦打响便是一场没有硝烟的恶战：厂家不断压低产品价格、压缩自身利润空间以图站稳脚跟，但这种做法往往是“杀敌一千，自损八百”。长此以往，厂家盈利能力大幅下降，缺乏足够资金投入产品研发、品牌建设等长远发展事项，陷入恶性循环。在内耗过程中，一些实力较弱、抗风险能力差的厂家逐渐被市场淘汰，而幸存的厂家也因长期消耗元气大伤，难以实现更大突破，整个婴童市场的发展步伐因厂家内耗被严重拖缓。
二、成因复盘：三重结构性挤压。
冰冻三尺非一日之寒。行业陷入当前困境，既有外部环境变化，也有长期积累的内部矛盾集中爆发。
1、需求侧：出生率长期下行+Z世代少子化观念，新客池不可逆缩小；
随着社会的发展，越来越多的年轻人追求事业上的成功和个人价值的实现，高昂的教育费用、生活费用等育儿成本的不断攀升，养儿防老、多子多福等传统观念逐渐淡化，直接导致了出生率的下降，婴童市场的需求相应萎缩，对婴童用品的生产和销售都带来了巨大的冲击。但硬币的另一面是，“质量优先于数量”的育儿观正推动消费持续提升，预计今年母婴家庭人均年消费将突破3.5万元。从“多生”到“精养”的转变，要求企业必须从卖产品转向提供更精细化的解决方案。
2、供给侧：产品高度同质化，企业创新乏力，陷入低价内卷；
婴童市场产品同质化严重与企业创新乏力，背后有着多方面原因。
一方面，婴童用品的技术门槛相对较低，许多企业都能轻松进入这一领域。大量企业涌入后，为了快速抢占市场，往往选择模仿市场上已有的热门产品，而不是投入大量资金和时间进行自主研发创新。
另一方面，企业对市场趋势的洞察力不足，也使得创新难以实现。许多企业未能准确把握消费者的新需求，无法及时根据市场变化调整产品研发方向，只能跟随市场主流，生产出缺乏特色的产品。而且，创新带来的风险和不确定性，也让一些企业望而却步，选择安于现状，继续生产同质化产品，进一步加剧了市场同质化的问题，使得婴童市场在创新的道路上步履维艰，最终竞争只能沦为价格战。
3、渠道侧：电商/直播/即时零售分流标品流量，线下单店辐射半径被稀释，平效人效双降；
在过去，婴童用品的销售渠道相对集中，主要以线下实体店为主。但随着互联网的发展，电商、直播带货、社区团购等多种渠道纷纷涌现，渠道变得极为分散。商家为了在各个渠道中脱颖而出，不得不投入更多的人力、物力和财力进行运营和推广，成本增加，但收益却不一定成正比，单店产出不成正比，婴童市场的渠道运营面临着新的难题。
深层逻辑只有一个词——存量博弈。
经济下行导致居民消费更趋理性谨慎，非刚需延后或削减，当“新增”不够吃了，争抢“存量”就成了主战场。应收账款周期拉长，旧有的粗放打法彻底失效，进一步加剧了全链条的流动性危机。
三、破局之道：生产端·经销商·终端三方重塑定位，构建共同体。
面对当前困局，怨天尤人毫无意义。真正的破局之道，不是被动等待春天到来，而是在寒冬中让自己成为适者生存的一员。关键在于产业链各环节重新审视自身定位，扬长避短，从相互博弈转向共生共赢。结合行业趋势与实践案例，破局路径可从以下三个维度展开。
1、生产端破局：砍宽度、挖深度，用创新与数字化重建价值。
婴童市场已从“渠道为王”进入“产品为王”时代，厂家必须摒弃大而全的同质化路线，走差异化、精品化道路。
1）聚焦产品创新——从中低端混战走向“分龄+功能+成分党”；
某婴儿辅食品牌精准捕捉消费者对辅食健康与营养的核心需求，推出添加多种天然食材且无添加剂的辅食产品，迅速在市场中脱颖而出；广东某儿童口腔护理品牌，将儿童牙刷产品线细化为0-2岁乳牙期、3-6岁换牙前期、6-12岁换牙期及正畸期四大阶段，针对不同阶段的口腔特点，对每款产品的刷毛软硬度与刷头大小进行针对性调校，最终使该品牌儿童牙刷的市场占比提升至21%，较2024年增长近一倍；此外，飞鹤联合中科院推出“分龄奶粉”、伊利布局成人奶粉及功能营养品并成功开辟第二增长曲线——这些案例清晰表明，企业需摒弃“大路货”思维，打造分龄化、功能化、成分透明化的差异化产品，才是避开价格战红海的关键路径。
上述案例充分印证了创新产品对市场的撬动价值，企业应加大研发投入，以技术构建核心竞争壁垒。消费者并非不愿消费，而是拒绝为缺乏特色、无法解决实际需求的同质化产品买单。
2）聚焦核心渠道——拒绝“撒胡椒面”式布局；
聚焦核心渠道与目标市场，做深做透。与其分散资源“撒胡椒面”般铺陈渠道，不如集中力量深耕优势区域与核心客户，建立深度绑定的战略合作关系。深圳某婴童营养品品牌，曾同时布局线上直播、线下门店及商超渠道，结果各渠道均未做精，还因渠道间价格差异引发线下门店强烈不满。2025年，该品牌果断收缩渠道，砍掉90%的线上公域直播业务，将全部资源集中投向广东的调理型母婴门店渠道，针对门店调理服务开发配套营养品组合。调整后，渠道投诉率降至0，2025年广东区域销售额同比增长83%，合作门店复购率达42%，远高于行业平均25%的水平。
借助商会等行业组织抱团发展亦是可行路径。台州市婴童产业商会通过组织企业出海、对接跨境电商，促成30多家会员企业借平台拓展海外市场，年营收超亿元，正是聚焦资源、合力突围的典型案例。
3）借助AI与数字化降本增效；
借助AI技术实现降本增效绝非空谈。从AI辅助设计到智能排产，数字化工具能帮助企业更精准地洞察市场需求、优化库存结构、提升周转效率。
某头部奶粉品牌，2024年之前未进行数字化改造，采购决策全凭经验判断，2025年临期商品占比高达8%，直接损失超5000万元。2026年初，该品牌上线AI需求预测系统，打通广东区域所有合作门店的POS销售数据，系统可结合过去3年的销售数据、当地生育高峰及节假日活动节点自动生成采购建议。上线仅3个月，临期商品占比便降至2.7%，库存周转天数从92天缩短至48天，单库存成本一年即可节省3000多万元。
当前不少中小厂家认为AI是大企业的专属工具，实则不然。如今市场上有许多低成本SaaS（软件即服务）工具，每年仅需几千元即可使用AI销量预测功能，即便是小品牌，只要运用得当，也能有效降低库存浪费。
4）精准内容营销 From EMKT.com.cn
小红书、抖音已成为90后、95后宝妈决策的首要入口。品牌需搭建“内容中台”，输出育儿科普、产品测评及真实口碑内容，并配合KOC（关键意见消费者）进行规模化铺量，让终端门店可直接转发使用，从而减轻门店自主生产内容的负担。
生产端一句话总结：少做万能产品，多做尖刀单品；少铺无效网点，深耕战略伙伴；用数字化把成本打下来，用差异化把毛利拉上去。
2、经销商破局：从“搬箱子赚差价”转型“区域服务商+运营商”。
没有自己的核心价值只会纯粹“搬货”经销商空间越来越小，未来必须转型为具备选品、服务和资金管理能力的综合服务商。
1）做好品牌组合——以高毛利品类对冲标品薄利；
结合自身区域市场特点与团队能力，有针对性地选择代理品牌，避免“大而全”的盲目布局。应主动淘汰长尾低效品牌，聚焦能带来稳定利润与流量的核心产品。
珠海某公司曾是珠海、中山、江门三地的区域代理商，过去代理的品类涵盖奶粉、用品、零食等十几个，业务繁杂导致团队精力分散，没有一个品类能做到当地市场第一。2024年，该公司果断“做减法”，砍掉所有非核心品类，将资源全部集中到营养品赛道，并围绕“儿童营养调理”的核心定位，精选6个不同细分方向的优质品牌进行组合——从基础的维生素、DHA，到针对过敏、脾胃调理的特殊营养品，构建起完整的产品矩阵。调整后，团队无需再分散精力学习十几个品类的知识，全员深耕营养品领域，逐步成长为行业专家。2025年，该公司在珠中江区域的营养品市场份额攀升至28%，全年销售额同比增长47%，毛利也从过去的9%直接提升至22%。
2）与厂家结为战略共同体——要政策支持，不只讨返利；
与厂家建立战略共同体关系，而非停留在简单的买卖层面。经销商应与厂家深度沟通，充分理解其发展战略与产品规划，不做单纯“索要政策的被动方”，而是成为厂家的“区域执行合伙人”，主动参与产品推广、市场调研乃至定制开发，争取更多政策支持与资源倾斜，实现从“要政策”到“共创市场”的转变。
深圳某公司代理的一款进口辅食品牌，此前厂家在广东先后更换过3个经销商，市场始终未能打开。2024年该公司接手代理权后，没有坐等厂家提供政策，而是主动带领团队制定了广东区域三年运营规划，从核心门店筛选、动销活动节奏到消费者教育方案，均与厂家品牌部深度对齐；甚至拿出部分利润与厂家绑定，约定三年内不随意更换品类，共同深耕市场。如今，厂家给予他们的支持力度达到其他区域经销商的3倍，不仅提供专属市场补贴，还专门定制了广东区域的专属产品规格。2025年，该辅食品牌在广东的销售额同比增长120%，双方实现了互利共赢。不少经销商常抱怨厂家支持不足，实际上，只要先展现与厂家长期绑定的诚意，厂家自然愿意向其倾斜资源。
3）聚焦核心渠道，小而精；
经销商无需广撒网，应将资源与精力集中于少数优质渠道，通过深度运营提升渠道产出效率。与其服务300家松散的单体店，不如深度绑定30家优质连锁与社区精品店。
粤北某代理商，过去渠道覆盖当地所有母婴店、商超、便利店，共200多个网点，每天送货奔波数百公里，既辛苦又赚不到钱。2025年，他直接砍掉150多个低产出小网点，将全部精力投入当地30家核心优质母婴门店，为这些门店定制专属服务方案。过去一名业务员负责20家门店，如今仅管5家，得以沉下心帮门店做活动、培训店员。调整后，其整体运营成本下降35%，核心门店单店拿货额提升110%，整体利润反而较之前翻了一番。
4）赋能终端——帮门店把货卖出去，而非单纯压货；
深度赋能终端，不应局限于送货等基础环节，而是要为门店提供切实有效的服务，助力其提升货品销售能力。例如，某代理商为合作母婴店开展店员营养知识培训、制作POP宣传物料、提供社群运营文案模板、设计月度动销方案、协助举办妈妈班等联合促销活动，并搭建私域运营标准化流程（SOP）、提供免费的数字化运营培训等。通过这些举措，门店会员复购率从20%提升至38%，不仅帮助门店实现盈利，自身货品也得以顺畅流转——这正是经销商不可替代的核心价值。
这种深度服务能力，正是纯线上渠道无法复制的竞争壁垒。
5）严控现金流——利润是数字，现金是命；
走访中发现，做得好的经销商，现在都在严格控制账期，合理控制库存，避免资金积压。如优先跟现结或短账期客户深度合作，设定客户授信上限，与终端约定合理的结账周期，过去给门店压3个月货款的，现在最多压30天，超期停止发货，从根源上避免了坏账风险。
做好现金流管理是经销商生存的基石。在微利时代，活下来靠的不是规模，是资金链不断裂。
经销商一句话总结：砍掉低效品牌和低质网点，做高毛利组合，做深度服务，管住现金流——从搬运工变成区域母婴运营商。
3、终端破局：要么“大而美”体验店，要么“小而精”社区服务店。
关店潮中仍活得好的门店有两个共性：定位清晰+私域深耕+体验不可替代。
1）明确定位——拒绝“大超市式杂货铺”；
终端门店离消费者最近，是感受市场冷暖的“神经末梢”，也是最需要变革的环节。出路在于从“卖货的场所”转变为“提供解决方案和情绪价值的中心”。
中山的某母婴终端就是“大而美”路线的典型。他们在中山深耕了20年，开了一家上下三层超过1000平的旗舰大店，没有跟着周边的小店打价格战，而是把门店打造成了当地宝妈的亲子生活空间：一楼是奶粉、尿裤等刚需产品区，二楼是童装、玩具和儿童游乐区，三楼是产后修复、小儿推拿的服务区。他们没有像很多门店那样乱发广告骚扰会员，而是沉下心做精细化的用户运营，给每一个会员都建立了专属的育儿档案，宝宝几个月、有没有过敏史、当下的育儿需求是什么，全部记录得清清楚楚。宝妈进店之后，店员不用上来就推销产品，而是先根据档案给她做针对性的育儿指导，再推荐适配的产品。2025年，哪怕当地新生儿数量下滑，这家店的会员复购率依然做到了56%，单店年营收突破了1800万，今年他们还准备进购物中心开第二家大店，生意越做越稳。
佛山西樵山脚下的某母婴店则是“小而精”路线的代表。这家店面积不到80平，开了5年，周边3公里范围内有11家母婴店，竞争非常激烈。但他们根本不和周边的店比奶粉尿裤的价格，而是把自己定位成“进口精品母婴店”，选品全部是颜值高、品质好、市面上很少见的进口小众婴童用品，从宝宝的餐具、服饰到洗护产品，每一样都是老板亲自试用过才敢上架。他们把门店的场景做得特别有审美感，暖黄色的灯光，整齐的陈列，门口还布置了专门的宝妈休息区，摆上免费的咖啡和小零食，很多宝妈哪怕不买东西，也愿意来店里坐一坐聊聊天。这家店的客单价做到了800多，远高于当地母婴店平均的300元，2025年在周边关了3家同行的情况下，他们的营收反而同比增长了32%。
2）建立私域流量池——11%忠诚会员贡献61%销售额；
构建私域流量，锁定客户终身价值。在获客成本高企的当下，沉淀存量客户是生命线。通过企业微信、社群、公众号构建私域矩阵，提供育儿知识、专属优惠、积分兑换等增值服务。
孩子王通过企业微信沉淀超1000万私域会员，复购率达60%。如：每个进店顾客加企微，打标签（预产期/宝宝月龄/购买偏好）；按标签推送育儿知识+专属福利（非刷屏广告）；建宝妈社群，做签到/拼团/育儿答疑/专家直播；上线小程序支持到家/到店自提，接入美团/抖音即时零售扩覆盖半径（中亿孕婴线上占比已超35%）。
3）场景打造与情绪价值——卖的是“懂我”不是“你有”；
场景打造满足情绪价值。这代年轻父母消费的不仅是商品，更是体验和情感满足。爱婴室第6代门店将SKU从3000个精简至1500个，尽管营业额损失3%，但获利能力反而提升。因为精简后的空间可以用于打造婴儿游泳馆、产后康复、亲子烘焙等体验场景，将门店从交易场所升级为解决母婴问题的“第三空间”。杭州妙喵城将66家门店转型为儿童友好服务站，免费提供恒温冲奶、亲子阅读等10项公共服务，打破传统零售边界，凭借“商品+服务+内容”组合实现了65%的会员复购率。
4） 极致服务超出预期；
东莞某门店老板，店里的宝妈生孩子的时候，她会带着礼物去医院探望；宝妈和家里老人闹育儿矛盾的时候，她会耐心地帮忙开导；甚至宝妈临时有事，还可以把孩子放在店里，店员帮忙免费照看一两个小时。很多宝妈说，这家店对她们来说根本不是一个买东西的地方，更像是一个能倾诉、能获得支持的“育儿娘家”。这样的门店，用户粘性高到根本不可能被线上替代。
终端一句话总结：砍SKU做精选，做私域锁客户，做服务做体验做顾问——把"路过买一罐奶粉的地方"变成"陪我养大孩子的伙伴"。
结语：三者共生，才有未来
说到底，生产端、经销商、终端不是博弈对手，是同一根利益链上的三个环节。无论是厂家聚焦创新、经销商转型服务，还是终端死磕体验，只有为消费者创造真正的价值，为上下游伙伴赋能而非施压，才能在这场大洗牌中活下来，并走向新生。
婴童市场的寒冬，本质是一场淘汰赛，也是一次价值回归。过去依靠信息不对称和渠道红利野蛮生长的时代彻底结束了。行业的未来，属于那些敢于打破陈规、拥抱变化，并愿意与伙伴并肩前行的长期主义者。
袁灿乐：昱策管理咨询（郑州）有限公司创始人；
30年专注行业战略布局与企业业绩增长破局；
以系统方法论为企业构建生生不息的全链增长闭环；
用专业与真心，助力企业在变革中穿越周期，成就非凡。
联系电话: 13703868673 电子邮件: yuancanle@12.com
文章只代表作者观点，仅供参考。
一、市场现状：渠道链条上的每一个人都在“失血”。
当前婴童市场的困境，绝非某个单一环节的疲软，而是整个产业链条的连锁反应。从生产到流通，再到终端零售，几乎每个角色都感受到了寒意。
1、终端：新客没了，老客被线上截流；
2025年全国出生人口约792万，较2016年腰斩有余，出生率持续走低直接导致新客开发越来越难，僧多粥少已成常态；尼尔森IQ数据显示，2025年婴配粉线下渠道占比缩至约58%，母婴店份额从69%跌至55%，线上电商和直播带货的猛烈冲击，让价格体系透明化，线下门店的利润空间被进一步压缩；经济下行压力下，消费者花钱愈发谨慎，过去宝妈进店随便挑挑就能花两三千，现在大多是对比半天，只选刚需的一两样，单客平均消费额从2022年的1280元掉到了2025年的760元，缩水了近40%。多重压力叠加，终端关闭潮逐年递增，据行业数据，全国母婴店数量已从高峰期超25万家显著缩减仅剩12万家，闭店率达50%。
2、经销商：夹心层的利润被两头挤干；
经销商如同夹心层正面临着前所未有的艰难处境：上游品牌方每年递增5%-10%的任务指标如同高悬的达摩克利斯之剑，完不成便拿不到返点和补贴政策，利润空间被严重挤压；下游母婴店则因自身资金紧张，结账周期从30天拉长到60天甚至90天，结果就是：有流水、没利润、缺现金。两头挤压之下，整体毛利从2022年的18%掉到了2025年的7%，扣掉人员工资、仓储物流成本，几乎没赚到钱。资金链紧绷、毛利持续走低，许多经销商坦言“几乎难以维持公司正常运转”。
3、上游生产厂家：同质化竞争引发内耗；
下游的困境最终会传导至生产端，婴童市场的渠道内卷愈演愈烈，生产厂家也深陷其中，在优胜劣汰的残酷竞争中持续内耗。为争夺市场份额，厂家们纷纷使出浑身解数，进一步加剧了同质化竞争——众多厂家在产品研发上缺乏创新，推出的产品大同小异，只能通过价格战吸引客户和经销商。价格战一旦打响便是一场没有硝烟的恶战：厂家不断压低产品价格、压缩自身利润空间以图站稳脚跟，但这种做法往往是“杀敌一千，自损八百”。长此以往，厂家盈利能力大幅下降，缺乏足够资金投入产品研发、品牌建设等长远发展事项，陷入恶性循环。在内耗过程中，一些实力较弱、抗风险能力差的厂家逐渐被市场淘汰，而幸存的厂家也因长期消耗元气大伤，难以实现更大突破，整个婴童市场的发展步伐因厂家内耗被严重拖缓。
二、成因复盘：三重结构性挤压。
冰冻三尺非一日之寒。行业陷入当前困境，既有外部环境变化，也有长期积累的内部矛盾集中爆发。
1、需求侧：出生率长期下行+Z世代少子化观念，新客池不可逆缩小；
随着社会的发展，越来越多的年轻人追求事业上的成功和个人价值的实现，高昂的教育费用、生活费用等育儿成本的不断攀升，养儿防老、多子多福等传统观念逐渐淡化，直接导致了出生率的下降，婴童市场的需求相应萎缩，对婴童用品的生产和销售都带来了巨大的冲击。但硬币的另一面是，“质量优先于数量”的育儿观正推动消费持续提升，预计今年母婴家庭人均年消费将突破3.5万元。从“多生”到“精养”的转变，要求企业必须从卖产品转向提供更精细化的解决方案。
2、供给侧：产品高度同质化，企业创新乏力，陷入低价内卷；
婴童市场产品同质化严重与企业创新乏力，背后有着多方面原因。
一方面，婴童用品的技术门槛相对较低，许多企业都能轻松进入这一领域。大量企业涌入后，为了快速抢占市场，往往选择模仿市场上已有的热门产品，而不是投入大量资金和时间进行自主研发创新。
另一方面，企业对市场趋势的洞察力不足，也使得创新难以实现。许多企业未能准确把握消费者的新需求，无法及时根据市场变化调整产品研发方向，只能跟随市场主流，生产出缺乏特色的产品。而且，创新带来的风险和不确定性，也让一些企业望而却步，选择安于现状，继续生产同质化产品，进一步加剧了市场同质化的问题，使得婴童市场在创新的道路上步履维艰，最终竞争只能沦为价格战。
3、渠道侧：电商/直播/即时零售分流标品流量，线下单店辐射半径被稀释，平效人效双降；
在过去，婴童用品的销售渠道相对集中，主要以线下实体店为主。但随着互联网的发展，电商、直播带货、社区团购等多种渠道纷纷涌现，渠道变得极为分散。商家为了在各个渠道中脱颖而出，不得不投入更多的人力、物力和财力进行运营和推广，成本增加，但收益却不一定成正比，单店产出不成正比，婴童市场的渠道运营面临着新的难题。
深层逻辑只有一个词——存量博弈。
经济下行导致居民消费更趋理性谨慎，非刚需延后或削减，当“新增”不够吃了，争抢“存量”就成了主战场。应收账款周期拉长，旧有的粗放打法彻底失效，进一步加剧了全链条的流动性危机。
三、破局之道：生产端·经销商·终端三方重塑定位，构建共同体。
面对当前困局，怨天尤人毫无意义。真正的破局之道，不是被动等待春天到来，而是在寒冬中让自己成为适者生存的一员。关键在于产业链各环节重新审视自身定位，扬长避短，从相互博弈转向共生共赢。结合行业趋势与实践案例，破局路径可从以下三个维度展开。
1、生产端破局：砍宽度、挖深度，用创新与数字化重建价值。
婴童市场已从“渠道为王”进入“产品为王”时代，厂家必须摒弃大而全的同质化路线，走差异化、精品化道路。
1）聚焦产品创新——从中低端混战走向“分龄+功能+成分党”；
某婴儿辅食品牌精准捕捉消费者对辅食健康与营养的核心需求，推出添加多种天然食材且无添加剂的辅食产品，迅速在市场中脱颖而出；广东某儿童口腔护理品牌，将儿童牙刷产品线细化为0-2岁乳牙期、3-6岁换牙前期、6-12岁换牙期及正畸期四大阶段，针对不同阶段的口腔特点，对每款产品的刷毛软硬度与刷头大小进行针对性调校，最终使该品牌儿童牙刷的市场占比提升至21%，较2024年增长近一倍；此外，飞鹤联合中科院推出“分龄奶粉”、伊利布局成人奶粉及功能营养品并成功开辟第二增长曲线——这些案例清晰表明，企业需摒弃“大路货”思维，打造分龄化、功能化、成分透明化的差异化产品，才是避开价格战红海的关键路径。
上述案例充分印证了创新产品对市场的撬动价值，企业应加大研发投入，以技术构建核心竞争壁垒。消费者并非不愿消费，而是拒绝为缺乏特色、无法解决实际需求的同质化产品买单。
2）聚焦核心渠道——拒绝“撒胡椒面”式布局；
聚焦核心渠道与目标市场，做深做透。与其分散资源“撒胡椒面”般铺陈渠道，不如集中力量深耕优势区域与核心客户，建立深度绑定的战略合作关系。深圳某婴童营养品品牌，曾同时布局线上直播、线下门店及商超渠道，结果各渠道均未做精，还因渠道间价格差异引发线下门店强烈不满。2025年，该品牌果断收缩渠道，砍掉90%的线上公域直播业务，将全部资源集中投向广东的调理型母婴门店渠道，针对门店调理服务开发配套营养品组合。调整后，渠道投诉率降至0，2025年广东区域销售额同比增长83%，合作门店复购率达42%，远高于行业平均25%的水平。
借助商会等行业组织抱团发展亦是可行路径。台州市婴童产业商会通过组织企业出海、对接跨境电商，促成30多家会员企业借平台拓展海外市场，年营收超亿元，正是聚焦资源、合力突围的典型案例。
3）借助AI与数字化降本增效；
借助AI技术实现降本增效绝非空谈。从AI辅助设计到智能排产，数字化工具能帮助企业更精准地洞察市场需求、优化库存结构、提升周转效率。
某头部奶粉品牌，2024年之前未进行数字化改造，采购决策全凭经验判断，2025年临期商品占比高达8%，直接损失超5000万元。2026年初，该品牌上线AI需求预测系统，打通广东区域所有合作门店的POS销售数据，系统可结合过去3年的销售数据、当地生育高峰及节假日活动节点自动生成采购建议。上线仅3个月，临期商品占比便降至2.7%，库存周转天数从92天缩短至48天，单库存成本一年即可节省3000多万元。
当前不少中小厂家认为AI是大企业的专属工具，实则不然。如今市场上有许多低成本SaaS（软件即服务）工具，每年仅需几千元即可使用AI销量预测功能，即便是小品牌，只要运用得当，也能有效降低库存浪费。
4）精准内容营销 From EMKT.com.cn
小红书、抖音已成为90后、95后宝妈决策的首要入口。品牌需搭建“内容中台”，输出育儿科普、产品测评及真实口碑内容，并配合KOC（关键意见消费者）进行规模化铺量，让终端门店可直接转发使用，从而减轻门店自主生产内容的负担。
生产端一句话总结：少做万能产品，多做尖刀单品；少铺无效网点，深耕战略伙伴；用数字化把成本打下来，用差异化把毛利拉上去。
2、经销商破局：从“搬箱子赚差价”转型“区域服务商+运营商”。
没有自己的核心价值只会纯粹“搬货”经销商空间越来越小，未来必须转型为具备选品、服务和资金管理能力的综合服务商。
1）做好品牌组合——以高毛利品类对冲标品薄利；
结合自身区域市场特点与团队能力，有针对性地选择代理品牌，避免“大而全”的盲目布局。应主动淘汰长尾低效品牌，聚焦能带来稳定利润与流量的核心产品。
珠海某公司曾是珠海、中山、江门三地的区域代理商，过去代理的品类涵盖奶粉、用品、零食等十几个，业务繁杂导致团队精力分散，没有一个品类能做到当地市场第一。2024年，该公司果断“做减法”，砍掉所有非核心品类，将资源全部集中到营养品赛道，并围绕“儿童营养调理”的核心定位，精选6个不同细分方向的优质品牌进行组合——从基础的维生素、DHA，到针对过敏、脾胃调理的特殊营养品，构建起完整的产品矩阵。调整后，团队无需再分散精力学习十几个品类的知识，全员深耕营养品领域，逐步成长为行业专家。2025年，该公司在珠中江区域的营养品市场份额攀升至28%，全年销售额同比增长47%，毛利也从过去的9%直接提升至22%。
2）与厂家结为战略共同体——要政策支持，不只讨返利；
与厂家建立战略共同体关系，而非停留在简单的买卖层面。经销商应与厂家深度沟通，充分理解其发展战略与产品规划，不做单纯“索要政策的被动方”，而是成为厂家的“区域执行合伙人”，主动参与产品推广、市场调研乃至定制开发，争取更多政策支持与资源倾斜，实现从“要政策”到“共创市场”的转变。
深圳某公司代理的一款进口辅食品牌，此前厂家在广东先后更换过3个经销商，市场始终未能打开。2024年该公司接手代理权后，没有坐等厂家提供政策，而是主动带领团队制定了广东区域三年运营规划，从核心门店筛选、动销活动节奏到消费者教育方案，均与厂家品牌部深度对齐；甚至拿出部分利润与厂家绑定，约定三年内不随意更换品类，共同深耕市场。如今，厂家给予他们的支持力度达到其他区域经销商的3倍，不仅提供专属市场补贴，还专门定制了广东区域的专属产品规格。2025年，该辅食品牌在广东的销售额同比增长120%，双方实现了互利共赢。不少经销商常抱怨厂家支持不足，实际上，只要先展现与厂家长期绑定的诚意，厂家自然愿意向其倾斜资源。
3）聚焦核心渠道，小而精；
经销商无需广撒网，应将资源与精力集中于少数优质渠道，通过深度运营提升渠道产出效率。与其服务300家松散的单体店，不如深度绑定30家优质连锁与社区精品店。
粤北某代理商，过去渠道覆盖当地所有母婴店、商超、便利店，共200多个网点，每天送货奔波数百公里，既辛苦又赚不到钱。2025年，他直接砍掉150多个低产出小网点，将全部精力投入当地30家核心优质母婴门店，为这些门店定制专属服务方案。过去一名业务员负责20家门店，如今仅管5家，得以沉下心帮门店做活动、培训店员。调整后，其整体运营成本下降35%，核心门店单店拿货额提升110%，整体利润反而较之前翻了一番。
4）赋能终端——帮门店把货卖出去，而非单纯压货；
深度赋能终端，不应局限于送货等基础环节，而是要为门店提供切实有效的服务，助力其提升货品销售能力。例如，某代理商为合作母婴店开展店员营养知识培训、制作POP宣传物料、提供社群运营文案模板、设计月度动销方案、协助举办妈妈班等联合促销活动，并搭建私域运营标准化流程（SOP）、提供免费的数字化运营培训等。通过这些举措，门店会员复购率从20%提升至38%，不仅帮助门店实现盈利，自身货品也得以顺畅流转——这正是经销商不可替代的核心价值。
这种深度服务能力，正是纯线上渠道无法复制的竞争壁垒。
5）严控现金流——利润是数字，现金是命；
走访中发现，做得好的经销商，现在都在严格控制账期，合理控制库存，避免资金积压。如优先跟现结或短账期客户深度合作，设定客户授信上限，与终端约定合理的结账周期，过去给门店压3个月货款的，现在最多压30天，超期停止发货，从根源上避免了坏账风险。
做好现金流管理是经销商生存的基石。在微利时代，活下来靠的不是规模，是资金链不断裂。
经销商一句话总结：砍掉低效品牌和低质网点，做高毛利组合，做深度服务，管住现金流——从搬运工变成区域母婴运营商。
3、终端破局：要么“大而美”体验店，要么“小而精”社区服务店。
关店潮中仍活得好的门店有两个共性：定位清晰+私域深耕+体验不可替代。
1）明确定位——拒绝“大超市式杂货铺”；
终端门店离消费者最近，是感受市场冷暖的“神经末梢”，也是最需要变革的环节。出路在于从“卖货的场所”转变为“提供解决方案和情绪价值的中心”。
中山的某母婴终端就是“大而美”路线的典型。他们在中山深耕了20年，开了一家上下三层超过1000平的旗舰大店，没有跟着周边的小店打价格战，而是把门店打造成了当地宝妈的亲子生活空间：一楼是奶粉、尿裤等刚需产品区，二楼是童装、玩具和儿童游乐区，三楼是产后修复、小儿推拿的服务区。他们没有像很多门店那样乱发广告骚扰会员，而是沉下心做精细化的用户运营，给每一个会员都建立了专属的育儿档案，宝宝几个月、有没有过敏史、当下的育儿需求是什么，全部记录得清清楚楚。宝妈进店之后，店员不用上来就推销产品，而是先根据档案给她做针对性的育儿指导，再推荐适配的产品。2025年，哪怕当地新生儿数量下滑，这家店的会员复购率依然做到了56%，单店年营收突破了1800万，今年他们还准备进购物中心开第二家大店，生意越做越稳。
佛山西樵山脚下的某母婴店则是“小而精”路线的代表。这家店面积不到80平，开了5年，周边3公里范围内有11家母婴店，竞争非常激烈。但他们根本不和周边的店比奶粉尿裤的价格，而是把自己定位成“进口精品母婴店”，选品全部是颜值高、品质好、市面上很少见的进口小众婴童用品，从宝宝的餐具、服饰到洗护产品，每一样都是老板亲自试用过才敢上架。他们把门店的场景做得特别有审美感，暖黄色的灯光，整齐的陈列，门口还布置了专门的宝妈休息区，摆上免费的咖啡和小零食，很多宝妈哪怕不买东西，也愿意来店里坐一坐聊聊天。这家店的客单价做到了800多，远高于当地母婴店平均的300元，2025年在周边关了3家同行的情况下，他们的营收反而同比增长了32%。
2）建立私域流量池——11%忠诚会员贡献61%销售额；
构建私域流量，锁定客户终身价值。在获客成本高企的当下，沉淀存量客户是生命线。通过企业微信、社群、公众号构建私域矩阵，提供育儿知识、专属优惠、积分兑换等增值服务。
孩子王通过企业微信沉淀超1000万私域会员，复购率达60%。如：每个进店顾客加企微，打标签（预产期/宝宝月龄/购买偏好）；按标签推送育儿知识+专属福利（非刷屏广告）；建宝妈社群，做签到/拼团/育儿答疑/专家直播；上线小程序支持到家/到店自提，接入美团/抖音即时零售扩覆盖半径（中亿孕婴线上占比已超35%）。
3）场景打造与情绪价值——卖的是“懂我”不是“你有”；
场景打造满足情绪价值。这代年轻父母消费的不仅是商品，更是体验和情感满足。爱婴室第6代门店将SKU从3000个精简至1500个，尽管营业额损失3%，但获利能力反而提升。因为精简后的空间可以用于打造婴儿游泳馆、产后康复、亲子烘焙等体验场景，将门店从交易场所升级为解决母婴问题的“第三空间”。杭州妙喵城将66家门店转型为儿童友好服务站，免费提供恒温冲奶、亲子阅读等10项公共服务，打破传统零售边界，凭借“商品+服务+内容”组合实现了65%的会员复购率。
4） 极致服务超出预期；
东莞某门店老板，店里的宝妈生孩子的时候，她会带着礼物去医院探望；宝妈和家里老人闹育儿矛盾的时候，她会耐心地帮忙开导；甚至宝妈临时有事，还可以把孩子放在店里，店员帮忙免费照看一两个小时。很多宝妈说，这家店对她们来说根本不是一个买东西的地方，更像是一个能倾诉、能获得支持的“育儿娘家”。这样的门店，用户粘性高到根本不可能被线上替代。
终端一句话总结：砍SKU做精选，做私域锁客户，做服务做体验做顾问——把"路过买一罐奶粉的地方"变成"陪我养大孩子的伙伴"。
结语：三者共生，才有未来
说到底，生产端、经销商、终端不是博弈对手，是同一根利益链上的三个环节。无论是厂家聚焦创新、经销商转型服务，还是终端死磕体验，只有为消费者创造真正的价值，为上下游伙伴赋能而非施压，才能在这场大洗牌中活下来，并走向新生。
婴童市场的寒冬，本质是一场淘汰赛，也是一次价值回归。过去依靠信息不对称和渠道红利野蛮生长的时代彻底结束了。行业的未来，属于那些敢于打破陈规、拥抱变化，并愿意与伙伴并肩前行的长期主义者。
袁灿乐：昱策管理咨询（郑州）有限公司创始人；
30年专注行业战略布局与企业业绩增长破局；
以系统方法论为企业构建生生不息的全链增长闭环；
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