出品/联商专栏
撰文/聚迈
编辑/袁则
我一直想找时间聊一聊生鲜零售时代迭代这个话题，今天外面雨下的很大，也无法出门。就今天吧。
大集应该是最早实现大规模生鲜商品流通的形式，赶集自古有之。社区菜市场的出现是大集的进化，大约在九十年代如雨后春笋般在各地出现。二十一世纪生鲜大卖场开到了社区门口，到了2020年前后，新零售门店横空出世，年轻人线上下单，半小时就能送到家。每一次迭代，都是一个时代的进步。
大卖场的黄金时代，是靠一代人撑起来的
2000年代中后期，生鲜大卖场迎来了黄金十年。它的模式很清晰，用生鲜把人引进来，用日百和杂货赚钱。加上大卖场的采购规模碾压个体摊贩，供应链优势明显，价格比菜市场要便宜的多。环境和服务的差距更不用说了——有空调、有推车。
这个模型跑得通，除了市场需求以外还有一个被大多数观察者忽略的前提，有一群极其扛造的人，撑起了这套体系。
这批主力，大多是70后和80后。他们小时候基本都经历过物质匮乏的年代，兄弟姐妹多，吃饱就不错了。十几岁出来打工什么活儿都干过什么委屈都受过。对他们来说，一份大卖场的工作意味着稳定、体面、有盼头。他们肯学、真干、能熬。
生鲜大卖场里最核心的两个岗位是买手和卖手。
（1）买手负责源头采购，得懂产地、懂行情、懂天气、懂物流、懂这个批次的货到店之后大概能撑几天。这不是课堂能教出来的，是实地跑出来并且是用真金白银的试错培训出来的。
（2）卖手负责门店端的定价订货，往那儿一站，看一眼摸一下，扫一眼客流，心里就有数。买手把货拿回来，卖手把货卖出去，一条链上两个关键节点，全压在"人"身上。
卖手的"分级"能力，直接决定了门店利润的空间。传统生鲜采购进的基本都是"通货"，一箱苹果从产地发过来，大大小小、完整的带伤的混在一起。卖手现场把这车货分出三六九等：最漂亮的精品果摆高端区，价格翻一倍；个头匀称的走家庭装；普通果堆头跑量；有微小瑕疵的做促销引流；快不行的连夜出清止损。同一车货，卖出五六个价格。利润是"分"出来的。
要练出这个本事没有三五年下不来。你得天天泡在卖场里不拿几万几十万的损耗当学费很难练得出来。大卖场那套"教、叫、交"的师徒制，就是为培养这种人设计的，师傅手把手教，徒弟跟着上手，最后放心交班。这套逻辑的底层前提是徒弟愿意学、愿意熬、愿意在卖场里泡三年。
大卖场那套管理体系，我觉得本质上是为70后和80后量身定做的。
斗转星移，大卖场的底层矛盾被引爆了
2015年之后，90后开始大规模进入劳动力市场。紧接着是00后。
90后从小生活在物质相对充裕的环境里，互联网是他们的母语，平等意识刻在骨子里。他们不是不能吃苦，是不能接受"没有理由的苦"。你让他们凌晨三点起来搬货，可以，但你要说清楚为什么搬、搬完有什么价值、跟他有什么关系。
大卖场那套体系给不出这些答案。它只会说："师傅当年就是这么干的。"
矛盾就从这里开始了。门店需要买手和卖手但年轻人不愿意熬三年。管理层需要接班人但后备梯队接不上。于是门店开始缺人，开始凑合，开始用不成熟的人顶关键岗位。一个卖手不会分级、不会定价、不知道什么时候出清，怎么办？最简单的办法——全场低价，统货统价，便宜卖。
这是很多生鲜大卖场共同的噩梦，人效在降，人力成本在涨，毛利率在跌。 价格战一打起来就停不下来，越卖越便宜，越卖越亏。
有的人说那是培训体系没做好。其实不全是。更底层的真相是那套培训体系赖以运行的土壤消失了。当"教、叫、交"遇到了"打不得骂不得"的新一代，师傅不愿意教了，徒弟也不愿意学了，整个链条就断了。
70后和80后逐渐退出一线，90后和00后补不上来。人没了，钱也不好赚了。
一位清醒的探索者，和他改变不了的事实
有一位头部生鲜企业的创始人，比同行更早地清醒了。他经营的企业曾经是国内生鲜大卖场的标杆，培养出的买手和卖手队伍在行业里首屈一指。他深知这套模型的命门在哪儿。他经常跟人说一句话：靠山山会倒，靠人人会跑。 他不是在讲管理感悟，他是在清醒地给自己这套盈利模型的根基下注脚，整个利润链条，压在最不稳定的变量上，人。
为了解决这个风险，他想了很多办法。他提出来阿米巴式的组织以及合伙人机制，提出来合伙创业五五分成，把"给老板干"变成"给自己干"。这些措施落地之后，确实见到了效果，员工流失率下降，门店损耗控制有明显改善。
但有一个问题他始终绕不过去。分了钱留住了70后，但挡不住90后压根不进来。那些让70后动心的分红数字，对90后而言可能不如一份双休的工作来得有吸引力。
靠“人”
很多年前我陪这位创始人，在北京一家五星级酒店的大堂，跟麦德龙中国区前负责人交流。那位麦德龙高管问了他一个很直接的问题："你把生鲜这块生意做得这么好，到底靠什么？"
创始人很认真地回答："靠人。"
当时在场的几个人都愣了一下。这个答案太朴素了，朴素到不太像是一个行业标杆企业掌门人该说的。大家总以为会听到什么特别的诀窍、什么独门秘笈。但他非常真诚地补了一句："真的靠人。"
我过了很久才真正理解他这句话的分量。他说的不是场面话，他是在说一个他比谁都清楚的真相，他的整个利润模型，就是长在"人"身上的。他知道这是优势，也是诅咒。
他不甘心被困住。他参加各种总裁沙龙，去长江商学院进修，接触最前沿的管理理念和商业模式。他试图从外部寻找解药，把学到的东西拿回来推动内部改革。标准化、系统化、数字化，方向都对，但每一次落地都走形。
波尔多的土地里，长不出五常大米
大卖场的整套基因从组织架构、人才结构到文化惯性从一开始就是围绕着"靠人的经验"长出来的。把阿米巴的组织、合伙人机制、精益管理这些"种子"撒进去，土壤不支持，终究长不成你想要的样子。
这位创始人是这个行业里少有的清醒者，但他没法改变大卖场这个物种的基因。因为基因是写在整个系统的底层代码里的，而他个人的努力再大也只是在应用层打补丁。
新零售做对了什么？它把"人"从利润公式里拿掉了
2016年，盒马开出第一家店。传统生鲜人普遍看不上预包装、扫码买、门店里全是不会挑菜的年轻人。连个能"看一眼就分五级"的老卖手都没有，这店能赚钱？
几年后结果出来了。新零售门店的坪效是传统大卖场的两到三倍，帝王蟹一千多一只摆在店里能卖断货。
他们到底改了什么？最核心的一件事：把"分级"这个动作，从门店移到了源头和工厂。
传统大卖场的模式是产地发通货到门店，整个利润链条上最关键的一环，压在一个"人"身上。新零售不这么玩。他们在产地就跟农户签标准协议多大规格、什么品相、怎么包装。达不到标准的，地头直接淘汰。到加工中心再过一道设备分选。最后配送到门店的，已经是统一规格的标品。
门店不再需要那个"看一眼就能分五级"的天才了。店员扫码上架就行，系统自动调价，数据自动补货。一个入职三天的年轻人，干的事跟一个干了十年的老卖手，在结果上没有本质区别。
它把生鲜从"非标品"变成了"标品"，而一旦变成标品，整个连锁经营的逻辑就全通了。门店变"笨"了但企业变"强"了，因为确定性来了。
这套模型绕开了"人"这个最不稳定的变量。它不依赖师徒传承，不依赖"教叫交"。它把一切能标准化的全部标准化，把一切能系统化的全部系统化。
历史从来不等犹豫的人
从大集到新零售，每一次迭代都在解决前一个形态的核心矛盾。
大集解决了"有没有"，菜市场解决了"方不方便"，大卖场解决了"全不全面"。而新零售正在解决的，是"能不能持续"——在劳动力供给持续收紧、代际价值观剧烈切换的情况下，一个行业如何依然保持扩张和盈利的能力。
大卖场不是被某个对手打败的，它是被自己赖以生存的"人"的问题拖垮的。而"人"的问题，本质上是"代际"的问题，是"结构"的问题，是"时代变了而模型没变"的问题，解决这个矛盾只有从底层重构。
马克思说，生产力决定生产关系。放在生鲜零售里翻译一下就是：当新一代从业者不再接受旧的生产关系，旧模型无论怎么打补丁都回天乏术。新模型没有比旧模型更聪明，它只是更早地意识到——靠人吃饭的时代正在落幕，靠系统赚钱的时代刚刚加速。
这条路很残酷，但路径清晰。历史从来不等犹豫的人，它只奖励看懂了趋势并果断转身的人。
雨停了，是时候出门了。
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我一直想找时间聊一聊生鲜零售时代迭代这个话题，今天外面雨下的很大，也无法出门。就今天吧。
大集应该是最早实现大规模生鲜商品流通的形式，赶集自古有之。社区菜市场的出现是大集的进化，大约在九十年代如雨后春笋般在各地出现。二十一世纪生鲜大卖场开到了社区门口，到了2020年前后，新零售门店横空出世，年轻人线上下单，半小时就能送到家。每一次迭代，都是一个时代的进步。
大卖场的黄金时代，是靠一代人撑起来的
2000年代中后期，生鲜大卖场迎来了黄金十年。它的模式很清晰，用生鲜把人引进来，用日百和杂货赚钱。加上大卖场的采购规模碾压个体摊贩，供应链优势明显，价格比菜市场要便宜的多。环境和服务的差距更不用说了——有空调、有推车。
这个模型跑得通，除了市场需求以外还有一个被大多数观察者忽略的前提，有一群极其扛造的人，撑起了这套体系。
这批主力，大多是70后和80后。他们小时候基本都经历过物质匮乏的年代，兄弟姐妹多，吃饱就不错了。十几岁出来打工什么活儿都干过什么委屈都受过。对他们来说，一份大卖场的工作意味着稳定、体面、有盼头。他们肯学、真干、能熬。
生鲜大卖场里最核心的两个岗位是买手和卖手。
（1）买手负责源头采购，得懂产地、懂行情、懂天气、懂物流、懂这个批次的货到店之后大概能撑几天。这不是课堂能教出来的，是实地跑出来并且是用真金白银的试错培训出来的。
（2）卖手负责门店端的定价订货，往那儿一站，看一眼摸一下，扫一眼客流，心里就有数。买手把货拿回来，卖手把货卖出去，一条链上两个关键节点，全压在"人"身上。
卖手的"分级"能力，直接决定了门店利润的空间。传统生鲜采购进的基本都是"通货"，一箱苹果从产地发过来，大大小小、完整的带伤的混在一起。卖手现场把这车货分出三六九等：最漂亮的精品果摆高端区，价格翻一倍；个头匀称的走家庭装；普通果堆头跑量；有微小瑕疵的做促销引流；快不行的连夜出清止损。同一车货，卖出五六个价格。利润是"分"出来的。
要练出这个本事没有三五年下不来。你得天天泡在卖场里不拿几万几十万的损耗当学费很难练得出来。大卖场那套"教、叫、交"的师徒制，就是为培养这种人设计的，师傅手把手教，徒弟跟着上手，最后放心交班。这套逻辑的底层前提是徒弟愿意学、愿意熬、愿意在卖场里泡三年。
大卖场那套管理体系，我觉得本质上是为70后和80后量身定做的。
斗转星移，大卖场的底层矛盾被引爆了
2015年之后，90后开始大规模进入劳动力市场。紧接着是00后。
90后从小生活在物质相对充裕的环境里，互联网是他们的母语，平等意识刻在骨子里。他们不是不能吃苦，是不能接受"没有理由的苦"。你让他们凌晨三点起来搬货，可以，但你要说清楚为什么搬、搬完有什么价值、跟他有什么关系。
大卖场那套体系给不出这些答案。它只会说："师傅当年就是这么干的。"
矛盾就从这里开始了。门店需要买手和卖手但年轻人不愿意熬三年。管理层需要接班人但后备梯队接不上。于是门店开始缺人，开始凑合，开始用不成熟的人顶关键岗位。一个卖手不会分级、不会定价、不知道什么时候出清，怎么办？最简单的办法——全场低价，统货统价，便宜卖。
这是很多生鲜大卖场共同的噩梦，人效在降，人力成本在涨，毛利率在跌。 价格战一打起来就停不下来，越卖越便宜，越卖越亏。
有的人说那是培训体系没做好。其实不全是。更底层的真相是那套培训体系赖以运行的土壤消失了。当"教、叫、交"遇到了"打不得骂不得"的新一代，师傅不愿意教了，徒弟也不愿意学了，整个链条就断了。
70后和80后逐渐退出一线，90后和00后补不上来。人没了，钱也不好赚了。
一位清醒的探索者，和他改变不了的事实
有一位头部生鲜企业的创始人，比同行更早地清醒了。他经营的企业曾经是国内生鲜大卖场的标杆，培养出的买手和卖手队伍在行业里首屈一指。他深知这套模型的命门在哪儿。他经常跟人说一句话：靠山山会倒，靠人人会跑。 他不是在讲管理感悟，他是在清醒地给自己这套盈利模型的根基下注脚，整个利润链条，压在最不稳定的变量上，人。
为了解决这个风险，他想了很多办法。他提出来阿米巴式的组织以及合伙人机制，提出来合伙创业五五分成，把"给老板干"变成"给自己干"。这些措施落地之后，确实见到了效果，员工流失率下降，门店损耗控制有明显改善。
但有一个问题他始终绕不过去。分了钱留住了70后，但挡不住90后压根不进来。那些让70后动心的分红数字，对90后而言可能不如一份双休的工作来得有吸引力。
靠“人”
很多年前我陪这位创始人，在北京一家五星级酒店的大堂，跟麦德龙中国区前负责人交流。那位麦德龙高管问了他一个很直接的问题："你把生鲜这块生意做得这么好，到底靠什么？"
创始人很认真地回答："靠人。"
当时在场的几个人都愣了一下。这个答案太朴素了，朴素到不太像是一个行业标杆企业掌门人该说的。大家总以为会听到什么特别的诀窍、什么独门秘笈。但他非常真诚地补了一句："真的靠人。"
我过了很久才真正理解他这句话的分量。他说的不是场面话，他是在说一个他比谁都清楚的真相，他的整个利润模型，就是长在"人"身上的。他知道这是优势，也是诅咒。
他不甘心被困住。他参加各种总裁沙龙，去长江商学院进修，接触最前沿的管理理念和商业模式。他试图从外部寻找解药，把学到的东西拿回来推动内部改革。标准化、系统化、数字化，方向都对，但每一次落地都走形。
波尔多的土地里，长不出五常大米
大卖场的整套基因从组织架构、人才结构到文化惯性从一开始就是围绕着"靠人的经验"长出来的。把阿米巴的组织、合伙人机制、精益管理这些"种子"撒进去，土壤不支持，终究长不成你想要的样子。
这位创始人是这个行业里少有的清醒者，但他没法改变大卖场这个物种的基因。因为基因是写在整个系统的底层代码里的，而他个人的努力再大也只是在应用层打补丁。
新零售做对了什么？它把"人"从利润公式里拿掉了
2016年，盒马开出第一家店。传统生鲜人普遍看不上预包装、扫码买、门店里全是不会挑菜的年轻人。连个能"看一眼就分五级"的老卖手都没有，这店能赚钱？
几年后结果出来了。新零售门店的坪效是传统大卖场的两到三倍，帝王蟹一千多一只摆在店里能卖断货。
他们到底改了什么？最核心的一件事：把"分级"这个动作，从门店移到了源头和工厂。
传统大卖场的模式是产地发通货到门店，整个利润链条上最关键的一环，压在一个"人"身上。新零售不这么玩。他们在产地就跟农户签标准协议多大规格、什么品相、怎么包装。达不到标准的，地头直接淘汰。到加工中心再过一道设备分选。最后配送到门店的，已经是统一规格的标品。
门店不再需要那个"看一眼就能分五级"的天才了。店员扫码上架就行，系统自动调价，数据自动补货。一个入职三天的年轻人，干的事跟一个干了十年的老卖手，在结果上没有本质区别。
它把生鲜从"非标品"变成了"标品"，而一旦变成标品，整个连锁经营的逻辑就全通了。门店变"笨"了但企业变"强"了，因为确定性来了。
这套模型绕开了"人"这个最不稳定的变量。它不依赖师徒传承，不依赖"教叫交"。它把一切能标准化的全部标准化，把一切能系统化的全部系统化。
历史从来不等犹豫的人
从大集到新零售，每一次迭代都在解决前一个形态的核心矛盾。
大集解决了"有没有"，菜市场解决了"方不方便"，大卖场解决了"全不全面"。而新零售正在解决的，是"能不能持续"——在劳动力供给持续收紧、代际价值观剧烈切换的情况下，一个行业如何依然保持扩张和盈利的能力。
大卖场不是被某个对手打败的，它是被自己赖以生存的"人"的问题拖垮的。而"人"的问题，本质上是"代际"的问题，是"结构"的问题，是"时代变了而模型没变"的问题，解决这个矛盾只有从底层重构。
马克思说，生产力决定生产关系。放在生鲜零售里翻译一下就是：当新一代从业者不再接受旧的生产关系，旧模型无论怎么打补丁都回天乏术。新模型没有比旧模型更聪明，它只是更早地意识到——靠人吃饭的时代正在落幕，靠系统赚钱的时代刚刚加速。
这条路很残酷，但路径清晰。历史从来不等犹豫的人，它只奖励看懂了趋势并果断转身的人。
雨停了，是时候出门了。
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社区生鲜的两种活法
社区生鲜下半场，钱大妈「日清模式」继续跑？
朴朴超市被传“卖身”，独立生鲜电商已死？
抢盒马美团生意，三只松鼠们“卖菜”求生？
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