CFN | 大河 版权图片 | 微摄
每年一度的上市银行业绩说明会，是观察银行家战略思维的最佳窗口。2026年4月下旬，随着年报和一季报的密集披露，杭州银行董事长宋剑斌与上海银行董事长顾建忠的两场发言，在城商行圈层引发了广泛关注。
宋剑斌说，未来银行的增长点不在信贷。他以券商洗牌历程类比——现在的头部券商都是当年的尾部券商——强调银行经营比拼的是耐力而非冲力。顾建忠则提出，未来五年计划净增5000名员工，其中70%为营销一线人员，将全行员工总数从1.3万人提升至1.8万人。一边是依靠效率撬动存量，一边是以人力投入换取市场份额。两种治理模式在同一个时间窗口集中呈现，构成了一组颇具张力的对照。
中国金融网董事长何世红表示，杭州银行和上海银行代表了城商行转型的两条经典路径：一条是“精益突击”，以极低的成本和高超的效率构建竞争壁垒；另一条是“扩军备战”，以人力投入和前倾姿态抢占市场先机。两条路都可以通往亮眼的经营业绩，但它们对管理能力和精细化的要求侧重点完全不同。杭州银行的护城河来自低于同业的成本和稳过市场的风控，上海银行的护城河则来自对客户触达深度的差异化塑造。两种模式各有长短，城商行当如何选择，取决于各自的发展阶段、资源禀赋和治理文化。中国金融网将从战略理念、经营数据、核心策略和启示价值四个维度，对两场治理模式展开系统比照。
理念对垒：从“增长点在哪”开始的分岔之路
宋剑斌在业绩说明会上提出了一个具有判断分水岭意义的命题：“未来银行的增长点不在信贷，如果死磕信贷，或许不行。”他援引券商行业的洗牌历程——头部券商多从尾部起步——来阐述银行经营比拼的是耐力而非冲劲。这一观点建立在三个基本判断之上。
其一，信贷产能过剩，低利率环境下单纯扩大信贷投放不仅难以增收，反而会埋下不良隐患。其二，未来增长引擎需要切换到以财富管理为核心的非息收入赛道。其三，数智化转型的本质是为基层减负，使员工把精力从重复性劳动中解放出来。
与宋剑斌的“精兵简政”不同，顾建忠的思路则着眼于突破当前营销能力的瓶颈。他在业绩说明会上直言，为这件事反复思考了三天，因为当前大趋势是压缩人力、AI广泛应用。但最终决定“逆势扩军”的逻辑同样清晰：相较于同等规模的城商行，上海银行人员配置偏少，营销人员占比偏低，而客户触达的“最后一公里”人的作用不可替代。顾建忠同时提出了一个在行业内颇具冲击力的观点——成本收入比是伪命题，真正重要的是ROE，长远看保持可持续的ROE才是真正的竞争力。在他看来，将人力资源视为“成本”是短视的减法思维，将人力资源作为“资产”才是通向可持续ROE的乘法逻辑。
两位董事长观点分野的实质，是对未来银行竞争核心的不同预判。宋剑斌认定未来的角逐将围绕单位投入的产出效率展开，因此效率是核心。顾建忠则强调客户关系的深度与广度是无法被技术替代的竞争壁垒，因此密度——每一名客户经理覆盖的人群广度和服务深度——是核心。效率与密度之间的天平往哪边倾斜，决定了两种路径的长短取舍。
经营数据对照：同一赛道的不同速度
财务数据提供了客观审视两种模式现阶段效能的标尺。
规模与效益
截至2026年一季度末，杭州银行资产总额约2.44万亿元，较上年末增长3.08%；一季度实现营业收入104.06亿元，同比增长4.29%；归母净利润66.29亿元，同比增长10.09%，继续保持双位数增速。净利润增速明显高于营收增速的模式，延续了该行长期保持的“高效益扩张”特征。
上海银行方面，一季度末资产总额达到3.38万亿元，规模约为杭州银行的1.39倍；实现营业收入141.75亿元，同比增长4.25%；归母净利润63.34亿元，同比增长0.66%。在资产规模更庞大的基础上，上海银行营收增速与杭州银行基本持平，但利润增速明显偏弱，反映出规模扩张与盈利质量之间的张力尚在调适。
资产质量
资产质量是两家银行差距最大的维度。一季度末，杭州银行不良贷款率仅为0.76%，拨备覆盖率481.39%。逾期贷款与不良贷款比例69.46%，逾期90天以上贷款与不良贷款比例44.39%，不良认定极为严格。两项核心指标连续多年领跑城商行。上海银行不良贷款率为1.18%，拨备覆盖率241.30%。1.18%的不良率在同业中也属于稳健水平，但与0.76%之间的差距，仍构成两者在市场估值和盈利能力上的显著分化。
业务增长
贷款端同样呈现分化。一季度，杭州银行贷款总额较上年末增长7.57%，其中公司金融条线贷款新增近千亿元，增幅14.00%，零售个人消费贷款新增45.85亿元，增幅10.73%。存款总额较上年末增长5.50%，增速高于贷款增速的城商行并不多见。上海银行贷款总额较上年末增长3.04%，增速略低于杭州银行，但人民币企业贷款同比增幅超过3倍，在重点领域投放方面取得了突破。
利息净收入
一季度杭州银行利息净收入78.46亿元，同比增长20.69%，占营业收入比重75.41%，较上年同期提升10.25个百分点。这样的表现得益于净息差的企稳回升。杭州银行副行长章建夫在业绩说明会上披露，一季度贷款收益率下降22个BP，存款付息率下降24个BP，存款成本下降更快，带动净息率企稳回升。上海银行则在2025年利息净收入实现同比增长2.64%的基础上，今年一季度继续优化收入结构。
一个值得注意的差异点：杭州银行“利润增速快于营收增速”的格局已经持续多年，其净利润率在同业中处于高位。这反映出一个基本的经营事实：宋剑斌的“效率论”已经产生了可量化的财务回报。上海银行虽然资产规模和营收体量领先，但在利润转化率上仍有提升空间。
策略分野：两个方向的资源配置逻辑
杭州银行的“效率驱动”支点
宋剑斌的战略框架可以概括为“数字化赋能、财富管理升级、多增长极协同”三位一体。
在数字化层面，杭州银行的企业端“四通三易”产品由专班定期迭代，加快释放AI辅助效能。在组织管理上，着力打造服务型扁平化总行，以数字化赋能与流程重塑为基层减负，通过OJT培训、专班制攻坚、“铁三角”协同等机制打通总分行的服务对接。大数据、AI技术在信贷审批、风险预警等业务场景中已显著降低人力成本和操作风险。
在财富管理层面，杭州银行于2025年新设财富管理部，围绕“产品谱系+权益体系”构建财富管理生态。副行长陈岚明确将财富管理升级为核心战略，依托长三角区域优势和科创金融品牌底蕴，锁定高净值客群，构建全链条服务体系。
在新增长点上，杭州银行跨境服务与自贸区业务正在成为新的业务增长极，消费信贷稳步发展，金融市场业务适度推进境外资产配置。宋剑斌的判断是，银行不能再依赖单一的息差收入来源，收入结构多元化是抵御周期波动的基本保障。
上海银行的“人力驱动”支点
顾建忠的战略框架则以“人才是第一资源、人才工程是第一工程”为核心理念。
在人才布局上，他提出“一体两翼三化四位”的战略性人力资源管理体系，建立了首席人才官机制，将人才培养纳入分支机构一把手的考核，并推行公开竞聘选拔干部。85后支行班子占比已提升23个百分点，后续将加大对90后干部的选拔配备力度。
在扩军蓝图方面，顾建忠宣布未来五年净增5000名员工，其中3500名为营销人员，1500名科技、数据建模等方向的专业人才，分支行人员比重将提升至50%以上。这一部署直接对应了上海银行“六大战略布局”——科技金融、普惠金融、交易银行、投资银行、财富管理及消费金融、养老金融的全面落地需求。
在考核与资源配置改革方面，顾建忠引入了三项关键调整：对“早小硬”（早期、小型、硬科技）企业和微贷业务实施周期性考核，以淡化短期利润要求、鼓励长期客户维护；聚焦战略重点领域加大投入；推动母子联动及跨条线业务协同，发挥集团牌照资源的整合优势。
两种策略的本质差异在于资源配置的优先次序。宋剑斌选择以技术和管理精细化为杠杆，撬动存量客户价值的深度挖掘；顾建忠选择以人力和组织扩张为杠杆，拓展增量客户的广度覆盖。前者发生在数字中后台，后者沉降在客户一线。前者更轻、更灵活，后者更重、更扎实。
两种模式带给城商行的启示
站在城商行转型的关键窗口期，杭州银行和上海银行的治理模式提供了两条差异化的参考路径。
启示一：追求高效益与可持续ROE并非相互排斥
杭州银行在规模远小于上海银行的情况下，实现了归母净利润反超和高出近一个数量级的净利润增速。它的实践证明，城商行即便不追求绝对规模领先，只要在资产质量、成本管控和收入结构上做到极致，仍然可以在盈利能力和市场估值两个维度上引领同业。对于资产规模在万亿级上下的城商行而言，“小而美”不失为一条务实的出路。
启示二：财富管理升级是“必答题”而非“选答题”
宋剑斌所强调的“增长点不在信贷”，实质上是看到了一个不可逆的趋势——在净息差趋于收窄的结构性周期中，依靠信贷扩张维持利润率增长的难度正在逐年加大。2025年杭州银行手续费及佣金净收入同比增长13.1%，增速快于利息净收入，财富管理在收入结构中的占比持续上升。对于城商行来说，无论选择“精兵”路线还是“扩军”路线，都离不开对财富管理能力的系统性建设。
启示三：风险抵补能力决定转型的安全边界
杭州银行0.76%的不良率和481.39%的拨备覆盖率，是宋剑斌敢于推进数字化减负、财富管理升级、跨境业务多元化的底气所在。资产质量过硬，才能在战略转向时从容推进。上海银行当前拨备覆盖率241.30%，处于稳健区间，但若要实现从“扩军”到“战果兑现”的转化，在信贷下沉过程中守住资产质量底线，将是顾建忠需要持续面对的考验。
启示四：“人”与“技术”的关系需要找到动态平衡
顾建忠的扩军逻辑建立在“AI无法替代客户触达最后一公里”的判断之上，而宋剑斌的效率逻辑依靠AI和数字化从根本上改变一线人员的工作方式。两者并非孰是孰非的二元对立。对于城商行而言，问题不是“选人还是选技术”，而是在不同发展阶段如何合理配置人力与技术的资源占比。当数字化工具足够智能、流程足够简化时，“精兵”策略也可以实现高效的客户触达；当区域的客户生态仍处于深耕初期时，“扩军”策略同样必不可少。
何世红指出，城商行未来十年的竞争版图，将在精细管理能力和规模扩张能力两条赛道上同时展开。杭州银行的打法说明，以深度经营客户、提升客户价值为导向的“轻模式”同样可以产生显著的经营效益；上海银行的打法则显示，在区域市场竞争日趋激烈的背景下，扩充一线营销力量和优化人才结构同样是一种合理的选择。每家城商行需要根据自身的客群特征、区域禀赋、资本水平和治理文化来找到最适合自己的路径。
中金评论：方向无关优劣，关键在于执行的完成度
杭州银行与上海银行在治理理念上的差异，反映了一个更深层的行业命题：在后高增长时代，银行的核心竞争能力正在从“规模导向”向“结构导向”位移。宋剑斌选择以数字化和财富管理作为杠杆，追求单位资产的高产出；顾建忠选择以人才和客户覆盖网络作为护城河，追求市场份额的持续扩大。
两种模式的方向没有绝对的优劣之分。杭州银行需要面对的一个问题是：当存量客户挖掘进入深水区后，能否在相对较小的客户基数上持续创造双位数净利润增速；上海银行需要面对的一个挑战是：在人力成本高企的背景下，新增的3500名营销人员能否在合理周期内转化为经营利润，而不被成本端过快稀释。
无论走哪条路，战略都需要足够的时间和空间来落地，也需要与之匹配的组织能力、风险管控能力和企业文化的协同共振。至少从一季报的数据来看，两条路径都还在各自既定的轨道上运行。而这条赛道的终局，取决于接下来几年，宋剑斌的数字化减负能否把资产质量优势长期保持，顾建忠的人力投资能否在ROE这个“真命题”上交出具有说服力的答卷。
CFN | 大河 版权图片 | 微摄
每年一度的上市银行业绩说明会，是观察银行家战略思维的最佳窗口。2026年4月下旬，随着年报和一季报的密集披露，杭州银行董事长宋剑斌与上海银行董事长顾建忠的两场发言，在城商行圈层引发了广泛关注。
宋剑斌说，未来银行的增长点不在信贷。他以券商洗牌历程类比——现在的头部券商都是当年的尾部券商——强调银行经营比拼的是耐力而非冲力。顾建忠则提出，未来五年计划净增5000名员工，其中70%为营销一线人员，将全行员工总数从1.3万人提升至1.8万人。一边是依靠效率撬动存量，一边是以人力投入换取市场份额。两种治理模式在同一个时间窗口集中呈现，构成了一组颇具张力的对照。
中国金融网董事长何世红表示，杭州银行和上海银行代表了城商行转型的两条经典路径：一条是“精益突击”，以极低的成本和高超的效率构建竞争壁垒；另一条是“扩军备战”，以人力投入和前倾姿态抢占市场先机。两条路都可以通往亮眼的经营业绩，但它们对管理能力和精细化的要求侧重点完全不同。杭州银行的护城河来自低于同业的成本和稳过市场的风控，上海银行的护城河则来自对客户触达深度的差异化塑造。两种模式各有长短，城商行当如何选择，取决于各自的发展阶段、资源禀赋和治理文化。中国金融网将从战略理念、经营数据、核心策略和启示价值四个维度，对两场治理模式展开系统比照。
理念对垒：从“增长点在哪”开始的分岔之路
宋剑斌在业绩说明会上提出了一个具有判断分水岭意义的命题：“未来银行的增长点不在信贷，如果死磕信贷，或许不行。”他援引券商行业的洗牌历程——头部券商多从尾部起步——来阐述银行经营比拼的是耐力而非冲劲。这一观点建立在三个基本判断之上。
其一，信贷产能过剩，低利率环境下单纯扩大信贷投放不仅难以增收，反而会埋下不良隐患。其二，未来增长引擎需要切换到以财富管理为核心的非息收入赛道。其三，数智化转型的本质是为基层减负，使员工把精力从重复性劳动中解放出来。
与宋剑斌的“精兵简政”不同，顾建忠的思路则着眼于突破当前营销能力的瓶颈。他在业绩说明会上直言，为这件事反复思考了三天，因为当前大趋势是压缩人力、AI广泛应用。但最终决定“逆势扩军”的逻辑同样清晰：相较于同等规模的城商行，上海银行人员配置偏少，营销人员占比偏低，而客户触达的“最后一公里”人的作用不可替代。顾建忠同时提出了一个在行业内颇具冲击力的观点——成本收入比是伪命题，真正重要的是ROE，长远看保持可持续的ROE才是真正的竞争力。在他看来，将人力资源视为“成本”是短视的减法思维，将人力资源作为“资产”才是通向可持续ROE的乘法逻辑。
两位董事长观点分野的实质，是对未来银行竞争核心的不同预判。宋剑斌认定未来的角逐将围绕单位投入的产出效率展开，因此效率是核心。顾建忠则强调客户关系的深度与广度是无法被技术替代的竞争壁垒，因此密度——每一名客户经理覆盖的人群广度和服务深度——是核心。效率与密度之间的天平往哪边倾斜，决定了两种路径的长短取舍。
经营数据对照：同一赛道的不同速度
财务数据提供了客观审视两种模式现阶段效能的标尺。
规模与效益
截至2026年一季度末，杭州银行资产总额约2.44万亿元，较上年末增长3.08%；一季度实现营业收入104.06亿元，同比增长4.29%；归母净利润66.29亿元，同比增长10.09%，继续保持双位数增速。净利润增速明显高于营收增速的模式，延续了该行长期保持的“高效益扩张”特征。
上海银行方面，一季度末资产总额达到3.38万亿元，规模约为杭州银行的1.39倍；实现营业收入141.75亿元，同比增长4.25%；归母净利润63.34亿元，同比增长0.66%。在资产规模更庞大的基础上，上海银行营收增速与杭州银行基本持平，但利润增速明显偏弱，反映出规模扩张与盈利质量之间的张力尚在调适。
资产质量
资产质量是两家银行差距最大的维度。一季度末，杭州银行不良贷款率仅为0.76%，拨备覆盖率481.39%。逾期贷款与不良贷款比例69.46%，逾期90天以上贷款与不良贷款比例44.39%，不良认定极为严格。两项核心指标连续多年领跑城商行。上海银行不良贷款率为1.18%，拨备覆盖率241.30%。1.18%的不良率在同业中也属于稳健水平，但与0.76%之间的差距，仍构成两者在市场估值和盈利能力上的显著分化。
业务增长
贷款端同样呈现分化。一季度，杭州银行贷款总额较上年末增长7.57%，其中公司金融条线贷款新增近千亿元，增幅14.00%，零售个人消费贷款新增45.85亿元，增幅10.73%。存款总额较上年末增长5.50%，增速高于贷款增速的城商行并不多见。上海银行贷款总额较上年末增长3.04%，增速略低于杭州银行，但人民币企业贷款同比增幅超过3倍，在重点领域投放方面取得了突破。
利息净收入
一季度杭州银行利息净收入78.46亿元，同比增长20.69%，占营业收入比重75.41%，较上年同期提升10.25个百分点。这样的表现得益于净息差的企稳回升。杭州银行副行长章建夫在业绩说明会上披露，一季度贷款收益率下降22个BP，存款付息率下降24个BP，存款成本下降更快，带动净息率企稳回升。上海银行则在2025年利息净收入实现同比增长2.64%的基础上，今年一季度继续优化收入结构。
一个值得注意的差异点：杭州银行“利润增速快于营收增速”的格局已经持续多年，其净利润率在同业中处于高位。这反映出一个基本的经营事实：宋剑斌的“效率论”已经产生了可量化的财务回报。上海银行虽然资产规模和营收体量领先，但在利润转化率上仍有提升空间。
策略分野：两个方向的资源配置逻辑
杭州银行的“效率驱动”支点
宋剑斌的战略框架可以概括为“数字化赋能、财富管理升级、多增长极协同”三位一体。
在数字化层面，杭州银行的企业端“四通三易”产品由专班定期迭代，加快释放AI辅助效能。在组织管理上，着力打造服务型扁平化总行，以数字化赋能与流程重塑为基层减负，通过OJT培训、专班制攻坚、“铁三角”协同等机制打通总分行的服务对接。大数据、AI技术在信贷审批、风险预警等业务场景中已显著降低人力成本和操作风险。
在财富管理层面，杭州银行于2025年新设财富管理部，围绕“产品谱系+权益体系”构建财富管理生态。副行长陈岚明确将财富管理升级为核心战略，依托长三角区域优势和科创金融品牌底蕴，锁定高净值客群，构建全链条服务体系。
在新增长点上，杭州银行跨境服务与自贸区业务正在成为新的业务增长极，消费信贷稳步发展，金融市场业务适度推进境外资产配置。宋剑斌的判断是，银行不能再依赖单一的息差收入来源，收入结构多元化是抵御周期波动的基本保障。
上海银行的“人力驱动”支点
顾建忠的战略框架则以“人才是第一资源、人才工程是第一工程”为核心理念。
在人才布局上，他提出“一体两翼三化四位”的战略性人力资源管理体系，建立了首席人才官机制，将人才培养纳入分支机构一把手的考核，并推行公开竞聘选拔干部。85后支行班子占比已提升23个百分点，后续将加大对90后干部的选拔配备力度。
在扩军蓝图方面，顾建忠宣布未来五年净增5000名员工，其中3500名为营销人员，1500名科技、数据建模等方向的专业人才，分支行人员比重将提升至50%以上。这一部署直接对应了上海银行“六大战略布局”——科技金融、普惠金融、交易银行、投资银行、财富管理及消费金融、养老金融的全面落地需求。
在考核与资源配置改革方面，顾建忠引入了三项关键调整：对“早小硬”（早期、小型、硬科技）企业和微贷业务实施周期性考核，以淡化短期利润要求、鼓励长期客户维护；聚焦战略重点领域加大投入；推动母子联动及跨条线业务协同，发挥集团牌照资源的整合优势。
两种策略的本质差异在于资源配置的优先次序。宋剑斌选择以技术和管理精细化为杠杆，撬动存量客户价值的深度挖掘；顾建忠选择以人力和组织扩张为杠杆，拓展增量客户的广度覆盖。前者发生在数字中后台，后者沉降在客户一线。前者更轻、更灵活，后者更重、更扎实。
两种模式带给城商行的启示
站在城商行转型的关键窗口期，杭州银行和上海银行的治理模式提供了两条差异化的参考路径。
启示一：追求高效益与可持续ROE并非相互排斥
杭州银行在规模远小于上海银行的情况下，实现了归母净利润反超和高出近一个数量级的净利润增速。它的实践证明，城商行即便不追求绝对规模领先，只要在资产质量、成本管控和收入结构上做到极致，仍然可以在盈利能力和市场估值两个维度上引领同业。对于资产规模在万亿级上下的城商行而言，“小而美”不失为一条务实的出路。
启示二：财富管理升级是“必答题”而非“选答题”
宋剑斌所强调的“增长点不在信贷”，实质上是看到了一个不可逆的趋势——在净息差趋于收窄的结构性周期中，依靠信贷扩张维持利润率增长的难度正在逐年加大。2025年杭州银行手续费及佣金净收入同比增长13.1%，增速快于利息净收入，财富管理在收入结构中的占比持续上升。对于城商行来说，无论选择“精兵”路线还是“扩军”路线，都离不开对财富管理能力的系统性建设。
启示三：风险抵补能力决定转型的安全边界
杭州银行0.76%的不良率和481.39%的拨备覆盖率，是宋剑斌敢于推进数字化减负、财富管理升级、跨境业务多元化的底气所在。资产质量过硬，才能在战略转向时从容推进。上海银行当前拨备覆盖率241.30%，处于稳健区间，但若要实现从“扩军”到“战果兑现”的转化，在信贷下沉过程中守住资产质量底线，将是顾建忠需要持续面对的考验。
启示四：“人”与“技术”的关系需要找到动态平衡
顾建忠的扩军逻辑建立在“AI无法替代客户触达最后一公里”的判断之上，而宋剑斌的效率逻辑依靠AI和数字化从根本上改变一线人员的工作方式。两者并非孰是孰非的二元对立。对于城商行而言，问题不是“选人还是选技术”，而是在不同发展阶段如何合理配置人力与技术的资源占比。当数字化工具足够智能、流程足够简化时，“精兵”策略也可以实现高效的客户触达；当区域的客户生态仍处于深耕初期时，“扩军”策略同样必不可少。
何世红指出，城商行未来十年的竞争版图，将在精细管理能力和规模扩张能力两条赛道上同时展开。杭州银行的打法说明，以深度经营客户、提升客户价值为导向的“轻模式”同样可以产生显著的经营效益；上海银行的打法则显示，在区域市场竞争日趋激烈的背景下，扩充一线营销力量和优化人才结构同样是一种合理的选择。每家城商行需要根据自身的客群特征、区域禀赋、资本水平和治理文化来找到最适合自己的路径。
中金评论：方向无关优劣，关键在于执行的完成度
杭州银行与上海银行在治理理念上的差异，反映了一个更深层的行业命题：在后高增长时代，银行的核心竞争能力正在从“规模导向”向“结构导向”位移。宋剑斌选择以数字化和财富管理作为杠杆，追求单位资产的高产出；顾建忠选择以人才和客户覆盖网络作为护城河，追求市场份额的持续扩大。
两种模式的方向没有绝对的优劣之分。杭州银行需要面对的一个问题是：当存量客户挖掘进入深水区后，能否在相对较小的客户基数上持续创造双位数净利润增速；上海银行需要面对的一个挑战是：在人力成本高企的背景下，新增的3500名营销人员能否在合理周期内转化为经营利润，而不被成本端过快稀释。
无论走哪条路，战略都需要足够的时间和空间来落地，也需要与之匹配的组织能力、风险管控能力和企业文化的协同共振。至少从一季报的数据来看，两条路径都还在各自既定的轨道上运行。而这条赛道的终局，取决于接下来几年，宋剑斌的数字化减负能否把资产质量优势长期保持，顾建忠的人力投资能否在ROE这个“真命题”上交出具有说服力的答卷。
