出品/联商专栏
撰文/周半仙
编辑/吴忧
2月26日晚间，瑞幸咖啡发布了2025年第四季度及全年财报。这份成绩单，可以用一句话概括：规模继续狂奔，利润突然掉队。
先看全年数据：总净收入492.88亿元，同比增长43.0%；净利润36亿元，同比增长21.6%；门店总数突破3.1万家，全年净增8708家。这几个数字，任何一个放在餐饮行业，都是天花板级别的存在。
再看第四季度：营收同比增长32.9%至127.77亿元，净利润却同比下滑39%至5.18亿元。增收不增利，而且是在营收增速依然可观的情况下发生的。
为什么卖得越多，赚得越少？钱到底被谁吃掉了？3万家店之后，瑞幸的下一个增长故事该怎么讲？
这篇文章，我们试着从三个层层递进的视角，来拆解这份财报背后的信号。
01
规模继续狂奔，利润突然掉队
在咖啡市场竞争日趋白热化的2025年，瑞幸咖啡依然交出了一份营收与利润双增长的成绩单。
国家统计局数据显示，同年全国咖啡零售额虽保持增长，但增速较2024年有所放缓，行业进入存量博弈阶段。
然而，瑞幸凭借持续的门店扩张和规模效应，全年业绩再创新高。但第四季度的利润骤降，也为这份亮眼财报蒙上了一层阴影。
1、全年营收逼近500亿，日均开店23家
先看全年成绩单。财报显示，瑞幸咖啡2025年全年总净收入达492.88亿元，同比增长43.0%；净利润为36亿元，同比增长21.6%。
营收的大幅增长，很大程度上得益于门店数量的扩张——相当于每天新开23家店。截至2025年底，瑞幸咖啡门店总数达到31048家，全年净增门店8708家。
分模式来看，自营门店是利润的核心贡献者，全年收入达362.43亿元，同比增长41.6%，门店层面营业利润为64.36亿元，同比增长32.2%。
联营门店则成为营收增长的重要增量，全年收入115.94亿元，同比增长49.7%，凭借“0加盟费+梯度分成”的模式在下沉市场快速扩张，门店数量达10814家。
不过，这份亮眼的全年成绩单背后，暗藏着第四季度的利润“急刹车”。
当季瑞幸总净收入同比增长32.9%至127.77亿元，但净利润却同比暴跌39%至5.18亿元，GAAP营业利润率较2024年同期下滑4.1个百分点。这一转折，将市场的焦点引向成本端的变化。
2、外卖大战“吞噬”利润，四季度配送费暴涨94.5%
利润骤降的直接推手，是2025年下半年掀起的“外卖大战”。当时三大外卖平台为争夺即时零售市场份额，掀起史无前例的补贴大战，瑞幸凭借3万家门店的网络优势，自然成为各平台争抢的“香饽饽”，订单量因此暴涨。但天下没有免费的午餐——随之而来的配送费和平台佣金，开始反噬利润。
财报里有个数据相当刺眼：第四季度配送费用高达16.31亿元，同比暴涨94.5%。这意味着什么？全年配送支出达到68.79亿元，较2024年的28.21亿元翻了一倍多。
通俗点说，这场外卖大战让瑞幸一年多掏了40亿元的配送费。
瑞幸咖啡首席财务官安静在业绩会上解释，配送费增长主要受外卖平台订单量大幅增加驱动，尽管单均配送成本因规模效应有所下降，但仍难抵挡“成本洪流”的冲击。
当季运营费用占净收入的比例同比提升4.1个百分点，销售及营销费用也同比增长31.9%至7.56亿元，这部分同样与支付给外卖平台的佣金有关。
除了配送费这座大山，还有两重压力挤压着利润空间。
一是原材料成本，受巴西咖啡豆减产及极端天气影响，咖啡豆价格持续走高，第四季度原材料成本同比增长33.2%；
二是门店运营成本，随着全年新开8708家门店，租金、人力等刚性支出同步增长，门店租金及运营成本同比增长32.8%。配送费、原料成本、刚性支出构成的“三重成本压力”，共同压垮了瑞幸第四季度的利润。
3、门店净增8708家，海外门店达160家
尽管利润短期承压，瑞幸的规模扩张步伐并未放缓。2025年全年净增门店8708家，总门店数同比增长39.0%至31048家。其中自营门店20234家，联营门店10814家（含马来西亚加盟门店）。同店销售方面，自营门店全年同店销售增长率为7.5%，较2024年的-16.7%显著改善；但门店层面营业利润率下滑至17.8%，主要受第四季度拖累。
海外市场布局也在稳步推进。第四季度净增42家海外门店，全年海外门店总数达160家，包括新加坡自营门店81家、美国自营门店9家、马来西亚加盟门店70家。
郭谨一在展望2026年时表示，中国大陆仍是全球最有想象空间的咖啡市场，公司将继续聚焦规模增长，灵活应对市场变化，在保持合理利润水平的基础上稳步扩大市场份额。随着门店网络突破3.1万家，瑞幸正试图在规模与利润之间寻找新的平衡点。
02
从“规模狂奔”到“效率博弈”的转型阵痛
四季度利润下滑，表面看是外卖大战的后遗症，但往深了看，这其实是瑞幸从“规模扩张”转向“效率博弈”过程中必然经历的阵痛。
我们可以用一个“三层楼”的框架，来理解瑞幸正在经历的这场转型
第一层楼：规模红利见顶，单店产出承压
2025年，瑞幸净增8708家门店，平均每天新开近24家。这种扩张速度，放在全球零售史上都是罕见的。但问题在于：当门店密度越来越高，新店和老店之间会不会“抢饭吃”？
财报给出了一组值得警惕的数据：第四季度，瑞幸自营门店的同店销售增长率仅为1.2%。而前三季度，这个数字分别是8.1%、13.4%和14.4%。
同店销售是衡量存量门店健康状况的核心指标。1.2%的增长，意味着绝大多数老店已经基本没有增量了。新开的门店，更多是在“填空”，而不是在创造新需求。
这背后是咖啡赛道特有的商业逻辑：咖啡是高频刚需，但也是高度依赖点位的生意。一个写字楼、一个社区，能容纳的咖啡店数量是有上限的。当瑞幸在一个商圈开出第二家、第三家店时，单店产出被稀释几乎是必然的。
第二层楼：外卖订单的“甜蜜陷阱”
第四季度，瑞幸的外卖订单占比仍处于较高水平。这本来是好事——外卖能覆盖更多消费场景，提升单店产出。但问题在于：外卖的边际成本，远比自提要高出许多。
财报显示，第四季度单均配送成本虽然同比下降（规模效应带来的效率提升），但配送费用总额依然暴涨94.5%。原因很简单：外卖订单量太大了。
这形成了一个“甜蜜陷阱”：外卖订单越多，营收增长越快，但配送费和平台佣金也越高，利润空间被不断压缩。
郭谨一在业绩会上提到一个观点：长期来看，外卖不会是咖啡最主流的消费形态，自提才是。因为相比中国现制咖啡的主流价格带，外卖履约成本占比过高，对单杯定价敏感度太高，单位经济效益欠佳。
换句话说，靠外卖补贴换来的增长，是有代价的。当平台补贴退潮，瑞幸需要重新把用户拉回自提模式。但这个转型需要时间，期间必然伴随着利润波动。
第三层楼：价格战的“退出成本”
2023年到2024年，咖啡赛道打了一场惨烈的价格战。瑞幸用9.9元的价格，守住了市场份额，但也付出了客单价下滑的代价。
2025年，瑞幸开始有意识地“收紧”低价策略。一方面，逐步减少9.9元单品的覆盖范围；另一方面，通过推新、联名、丰富产品线，拓宽价格带，拉高平均售价。
财报显示，2025年瑞幸推出了超过140款新品，其中非咖饮品（如果蔬茶、烘焙、零食等）的销量占总销量的20%以上，第四季度更是达到23.6%。这些非咖产品不仅对冲了咖啡单品的毛利压力，也让瑞幸在“咖啡+奶茶”的融合赛道里找到了新的增长点。
但退出价格战也是有成本的。当低价不再是核心武器，瑞幸需要用产品力、品牌力和体验感来留住用户。这需要持续的投入，短期内也会影响利润。
03
3万家店之后，咖啡战争进入下半场
将视野回归到行业角度，我们会发现，在突破3万家门店之后，咖啡行业的竞争已进入下半场。瑞幸的财报不只是瑞幸自己的事，它也折射出整个咖啡行业正在经历的变化。
变化一：从“万店竞争”转向“效率比拼”。
2025年，咖啡市场迎来了一个里程碑式的转变：多个品牌门店规模突破一万家。瑞幸突破3万家，幸运咖和挪瓦咖啡也相继宣布破万，库迪同样在狂奔。
至此，中国已拥有4个门店数破万的咖啡品牌。而“万店时代”比拼的，不再是“谁开得快”，而是“谁活得久”。规模只是入场券，效率与盈利才是真正的“后审”。
因此，瑞幸第四季度的利润下滑，给所有“万店级”品牌提了个醒：门店越多，并不意味着赚得越多。
当门店密度达到一定水平，边际效益会递减，刚性成本则不断上升，精细化运营便成了生死的关键。
变化二：从“价格战”向“心智战”的转移。
2026年2月，库迪正式取消全场9.9元活动，仅保留部分特价产品；瑞幸也从2024年3月起逐步收缩9.9元活动范围，将更多精力放在推新、联名及丰富产品线上，以此拉高整体客单价，这意味着持续近三年的9.9元价格战正走向终结。但价格战退潮后，品牌靠什么留住用户？答案很简单：品牌心智、产品力，以及情绪价值。
正如郭谨一在业绩会上所说：“如今，现制咖啡品牌已无法仅靠价格、单个爆品或某次营销活动取胜。品牌心智、客户体验、情绪价值，包括产品研发能力、门店网络覆盖等多个维度的全方位体验，才是赢得竞争的关键。”翻译成大白话就是：以前比的是“谁更便宜”，现在比的是“谁更值得”。
瑞幸近年来也做了不少尝试。
2025年底，瑞幸在深圳开出第30000家门店——星河双子塔·原产地旗舰店，在用户体验上进行了大胆创新，包括沉浸式的空间设计、咖啡大师展示区，以及专属的特调与手冲菜单。这标志着瑞幸正向“体验升级”转型，不少网友甚至调侃：“瑞幸开始变高端了。”
与此同时，瑞幸也在回归以自提为核心的模式。正如郭谨一在2025年三季度业绩会上所言：“以自提为核心的门店模式能够实现近乎全消费场景的密集布局，让我们尽可能贴近客户——这正是瑞幸的核心优势，也是长期增长的基石。”他曾多次强调，瑞幸将通过更多快取店向下渗透，深耕自提业务，回归现制咖啡的商业本质。
变化三：从“本土作战”迈向“全球博弈”。
2025年，瑞幸的出海步伐明显加快。截至年底，其海外门店总数已达160家，其中新加坡自营门店81家（已成为当地咖啡第二大连锁品牌），马来西亚加盟门店70家，美国自营门店9家。
出海已成为瑞幸寻求进一步增长的必经之路。对于咖啡品牌而言，已无法再依赖价格战、单个爆品或营销活动来维持优势，必须通过多维度构建全面的竞争力。
其中，“规模优势”尤为关键——门店越多、渗透越广、覆盖人群越广，消费转化效率就越高。如今瑞幸国内门店已达3万家，增长空间日益受限，出海自然成为下一个争夺的焦点。
当然，这条路并不好走，瑞幸将面对一个更强大的对手——星巴克。
据星巴克2025财年财报，其全球营收达371.84亿美元（约合人民币2565亿元），是瑞幸的五倍多；全球门店超4万家，仅美国本土就占近一半。
在美国这个星巴克的大本营，瑞幸目前仅处于小规模试点阶段，稳扎稳打。对此，郭谨一有着清醒的判断：“拓展美国市场，我们会保持足够耐心，在产品供应链、用户洞察、客户体验以及组织能力建设等各个方面做好长期准备。”
写在最后
那么，回到最初的问题：3万家门店之后，瑞幸的下一个增长故事该怎么讲？
从这份财报来看，答案已然清晰。
短期看效率，要从粗放扩张转向精细化运营，控制成本、提升单店产出、优化盈利模型；
中期看价值，要从价格驱动转向品牌驱动，通过产品创新与体验升级，构建品牌心智壁垒；
长期看全球，则要放眼世界，从本土王者迈向国际品牌，利用自身的系统能力向更广阔的市场复制门店。
毕竟，竞争的最终归宿仍是规模和效率的比拼。第四季度的利润下滑，不过是转型过程中的一次阵痛。瑞幸依然手握3万家门店的规模底座、4.5亿累计用户的私域资产，以及成熟的数字化运营系统，这些才是其未来竞争的最大底气。
展望2026年的咖啡市场，我们可以预见，它将从增量市场逐步转向存量博弈。在这场博弈中，决定胜负的不再是“谁跑得快”，而是“谁活得久、活得好”。
瑞幸的故事，其实才刚刚开始。
参考资料：
小食代：瑞幸亮出2025年报：外卖大战下配送费多花了40亿，CEO说要拓宽产品价格带，用足够耐心去拓展美国市场
红餐网：营收近500亿，利润却缩水：3万店的瑞幸，钱去哪了？
餐企老板内参：外卖大战“失血”，瑞幸仍狂赚了36亿元
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瑞幸应该尽快摆脱外卖依赖症
出海3年，瑞幸咖啡首度「晒单」
外卖大战“失血”，瑞幸仍狂赚了36亿元
营收近500亿，利润却缩水：3万店的瑞幸，钱去哪了？
联商头条：瑞幸咖啡门店超3.1万家；整治“幽灵外卖”新规发布
外卖平台大战这半年，瑞幸搭上45亿元天价费用
1月现制茶饮出海：49家新增，9805家现存
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出品/联商专栏
撰文/周半仙
编辑/吴忧
2月26日晚间，瑞幸咖啡发布了2025年第四季度及全年财报。这份成绩单，可以用一句话概括：规模继续狂奔，利润突然掉队。
先看全年数据：总净收入492.88亿元，同比增长43.0%；净利润36亿元，同比增长21.6%；门店总数突破3.1万家，全年净增8708家。这几个数字，任何一个放在餐饮行业，都是天花板级别的存在。
再看第四季度：营收同比增长32.9%至127.77亿元，净利润却同比下滑39%至5.18亿元。增收不增利，而且是在营收增速依然可观的情况下发生的。
为什么卖得越多，赚得越少？钱到底被谁吃掉了？3万家店之后，瑞幸的下一个增长故事该怎么讲？
这篇文章，我们试着从三个层层递进的视角，来拆解这份财报背后的信号。
01
规模继续狂奔，利润突然掉队
在咖啡市场竞争日趋白热化的2025年，瑞幸咖啡依然交出了一份营收与利润双增长的成绩单。
国家统计局数据显示，同年全国咖啡零售额虽保持增长，但增速较2024年有所放缓，行业进入存量博弈阶段。
然而，瑞幸凭借持续的门店扩张和规模效应，全年业绩再创新高。但第四季度的利润骤降，也为这份亮眼财报蒙上了一层阴影。
1、全年营收逼近500亿，日均开店23家
先看全年成绩单。财报显示，瑞幸咖啡2025年全年总净收入达492.88亿元，同比增长43.0%；净利润为36亿元，同比增长21.6%。
营收的大幅增长，很大程度上得益于门店数量的扩张——相当于每天新开23家店。截至2025年底，瑞幸咖啡门店总数达到31048家，全年净增门店8708家。
分模式来看，自营门店是利润的核心贡献者，全年收入达362.43亿元，同比增长41.6%，门店层面营业利润为64.36亿元，同比增长32.2%。
联营门店则成为营收增长的重要增量，全年收入115.94亿元，同比增长49.7%，凭借“0加盟费+梯度分成”的模式在下沉市场快速扩张，门店数量达10814家。
不过，这份亮眼的全年成绩单背后，暗藏着第四季度的利润“急刹车”。
当季瑞幸总净收入同比增长32.9%至127.77亿元，但净利润却同比暴跌39%至5.18亿元，GAAP营业利润率较2024年同期下滑4.1个百分点。这一转折，将市场的焦点引向成本端的变化。
2、外卖大战“吞噬”利润，四季度配送费暴涨94.5%
利润骤降的直接推手，是2025年下半年掀起的“外卖大战”。当时三大外卖平台为争夺即时零售市场份额，掀起史无前例的补贴大战，瑞幸凭借3万家门店的网络优势，自然成为各平台争抢的“香饽饽”，订单量因此暴涨。但天下没有免费的午餐——随之而来的配送费和平台佣金，开始反噬利润。
财报里有个数据相当刺眼：第四季度配送费用高达16.31亿元，同比暴涨94.5%。这意味着什么？全年配送支出达到68.79亿元，较2024年的28.21亿元翻了一倍多。
通俗点说，这场外卖大战让瑞幸一年多掏了40亿元的配送费。
瑞幸咖啡首席财务官安静在业绩会上解释，配送费增长主要受外卖平台订单量大幅增加驱动，尽管单均配送成本因规模效应有所下降，但仍难抵挡“成本洪流”的冲击。
当季运营费用占净收入的比例同比提升4.1个百分点，销售及营销费用也同比增长31.9%至7.56亿元，这部分同样与支付给外卖平台的佣金有关。
除了配送费这座大山，还有两重压力挤压着利润空间。
一是原材料成本，受巴西咖啡豆减产及极端天气影响，咖啡豆价格持续走高，第四季度原材料成本同比增长33.2%；
二是门店运营成本，随着全年新开8708家门店，租金、人力等刚性支出同步增长，门店租金及运营成本同比增长32.8%。配送费、原料成本、刚性支出构成的“三重成本压力”，共同压垮了瑞幸第四季度的利润。
3、门店净增8708家，海外门店达160家
尽管利润短期承压，瑞幸的规模扩张步伐并未放缓。2025年全年净增门店8708家，总门店数同比增长39.0%至31048家。其中自营门店20234家，联营门店10814家（含马来西亚加盟门店）。同店销售方面，自营门店全年同店销售增长率为7.5%，较2024年的-16.7%显著改善；但门店层面营业利润率下滑至17.8%，主要受第四季度拖累。
海外市场布局也在稳步推进。第四季度净增42家海外门店，全年海外门店总数达160家，包括新加坡自营门店81家、美国自营门店9家、马来西亚加盟门店70家。
郭谨一在展望2026年时表示，中国大陆仍是全球最有想象空间的咖啡市场，公司将继续聚焦规模增长，灵活应对市场变化，在保持合理利润水平的基础上稳步扩大市场份额。随着门店网络突破3.1万家，瑞幸正试图在规模与利润之间寻找新的平衡点。
02
从“规模狂奔”到“效率博弈”的转型阵痛
四季度利润下滑，表面看是外卖大战的后遗症，但往深了看，这其实是瑞幸从“规模扩张”转向“效率博弈”过程中必然经历的阵痛。
我们可以用一个“三层楼”的框架，来理解瑞幸正在经历的这场转型
第一层楼：规模红利见顶，单店产出承压
2025年，瑞幸净增8708家门店，平均每天新开近24家。这种扩张速度，放在全球零售史上都是罕见的。但问题在于：当门店密度越来越高，新店和老店之间会不会“抢饭吃”？
财报给出了一组值得警惕的数据：第四季度，瑞幸自营门店的同店销售增长率仅为1.2%。而前三季度，这个数字分别是8.1%、13.4%和14.4%。
同店销售是衡量存量门店健康状况的核心指标。1.2%的增长，意味着绝大多数老店已经基本没有增量了。新开的门店，更多是在“填空”，而不是在创造新需求。
这背后是咖啡赛道特有的商业逻辑：咖啡是高频刚需，但也是高度依赖点位的生意。一个写字楼、一个社区，能容纳的咖啡店数量是有上限的。当瑞幸在一个商圈开出第二家、第三家店时，单店产出被稀释几乎是必然的。
第二层楼：外卖订单的“甜蜜陷阱”
第四季度，瑞幸的外卖订单占比仍处于较高水平。这本来是好事——外卖能覆盖更多消费场景，提升单店产出。但问题在于：外卖的边际成本，远比自提要高出许多。
财报显示，第四季度单均配送成本虽然同比下降（规模效应带来的效率提升），但配送费用总额依然暴涨94.5%。原因很简单：外卖订单量太大了。
这形成了一个“甜蜜陷阱”：外卖订单越多，营收增长越快，但配送费和平台佣金也越高，利润空间被不断压缩。
郭谨一在业绩会上提到一个观点：长期来看，外卖不会是咖啡最主流的消费形态，自提才是。因为相比中国现制咖啡的主流价格带，外卖履约成本占比过高，对单杯定价敏感度太高，单位经济效益欠佳。
换句话说，靠外卖补贴换来的增长，是有代价的。当平台补贴退潮，瑞幸需要重新把用户拉回自提模式。但这个转型需要时间，期间必然伴随着利润波动。
第三层楼：价格战的“退出成本”
2023年到2024年，咖啡赛道打了一场惨烈的价格战。瑞幸用9.9元的价格，守住了市场份额，但也付出了客单价下滑的代价。
2025年，瑞幸开始有意识地“收紧”低价策略。一方面，逐步减少9.9元单品的覆盖范围；另一方面，通过推新、联名、丰富产品线，拓宽价格带，拉高平均售价。
财报显示，2025年瑞幸推出了超过140款新品，其中非咖饮品（如果蔬茶、烘焙、零食等）的销量占总销量的20%以上，第四季度更是达到23.6%。这些非咖产品不仅对冲了咖啡单品的毛利压力，也让瑞幸在“咖啡+奶茶”的融合赛道里找到了新的增长点。
但退出价格战也是有成本的。当低价不再是核心武器，瑞幸需要用产品力、品牌力和体验感来留住用户。这需要持续的投入，短期内也会影响利润。
03
3万家店之后，咖啡战争进入下半场
将视野回归到行业角度，我们会发现，在突破3万家门店之后，咖啡行业的竞争已进入下半场。瑞幸的财报不只是瑞幸自己的事，它也折射出整个咖啡行业正在经历的变化。
变化一：从“万店竞争”转向“效率比拼”。
2025年，咖啡市场迎来了一个里程碑式的转变：多个品牌门店规模突破一万家。瑞幸突破3万家，幸运咖和挪瓦咖啡也相继宣布破万，库迪同样在狂奔。
至此，中国已拥有4个门店数破万的咖啡品牌。而“万店时代”比拼的，不再是“谁开得快”，而是“谁活得久”。规模只是入场券，效率与盈利才是真正的“后审”。
因此，瑞幸第四季度的利润下滑，给所有“万店级”品牌提了个醒：门店越多，并不意味着赚得越多。
当门店密度达到一定水平，边际效益会递减，刚性成本则不断上升，精细化运营便成了生死的关键。
变化二：从“价格战”向“心智战”的转移。
2026年2月，库迪正式取消全场9.9元活动，仅保留部分特价产品；瑞幸也从2024年3月起逐步收缩9.9元活动范围，将更多精力放在推新、联名及丰富产品线上，以此拉高整体客单价，这意味着持续近三年的9.9元价格战正走向终结。但价格战退潮后，品牌靠什么留住用户？答案很简单：品牌心智、产品力，以及情绪价值。
正如郭谨一在业绩会上所说：“如今，现制咖啡品牌已无法仅靠价格、单个爆品或某次营销活动取胜。品牌心智、客户体验、情绪价值，包括产品研发能力、门店网络覆盖等多个维度的全方位体验，才是赢得竞争的关键。”翻译成大白话就是：以前比的是“谁更便宜”，现在比的是“谁更值得”。
瑞幸近年来也做了不少尝试。
2025年底，瑞幸在深圳开出第30000家门店——星河双子塔·原产地旗舰店，在用户体验上进行了大胆创新，包括沉浸式的空间设计、咖啡大师展示区，以及专属的特调与手冲菜单。这标志着瑞幸正向“体验升级”转型，不少网友甚至调侃：“瑞幸开始变高端了。”
与此同时，瑞幸也在回归以自提为核心的模式。正如郭谨一在2025年三季度业绩会上所言：“以自提为核心的门店模式能够实现近乎全消费场景的密集布局，让我们尽可能贴近客户——这正是瑞幸的核心优势，也是长期增长的基石。”他曾多次强调，瑞幸将通过更多快取店向下渗透，深耕自提业务，回归现制咖啡的商业本质。
变化三：从“本土作战”迈向“全球博弈”。
2025年，瑞幸的出海步伐明显加快。截至年底，其海外门店总数已达160家，其中新加坡自营门店81家（已成为当地咖啡第二大连锁品牌），马来西亚加盟门店70家，美国自营门店9家。
出海已成为瑞幸寻求进一步增长的必经之路。对于咖啡品牌而言，已无法再依赖价格战、单个爆品或营销活动来维持优势，必须通过多维度构建全面的竞争力。
其中，“规模优势”尤为关键——门店越多、渗透越广、覆盖人群越广，消费转化效率就越高。如今瑞幸国内门店已达3万家，增长空间日益受限，出海自然成为下一个争夺的焦点。
当然，这条路并不好走，瑞幸将面对一个更强大的对手——星巴克。
据星巴克2025财年财报，其全球营收达371.84亿美元（约合人民币2565亿元），是瑞幸的五倍多；全球门店超4万家，仅美国本土就占近一半。
在美国这个星巴克的大本营，瑞幸目前仅处于小规模试点阶段，稳扎稳打。对此，郭谨一有着清醒的判断：“拓展美国市场，我们会保持足够耐心，在产品供应链、用户洞察、客户体验以及组织能力建设等各个方面做好长期准备。”
写在最后
那么，回到最初的问题：3万家门店之后，瑞幸的下一个增长故事该怎么讲？
从这份财报来看，答案已然清晰。
短期看效率，要从粗放扩张转向精细化运营，控制成本、提升单店产出、优化盈利模型；
中期看价值，要从价格驱动转向品牌驱动，通过产品创新与体验升级，构建品牌心智壁垒；
长期看全球，则要放眼世界，从本土王者迈向国际品牌，利用自身的系统能力向更广阔的市场复制门店。
毕竟，竞争的最终归宿仍是规模和效率的比拼。第四季度的利润下滑，不过是转型过程中的一次阵痛。瑞幸依然手握3万家门店的规模底座、4.5亿累计用户的私域资产，以及成熟的数字化运营系统，这些才是其未来竞争的最大底气。
展望2026年的咖啡市场，我们可以预见，它将从增量市场逐步转向存量博弈。在这场博弈中，决定胜负的不再是“谁跑得快”，而是“谁活得久、活得好”。
瑞幸的故事，其实才刚刚开始。
参考资料：
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瑞幸应该尽快摆脱外卖依赖症
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