2026年开年以来，餐饮行业深度调整仍在持续，火锅赛道作为竞争最激烈的细分区域，持续承受市场压力。曾经凭借流量光环风靡的明星火锅们，纷纷迎来了经营拐点。
薛之谦的上上谦收缩至仅剩上海1家门店，邓伦的火社全面闭店，陈赫的贤合庄门店数量锐减超67%，明星餐饮依赖流量的发展模式难以为继。
而作为无明星加持的“火锅一哥”，海底捞未能独善其身，正陷入频繁换帅与经营每况愈下的双重困境。
短短八年时间，海底捞三度更换CEO，2025年上半年更是出现营收净利双降、翻台率跌破及格线的成绩单，成为火锅行业从规模扩张向存量竞争转型的真实缩影。
01三年三换帅，人事震荡背后的经营焦虑
2018年9月海底捞港交所上市后，创始人张勇以CEO身份主导企业规模化扩张，依托极致的服务口碑实现门店数量快速增长，成为餐饮连锁领域的标杆品牌。
但随着行业发展环境变化，市场竞争加剧叠加消费需求转变，海底捞的经营压力逐步凸显，企业人事调整也随之进入高频期。
2022年3月，张勇卸任海底捞CEO一职，由从一线服务员成一步步成长起来的杨利娟接棒，这一变动被外界解读为职业经理人主导经营的转型尝试。
然而仅两年多时间海底捞再次宣布换帅，2024年6月，杨利娟调任特海国际专注海外市场业务，内部资深高管苟轶群接任集团CEO，肩负起稳定管理、优化效率的重任。
但苟轶群任职不足八个月，2026年1月13日海底捞再次官宣重大人事变动，张勇正式回归CEO岗位，苟轶群、宋青、高洁等三位执行董事集体辞任。
与此同时，海底捞同步宣布李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位内部高管同步出任执行董事。这四位新晋高管与杨利娟一脉相承，均是从海底捞基层一线逐步成长起来，拥有扎实且丰富的底层实操与管理经验，无一人为外部空降。各自深耕区域运营、产品供应链、集团战略规划等核心业务条线。
据公开信息及行业统计，海底捞在三年时间内三次换帅、董事会成员大换血，这一人事调整频率，在餐饮行业上市公司中处于较高水平。值得关注的是，据公司财报及公开报道，海底捞每一次换帅，几乎都伴随着企业经营数据的持续走弱。
杨利娟任职期间，海底捞虽实现扭亏为盈，但已显露增长乏力的迹象。
苟轶群接任后，海底捞的经营状况进一步承压，2025年上半年海底捞直接出现营收同比下降3.7%、净利润下滑13.7%的业绩滑坡，核心经营利润降幅达14%，创下2021年以来首次半年度营收净利双降纪录。
频繁的人事震荡不仅未能有效扭转企业经营颓势，反而因战略衔接不畅进一步加剧了经营层面的焦虑，创始人张勇的回归，也被行业视作海底捞在危急时刻的一次救场之举。
02经营每况愈下，核心指标全面承压
海底捞的高频次人事调整，本质是对经营困境的被动应对。
近年来，其核心经营数据持续走弱，经营每况愈下的态势愈发明显，从最新披露的年度及半年度业绩报告中，便能直观看到企业业绩端的下滑趋势。
2023年3月26日公布的年报显示：海底捞营收414.53亿元、净利润44.95亿元；2024年3月25日公布的年报显示，海底捞营收微增至427.55亿元、净利润47.08亿元，但增速已显著放缓，同比仅分别增长3.1%和4.6%，增长动力明显不足。
进入2025年，海底捞的经营状况更是急转直下。
2025年8月25日海底捞公布的上半年业绩报告显示，当期营业收入仅207.03亿元，同比下降3.7%，归母净利润17.59亿元，同比大幅下滑13.7%。其中，海底捞的核心主业火锅业务拖累尤为明显：当期火锅餐厅收入185.8亿元，同比下降9%，占总营收比重从上年同期的95%降至89.8%，1203家可比较老店销售额从188.8亿元降至170.2亿元，成熟门店的客流出现不同程度的萎缩。
翻台率作为衡量餐饮门店盈利能力的核心指标，也迎来了承压时刻，海底捞这一关键运营指标已跌破行业公认的生命线。海底捞的翻台率在2018年巅峰时期达5.0次/天，2021年企业将4.0次/天定为经营“及格线”，而2025年上半年海底捞平均翻台率仅3.8次/天，不仅跌破自身设定的及格线，还同比下降0.4次/天。
尽管同期海底捞的客单价微升至97.9元，一定程度上尝试对冲客流下滑的影响，但这一数值仍较2020年的110.1元回落12.2元，回到八年前的水平，未能有效抵消客流量下滑带来的业绩影响。
门店布局方面，海底捞的网络优化也陷入“关店多于开店”的困境。2025年上半年企业关停33家经营不达预期的自营店，直营门店总数较年初减少33家，而同期新增门店仅25家，门店扩张步伐基本陷入停滞。
成本端的挤压也更为显著，原材料成本率同比上升0.8个百分点至39.8%，员工薪酬占比提高0.5个百分点至33.8%，固定人工成本的刚性特征进一步压缩了企业的利润空间。
最终导致海底捞的净利率从去年同期的9.5%降至8.5%。与此同时，火锅行业的市场竞争还在持续加剧，巴奴等细分龙头凭借产品主义实现品牌崛起，一众平价火锅品牌加速下沉持续挤压市场份额。
海底捞赖以成名的“极致服务”特色，其行业壁垒正逐渐弱化，多重因素叠加下，企业的经营压力进一步加大。
03海底捞的破局之路，在调整中寻求新机遇
面对频繁换帅与经营滑坡的双重困境，张勇回归CEO岗位后，加速推进企业战略调整，从人才培养、组织效率、供应链优化等多个维度发力，试图扭转当前的经营颓势。
其一，落地执行“红石榴计划”，聚焦内部人才培养与组织效率提升。
这一计划的核心，实现核心人才对不同业务条线的全覆盖，更希望通过核心人才梯队的优化构建，为企业注入可持续的发展活力。
此次新晋的李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位执行董事，正是这一计划的核心成果，四人均是从海底捞基层成长起来的内生型人才。
四人平均年龄集中在38至40岁区间，且均未超过50岁，形成了一支兼具一线实战经验与市场创新活力的中坚管理力量。
其中李娜娜从门店经理逐步成长为江苏大区经理，能助力董事会精准把握市场一线痛点。其余三位则分别深耕数字化运营、加盟体系管理与供应链优化领域，带着多年的专业业务积淀加入核心管理圈层。
这一年轻化的核心管理阵容，不仅打破了“张勇回归意味着企业管理老龄化”的外界疑虑，更印证了张勇推动打造“新时代海底捞”的决心。
以中生代管理者的冲劲与活力，衔接企业多年积累的深厚品牌积淀，既在一定程度上避免了企业战略的摇摆，也为组织管理注入了新鲜血液。
与此同时，苟轶群辞任执行董事后，转而专注推动企业管理流程的智能化与自动化升级，通过智能中台建设提升组织整体运营效率，以此缓解人事震荡带来的管理脱节问题，与年轻化管理团队形成互补。
其二，深化供应链布局与门店策略优化，从降本增效角度挖掘经营潜力。
依托蜀海供应链的多年布局优势，海底捞的食材集中采购与高效配送体系持续发挥作用，目前单店损耗率已能控制在3%以下；中央厨房的普及率突破68%，标准化半成品使用率超82%，在缩减35%厨房面积的同时，也有效降低了门店的日常运营成本。
在门店发展策略上，海底捞则采取“关停低效店+布局加盟模式”的双向举措，一方面加速关停经营不达预期的门店，精简门店布局，另一方面加大加盟模式的探索与布局。
2025年上半年加盟门店新增28家，总数达到41家，通过轻资产模式有效减轻企业的资金压力，同时适度转嫁部分经营风险。
从八年三换帅的人事震荡，到营收净利双降、翻台率跌破及格线的经营滑坡，海底捞当前面临的发展困境，正是整个火锅行业在转型期的集体焦虑缩影。
此前一众明星餐饮因缺乏核心竞争力黯然退场，一批新玩家的崛起也打破了行业原有的竞争格局，而海底捞虽凭借深厚的品牌积淀、完善的供应链体系，仍占据着火锅行业的市场主导地位，但频繁换帅所暴露的战略摇摆、主业增长乏力等问题，仍需要时间去逐步解决。
张勇的回归，为海底捞注入了决策层面的稳定性，其主导推进的人才培养、供应链优化等一系列调整举措，也为企业破局带来了新的可能性。
唯有沉下心打磨餐饮经营的核心本质，找准市场需求与企业发展的契合点，才有可能在行业调整期穿越周期，实现可持续发展。而这一切，仍需要市场与时间的共同检验。
2026年开年以来，餐饮行业深度调整仍在持续，火锅赛道作为竞争最激烈的细分区域，持续承受市场压力。曾经凭借流量光环风靡的明星火锅们，纷纷迎来了经营拐点。
薛之谦的上上谦收缩至仅剩上海1家门店，邓伦的火社全面闭店，陈赫的贤合庄门店数量锐减超67%，明星餐饮依赖流量的发展模式难以为继。
而作为无明星加持的“火锅一哥”，海底捞未能独善其身，正陷入频繁换帅与经营每况愈下的双重困境。
短短八年时间，海底捞三度更换CEO，2025年上半年更是出现营收净利双降、翻台率跌破及格线的成绩单，成为火锅行业从规模扩张向存量竞争转型的真实缩影。
01三年三换帅，人事震荡背后的经营焦虑
2018年9月海底捞港交所上市后，创始人张勇以CEO身份主导企业规模化扩张，依托极致的服务口碑实现门店数量快速增长，成为餐饮连锁领域的标杆品牌。
但随着行业发展环境变化，市场竞争加剧叠加消费需求转变，海底捞的经营压力逐步凸显，企业人事调整也随之进入高频期。
2022年3月，张勇卸任海底捞CEO一职，由从一线服务员成一步步成长起来的杨利娟接棒，这一变动被外界解读为职业经理人主导经营的转型尝试。
然而仅两年多时间海底捞再次宣布换帅，2024年6月，杨利娟调任特海国际专注海外市场业务，内部资深高管苟轶群接任集团CEO，肩负起稳定管理、优化效率的重任。
但苟轶群任职不足八个月，2026年1月13日海底捞再次官宣重大人事变动，张勇正式回归CEO岗位，苟轶群、宋青、高洁等三位执行董事集体辞任。
与此同时，海底捞同步宣布李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位内部高管同步出任执行董事。这四位新晋高管与杨利娟一脉相承，均是从海底捞基层一线逐步成长起来，拥有扎实且丰富的底层实操与管理经验，无一人为外部空降。各自深耕区域运营、产品供应链、集团战略规划等核心业务条线。
据公开信息及行业统计，海底捞在三年时间内三次换帅、董事会成员大换血，这一人事调整频率，在餐饮行业上市公司中处于较高水平。值得关注的是，据公司财报及公开报道，海底捞每一次换帅，几乎都伴随着企业经营数据的持续走弱。
杨利娟任职期间，海底捞虽实现扭亏为盈，但已显露增长乏力的迹象。
苟轶群接任后，海底捞的经营状况进一步承压，2025年上半年海底捞直接出现营收同比下降3.7%、净利润下滑13.7%的业绩滑坡，核心经营利润降幅达14%，创下2021年以来首次半年度营收净利双降纪录。
频繁的人事震荡不仅未能有效扭转企业经营颓势，反而因战略衔接不畅进一步加剧了经营层面的焦虑，创始人张勇的回归，也被行业视作海底捞在危急时刻的一次救场之举。
02经营每况愈下，核心指标全面承压
海底捞的高频次人事调整，本质是对经营困境的被动应对。
近年来，其核心经营数据持续走弱，经营每况愈下的态势愈发明显，从最新披露的年度及半年度业绩报告中，便能直观看到企业业绩端的下滑趋势。
2023年3月26日公布的年报显示：海底捞营收414.53亿元、净利润44.95亿元；2024年3月25日公布的年报显示，海底捞营收微增至427.55亿元、净利润47.08亿元，但增速已显著放缓，同比仅分别增长3.1%和4.6%，增长动力明显不足。
进入2025年，海底捞的经营状况更是急转直下。
2025年8月25日海底捞公布的上半年业绩报告显示，当期营业收入仅207.03亿元，同比下降3.7%，归母净利润17.59亿元，同比大幅下滑13.7%。其中，海底捞的核心主业火锅业务拖累尤为明显：当期火锅餐厅收入185.8亿元，同比下降9%，占总营收比重从上年同期的95%降至89.8%，1203家可比较老店销售额从188.8亿元降至170.2亿元，成熟门店的客流出现不同程度的萎缩。
翻台率作为衡量餐饮门店盈利能力的核心指标，也迎来了承压时刻，海底捞这一关键运营指标已跌破行业公认的生命线。海底捞的翻台率在2018年巅峰时期达5.0次/天，2021年企业将4.0次/天定为经营“及格线”，而2025年上半年海底捞平均翻台率仅3.8次/天，不仅跌破自身设定的及格线，还同比下降0.4次/天。
尽管同期海底捞的客单价微升至97.9元，一定程度上尝试对冲客流下滑的影响，但这一数值仍较2020年的110.1元回落12.2元，回到八年前的水平，未能有效抵消客流量下滑带来的业绩影响。
门店布局方面，海底捞的网络优化也陷入“关店多于开店”的困境。2025年上半年企业关停33家经营不达预期的自营店，直营门店总数较年初减少33家，而同期新增门店仅25家，门店扩张步伐基本陷入停滞。
成本端的挤压也更为显著，原材料成本率同比上升0.8个百分点至39.8%，员工薪酬占比提高0.5个百分点至33.8%，固定人工成本的刚性特征进一步压缩了企业的利润空间。
最终导致海底捞的净利率从去年同期的9.5%降至8.5%。与此同时，火锅行业的市场竞争还在持续加剧，巴奴等细分龙头凭借产品主义实现品牌崛起，一众平价火锅品牌加速下沉持续挤压市场份额。
海底捞赖以成名的“极致服务”特色，其行业壁垒正逐渐弱化，多重因素叠加下，企业的经营压力进一步加大。
03海底捞的破局之路，在调整中寻求新机遇
面对频繁换帅与经营滑坡的双重困境，张勇回归CEO岗位后，加速推进企业战略调整，从人才培养、组织效率、供应链优化等多个维度发力，试图扭转当前的经营颓势。
其一，落地执行“红石榴计划”，聚焦内部人才培养与组织效率提升。
这一计划的核心，实现核心人才对不同业务条线的全覆盖，更希望通过核心人才梯队的优化构建，为企业注入可持续的发展活力。
此次新晋的李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位执行董事，正是这一计划的核心成果，四人均是从海底捞基层成长起来的内生型人才。
四人平均年龄集中在38至40岁区间，且均未超过50岁，形成了一支兼具一线实战经验与市场创新活力的中坚管理力量。
其中李娜娜从门店经理逐步成长为江苏大区经理，能助力董事会精准把握市场一线痛点。其余三位则分别深耕数字化运营、加盟体系管理与供应链优化领域，带着多年的专业业务积淀加入核心管理圈层。
这一年轻化的核心管理阵容，不仅打破了“张勇回归意味着企业管理老龄化”的外界疑虑，更印证了张勇推动打造“新时代海底捞”的决心。
以中生代管理者的冲劲与活力，衔接企业多年积累的深厚品牌积淀，既在一定程度上避免了企业战略的摇摆，也为组织管理注入了新鲜血液。
与此同时，苟轶群辞任执行董事后，转而专注推动企业管理流程的智能化与自动化升级，通过智能中台建设提升组织整体运营效率，以此缓解人事震荡带来的管理脱节问题，与年轻化管理团队形成互补。
其二，深化供应链布局与门店策略优化，从降本增效角度挖掘经营潜力。
依托蜀海供应链的多年布局优势，海底捞的食材集中采购与高效配送体系持续发挥作用，目前单店损耗率已能控制在3%以下；中央厨房的普及率突破68%，标准化半成品使用率超82%，在缩减35%厨房面积的同时，也有效降低了门店的日常运营成本。
在门店发展策略上，海底捞则采取“关停低效店+布局加盟模式”的双向举措，一方面加速关停经营不达预期的门店，精简门店布局，另一方面加大加盟模式的探索与布局。
2025年上半年加盟门店新增28家，总数达到41家，通过轻资产模式有效减轻企业的资金压力，同时适度转嫁部分经营风险。
从八年三换帅的人事震荡，到营收净利双降、翻台率跌破及格线的经营滑坡，海底捞当前面临的发展困境，正是整个火锅行业在转型期的集体焦虑缩影。
此前一众明星餐饮因缺乏核心竞争力黯然退场，一批新玩家的崛起也打破了行业原有的竞争格局，而海底捞虽凭借深厚的品牌积淀、完善的供应链体系，仍占据着火锅行业的市场主导地位，但频繁换帅所暴露的战略摇摆、主业增长乏力等问题，仍需要时间去逐步解决。
张勇的回归，为海底捞注入了决策层面的稳定性，其主导推进的人才培养、供应链优化等一系列调整举措，也为企业破局带来了新的可能性。
唯有沉下心打磨餐饮经营的核心本质，找准市场需求与企业发展的契合点，才有可能在行业调整期穿越周期，实现可持续发展。而这一切，仍需要市场与时间的共同检验。
