很多小企业老板，在用人这件事上，犯了同一个错：
拿大厂的尺子，量自己的裁缝铺。
想招985、211的高材生，来了留不住；想学阿里的“价值观考核”，团队水土不服；想搞华为的“狼性文化”，结果把自己累成了狗。
你不是华为，不是阿里，不是腾讯。你是一个小企业，活着是第一要务。
小企业的用人观，只有三条：能干活、别太贵、留得住。
一、能干活：别指望“培养”
大厂有资源，有体系，有三年培养计划。小企业没有。
小企业招人，招的是来了就能干活的，不是来上培训班的。
我见过太多老板，招个销售，想着“慢慢培养”；招个运营，想着“给时间成长”。结果三个月过去，该出的业绩没出，该学的技能没学，最后人走了，钱花了，时间耽误了。
小企业没有培养人的义务，更没有培养人的能力。
你付工资，他来干活，等价交换。别指望他成长，别指望他感恩，别指望他跟你一起“走向辉煌”。
能干活，是第一标准。不能干，就换。
二、别太贵：小企业扛不住高成本
大厂能养年薪百万的高管，因为人家有几十亿的营收。小企业一年赚个百来万，招个总监吃掉一半利润，剩下的还怎么活？
很多老板有个毛病：招人的时候不看性价比，只看“这人够不够牛”。简历光鲜，背景牛逼，面试侃侃而谈，就以为捡到宝了。
结果呢？来了发现水土不服，业绩没做出来，工资一分不能少。你想辞退，还得赔钱。
小企业招人，别贪“高级”。实用就行。
一个人能干三个人的活，拿两个人的工资，就是最划算的买卖。别追求“最优秀”，追求“最合适”。
三、留得住：别让人才变成“流动人口”
小企业最大的痛，是留不住人。
辛辛苦苦培养了半年，刚能上手，走了；累死累活带了一年，刚成骨干，跳槽了。
为什么留不住？三个原因：
第一，钱没给够。
别跟我谈情怀，别跟我谈未来。小企业的员工，最在乎的就是每个月到手多少钱。你给他5000，同行给8000，你说什么他都不会留。
小企业要正视一个现实：你付不起高薪，就别指望留住最优秀的人。能留住七八十分的人，就不错了。
第二，没成长。
小企业业务单一，岗位固定，员工干一年和干三年没区别。看不到未来，当然要走。
怎么办？让他多干活。一个会计，除了做账，让他兼着做点采购；一个销售，除了卖货，让他学着带新人。不是压榨，是让他有成长感。
第三，心委屈了。
这是小企业最容易踩的坑。老板情绪化，今天骂明天夸；管理凭感觉，没有规矩，全看心情；付出没回报，干多干少一个样。
优秀的人，不是不能吃苦，是不能白吃苦。
四、小企业用人的三个原则
第一，用人之长，容人之短。
别指望招到完美的人。能力强的人脾气大，技术好的人沟通差，销售猛的人不守规矩。
只要他能把活干好，其他毛病能忍就忍。你是在用人干活，不是在找圣人。
第二，丑话说在前面。
工资多少、奖金怎么算、干不好怎么办，入职第一天就说清楚。别到时候扯皮，别让人猜。
小企业最忌讳的，就是“模糊”。制度模糊，标准模糊，员工就跟着模糊。
第三，让听得见炮火的人做决策。
小企业最大的优势，是反应快。客户要什么，前线最清楚。别什么事都等老板拍板，等你想明白，客户早跑了。
给一线员工一点决策权，哪怕会犯错，也比错失机会强。
五、最后一句实话
小企业的用人观，其实就一句话：
别拿大厂的尺子量自己的裁缝铺。
你养不起精英，就别强求；你留不住人才，就别抱怨。
务实一点，招能干活的人，给合适的钱，干实在的事。
那些天天喊着“以人为本”的小老板，最后都被“人”拖死了。那些老老实实把员工当合作伙伴的小老板，反而活得更久。
用人不是养儿子，是组球队。能一起赢球，就继续打；不行，就换人。
很多小企业老板，在用人这件事上，犯了同一个错：
拿大厂的尺子，量自己的裁缝铺。
想招985、211的高材生，来了留不住；想学阿里的“价值观考核”，团队水土不服；想搞华为的“狼性文化”，结果把自己累成了狗。
你不是华为，不是阿里，不是腾讯。你是一个小企业，活着是第一要务。
小企业的用人观，只有三条：能干活、别太贵、留得住。
一、能干活：别指望“培养”
大厂有资源，有体系，有三年培养计划。小企业没有。
小企业招人，招的是来了就能干活的，不是来上培训班的。
我见过太多老板，招个销售，想着“慢慢培养”；招个运营，想着“给时间成长”。结果三个月过去，该出的业绩没出，该学的技能没学，最后人走了，钱花了，时间耽误了。
小企业没有培养人的义务，更没有培养人的能力。
你付工资，他来干活，等价交换。别指望他成长，别指望他感恩，别指望他跟你一起“走向辉煌”。
能干活，是第一标准。不能干，就换。
二、别太贵：小企业扛不住高成本
大厂能养年薪百万的高管，因为人家有几十亿的营收。小企业一年赚个百来万，招个总监吃掉一半利润，剩下的还怎么活？
很多老板有个毛病：招人的时候不看性价比，只看“这人够不够牛”。简历光鲜，背景牛逼，面试侃侃而谈，就以为捡到宝了。
结果呢？来了发现水土不服，业绩没做出来，工资一分不能少。你想辞退，还得赔钱。
小企业招人，别贪“高级”。实用就行。
一个人能干三个人的活，拿两个人的工资，就是最划算的买卖。别追求“最优秀”，追求“最合适”。
三、留得住：别让人才变成“流动人口”
小企业最大的痛，是留不住人。
辛辛苦苦培养了半年，刚能上手，走了；累死累活带了一年，刚成骨干，跳槽了。
为什么留不住？三个原因：
第一，钱没给够。
别跟我谈情怀，别跟我谈未来。小企业的员工，最在乎的就是每个月到手多少钱。你给他5000，同行给8000，你说什么他都不会留。
小企业要正视一个现实：你付不起高薪，就别指望留住最优秀的人。能留住七八十分的人，就不错了。
第二，没成长。
小企业业务单一，岗位固定，员工干一年和干三年没区别。看不到未来，当然要走。
怎么办？让他多干活。一个会计，除了做账，让他兼着做点采购；一个销售，除了卖货，让他学着带新人。不是压榨，是让他有成长感。
第三，心委屈了。
这是小企业最容易踩的坑。老板情绪化，今天骂明天夸；管理凭感觉，没有规矩，全看心情；付出没回报，干多干少一个样。
优秀的人，不是不能吃苦，是不能白吃苦。
四、小企业用人的三个原则
第一，用人之长，容人之短。
别指望招到完美的人。能力强的人脾气大，技术好的人沟通差，销售猛的人不守规矩。
只要他能把活干好，其他毛病能忍就忍。你是在用人干活，不是在找圣人。
第二，丑话说在前面。
工资多少、奖金怎么算、干不好怎么办，入职第一天就说清楚。别到时候扯皮，别让人猜。
小企业最忌讳的，就是“模糊”。制度模糊，标准模糊，员工就跟着模糊。
第三，让听得见炮火的人做决策。
小企业最大的优势，是反应快。客户要什么，前线最清楚。别什么事都等老板拍板，等你想明白，客户早跑了。
给一线员工一点决策权，哪怕会犯错，也比错失机会强。
五、最后一句实话
小企业的用人观，其实就一句话：
别拿大厂的尺子量自己的裁缝铺。
你养不起精英，就别强求；你留不住人才，就别抱怨。
务实一点，招能干活的人，给合适的钱，干实在的事。
那些天天喊着“以人为本”的小老板，最后都被“人”拖死了。那些老老实实把员工当合作伙伴的小老板，反而活得更久。
用人不是养儿子，是组球队。能一起赢球，就继续打；不行，就换人。
