出品/联商专栏
撰文/周半仙
当同行还在为退市危机焦头烂额时，华莱士母公司却在业绩最好的时候主动摘了牌。
一边是营收近百亿、净利润逆势双增的“万店底盘”，另一边是6%的毛利率、73%的负债率与悬而未决的品控顽疾。
在资本市场最为喧嚣的时刻选择离场，这家中式快餐巨头究竟在打什么算盘？
01
万店巨头主动摘牌新三板
华莱士母公司战略“归核”
近日，华莱士母公司华士食品正式启动从新三板摘牌程序。公司公告显示，其申请终止挂牌已获全国股转公司受理。
与多数因业绩暴雷或债务危机被动退市的企业不同，这家以快消式运营、下沉市场深耕著称的餐饮供应链巨头，选择在经营平稳期主动退场，将资源与精力重新聚焦于主营业务本身。
从财务表现到股权结构，从门店扩张到战略取舍，华士食品此次摘牌并非仓促撤退，而是一次基于成本收益权衡的主动归核。
1、2024年营收近百亿，净利润逆势双增
外界曾猜测摘牌与业绩承压相关，但公开财务数据给出相反答案。
2024年，华士食品实现营业收入99.93亿元，同比增长13.31%；归母净利润2.88亿元，同比增长11.63%；基本每股收益1.39元，盈利能力持续上行。拉长周期看，2021至2024年，公司营收规模从约55亿元扩张至百亿量级，增速虽随基数抬高逐步放缓，但绝对规模仍在持续刷新。
2025年上半年，公司营收46.25亿元，同比微降0.49%；但净利润录得1.22亿元，同比大幅增长35.32%；经营活动现金流净额3.07亿元，同比增长38.92%。在当前餐饮行业普遍承压、多数品牌增收不增利的背景下，这份“营收微调、利润劲增”的成绩单，反而印证了经营底盘之稳。
2、毛利率仅6%，薄利模式下的盈利质量隐忧
然而，稳健的利润表之下，盈利质量始终是绕不开的软肋。
2025年上半年，华士食品营业成本达43.45亿元，占营收比重93.96%，对应毛利率仅6.04%，经营利润率3.76%。横向对比，同期百胜中国经营利润率达10.9%。华莱士赖以快速扩张的“直营+门店众筹+员工合伙”模式，虽以利益捆绑实现低成本拓店、高密度覆盖，却也导致门店所有权分散、管理半径过长，经营利润率长期被压制在个位数。
低毛利并非原罪——蜜雪冰城同样以极致性价比取胜，但后者通过供应链深度整合将净利率维持在15%以上。华士食品的真正挑战在于：如何在保持低价竞争力的同时，向管理要效率、向供应链要利润。
02
摘牌背后
财务与治理的双重考量
然而，细研财务数据可以发现，华士食品此次主动摘牌的深层原因，早已在报表结构与股权特征中埋下伏笔。
1、负债21亿元，应付股利激增7457%背后的资本取舍
负债结构与现金流分配，透露出摘牌决策的深层考量。
截至2025年上半年，华士食品负债总额21亿元，资产负债率73.73%。更值得细究的是报表附注中的一项调整：公司在随后发布的更正公告中，新增一笔应付股利，导致“其他应付款”科目同比激增7457.33%，增至1.06亿元，核心系应付股利增加1.04亿元。
这一修正使负债结构更趋透明，偿债压力总体可控，但也清晰呈现了公司在资本配置上面临的取舍：一面是向股东分红、回馈实控人及早期合伙方；另一面是持续投入业务扩张、升级供应链。当二者难以兼得时，选择削减资本市场合规成本、将资金留在经营体系内，便成为理性决策。
2、股东仅8人，高度集中下的决策效率与流动性困局
华士食品的股权结构，是解释摘牌决策的另一把钥匙。
财报显示，公司普通股股东仅8人，创始人华怀余与其弟媳凌淑冰各持股32%，合计持有64%股份。这一格局的显性优势是决策效率极高——无需经历复杂的股东大会博弈，战略转向可快速落地。但隐性成本同样突出：新三板本就流动性不足，对这类股权高度集中的企业而言，挂牌状态既难获得实质性的融资赋能，反要持续承担定期披露、审计督导等合规支出。
当资本市场无法提供与其规模相匹配的定价功能与融资便利，维持挂牌状态便从“加分项”退化为“纯成本”。主动摘牌，本质是剥离一件不再合身的资本外衣。
3、摘牌即聚焦：一次主动的战略归核
综合来看，华士食品此次摘牌并非被动撤退，而是一次基于成本收益比量化的主动战略调整。
与其为低流动性的挂牌状态持续支付合规成本、承受披露义务对经营灵活性的约束，不如主动剥离资本市场的附加包袱，将资源与精力集中回主营业务本身。正如公司在公告中所言：终止挂牌后将持续聚焦主营业务。
而所谓聚焦，在华莱士当下的语境中，无非是三件事：补上品控管理的短板，理顺分散的门店所有权关系，在毛利率承压的薄利模式下找到可持续的增长路径。
对于一家门店近两万家、年营收近百亿的餐饮巨头而言，从新三板摘牌或许只是一个逗号。真正的考验，始终在门店里、在后厨中、在每一杯9.9元咖啡的出品温度里。
03
摘牌破局之战
万店底盘与低价咖啡
尽管华莱士选择了摘牌，但它的市场底盘依然稳固。截至2025年12月，其在营门店数达19754家，依旧稳坐炸鸡汉堡品类门店规模的头把交椅，价格体系与销售渠道都相当扎实。同时，公司现金流为正，为后续运营和调整提供了坚实的资金支撑。
因此，它之所以想摆脱资本市场，正是为了谋求更好的发展——将决策权完全收归创始人手中，从而更灵活地调配资金、调整战略，一心一意地提升每一家单店的盈利水平。毕竟，华莱士自身也面临着不小的挑战。
它通过“直营+门店众筹+员工合伙”的模式实现快速扩张，这一模式将供应商、房东、员工及管理者深度利益捆绑，门槛低、驱动力强。正是在这套玩法下，其门店规模早在2023年6月就突破2万家（峰值达20665家），超过了肯德基、麦当劳、德克士和汉堡王的总和。然而，规模做大之后，品控问题却成了一个持续的争议点。
这套模式的短板也在此时暴露：经营利润率与单店盈利低于行业平均，门店生存压力大；加之股权分散，管理体系与执行标准难以复制到末梢。
早在2024年，广东门店就曝出汉堡吃出生肉，北京亦有5家门店因食安问题被点名；2025年3月，郑州门店更是被查出篡改效期标签、使用过期食材。
尽管华莱士迅速致歉、关停涉事门店并启动全国自查，但黑猫投诉平台上累计超1.3万条相关投诉，仍折射出食安与服务顽疾。
正是这些隐忧，让它想要进一步脱离资本束缚，牢牢地把门店掌控在自己手里，利用线下庞大的网络去深挖单店的盈利潜力，让每一家店都成为利润的源泉。
为了突围，华莱士也在不断尝试，其最典型的策略就是引入新品类，以低价的形式，借助万店规模的优势，来激活现有的存量市场，打破原有的增长框架，为营销拓展和营收增长打开新局面。
所以近期，华莱士做了一件大事，就是在其1万多家门店里推出了低价的瓶装水和咖啡。这阵仗搞得相当大，投入也非常认真。
此前，#9块9打210杯华莱士WA咖啡#话题冲上微博热搜，阅读量超2.2亿，被业内惊呼为“自杀式卖咖啡”。
很多门店还没进门，就能看到醒目的“9.9元包月畅饮”海报，店内立牌上也写着9.9元权益，30天内每2小时可免费兑换一杯经典美式，最多可喝210杯。而且不仅在门店，华莱士的小程序和官网上也投放了宣传片，足见押注决心。
除了宣传声势浩大，这款咖啡本身的玩法也很讲究。
它仅推出一款可定制加糖的美式，使用全自动咖啡机出品，无需专业咖啡师，由原本的出餐店员操作即可。虽然口味中规中矩，但豆子却用的是德馨食品的“天秤”金奖豆——单杯豆子成本约2.34元，相比一些使用罗豆的商家，用料颇有诚意。
设备方面，华莱士为万家门店定制了咖博士咖啡机，单台市场价2-3万元，仅设备投入就已过亿。
促销规则同样精打细算：每2小时可领一杯，且需在门店200米范围内；店员会建议顾客攒满7杯一起取，但实际一个月能喝到30杯已接近极限。这种“噱头十足、上限锁死”的设计，既制造了价格震撼，又守住了成本底线。
那么问题来了，华莱士为什么要在这个节骨眼上推出这种看似“自杀式”的9.9元咖啡呢？
说白了，这是在摘牌减负、主业承压、咖啡行业内卷的大背景下，利用万店规模优势打出的一张低成本获客、拓展新业务、提升品牌价值的牌。
这款9.9元的玩法看似疯狂，其实是经过精准计算的。首先，万店规模就是它的底气所在。
近2万家门店的庞大规模，使其在原料采购、物料配送和设备摊销上拥有极强的议价能力和成本优势。
更重要的是，在这种规模效应的加持下，它那套“直营+门店众筹+员工合伙”的模式优势更加凸显——通过利益捆绑为低价测试提供了内部的消化空间。
在这些优势叠加之下，它能更好地实现战略协同，与主营业务紧密捆绑，形成“一鱼多吃”：
购买咖啡月卡后，小程序会同步赠送汉堡及小食套餐折扣券；店员会主动推介充值活动，官博抽奖也要求带话题#华莱士咖啡和什么小食最搭#。
高频的咖啡消费能有效提升顾客到店频次，直接拉动汉堡、炸鸡等主餐销量。
此外，华莱士的品牌形象原本偏向“平价快餐”，此举正是为了打破固有认知，抢占“平价现磨咖啡”新赛道——时机选在库迪宣布取消全场9.9元活动的同一天，瞬间在社交平台刷屏，让数年来淡出年轻人视野的品牌重新被看见，也触达并转化了那些对价格敏感的白领客群。
对咖啡行业而言，这场突袭并非简单的价格战。2020年底中国咖啡馆仅10.8万家，而2025年底已超23.3万家，5年翻倍。价格战是最有效的市场教育，海量低价咖啡让无数人建立起最初的味觉认知；
华莱士的入局，再次激活了塔基用户，也让“店中店”模式的商业价值被重估。在主营业务增速放缓、利润微薄的情况下，咖啡业务正是其向“快餐+饮品”综合平台转型的绝佳入口，有助于提升客单价与品牌整体价值。
与中国庞大的人口基数相比，人均咖啡消费仍有巨大差距，市场空间可观——品牌无需出海，仅在中国市场做到头部，便能达到世界级规模。围绕这个刚被打开的市场，新一轮排位赛已悄然拉开。
综合来看，此举是华莱士在多重压力下的一次破局之举。
总而言之，华莱士的9.9元咖啡看似激进，实则是一场基于万店规模、低成本结构以及摘牌后战略自由度的一次精准算计。它既是为主业引流的工具，也是品牌升级和业务转型的关键一步。
写在最后
站在万店规模与摘牌归核的交汇点上，华莱士的9.9元咖啡既是一场吸引眼球的价格突袭，更是一次围绕主业引流、品牌升级与业务转型的精准落子。
摘牌剥离了资本市场的冗余成本，换来决策与资源的高度聚焦，而咖啡则以“噱头+锁利”的策略撬动客流、重塑认知，为“快餐+饮品”的综合化转型探路。
薄利模式下，品控与盈利仍是长线考题，但从门店到后厨，再到每一杯咖啡的出品温度，都是检验其能否把规模优势转化为可持续利润的关键。
摘牌只是逗号，咖啡也只是起点，真正的长跑，才刚刚启程。
参考资料：
咖门：9.9元210杯！万店已上新，揭秘华莱士“自杀式卖咖啡”内幕
未来消费：华莱士直接掀桌子了
食品内参：又一企业退市！从万店标杆到“喷射之王”，“中国版肯德基”要闷声赚钱了？
职业餐饮网：门店数停止“狂飙”后，华莱士申请新三板摘牌！
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01
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近日，华莱士母公司华士食品正式启动从新三板摘牌程序。公司公告显示，其申请终止挂牌已获全国股转公司受理。
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2025年上半年，公司营收46.25亿元，同比微降0.49%；但净利润录得1.22亿元，同比大幅增长35.32%；经营活动现金流净额3.07亿元，同比增长38.92%。在当前餐饮行业普遍承压、多数品牌增收不增利的背景下，这份“营收微调、利润劲增”的成绩单，反而印证了经营底盘之稳。
2、毛利率仅6%，薄利模式下的盈利质量隐忧
然而，稳健的利润表之下，盈利质量始终是绕不开的软肋。
2025年上半年，华士食品营业成本达43.45亿元，占营收比重93.96%，对应毛利率仅6.04%，经营利润率3.76%。横向对比，同期百胜中国经营利润率达10.9%。华莱士赖以快速扩张的“直营+门店众筹+员工合伙”模式，虽以利益捆绑实现低成本拓店、高密度覆盖，却也导致门店所有权分散、管理半径过长，经营利润率长期被压制在个位数。
低毛利并非原罪——蜜雪冰城同样以极致性价比取胜，但后者通过供应链深度整合将净利率维持在15%以上。华士食品的真正挑战在于：如何在保持低价竞争力的同时，向管理要效率、向供应链要利润。
02
摘牌背后
财务与治理的双重考量
然而，细研财务数据可以发现，华士食品此次主动摘牌的深层原因，早已在报表结构与股权特征中埋下伏笔。
1、负债21亿元，应付股利激增7457%背后的资本取舍
负债结构与现金流分配，透露出摘牌决策的深层考量。
截至2025年上半年，华士食品负债总额21亿元，资产负债率73.73%。更值得细究的是报表附注中的一项调整：公司在随后发布的更正公告中，新增一笔应付股利，导致“其他应付款”科目同比激增7457.33%，增至1.06亿元，核心系应付股利增加1.04亿元。
这一修正使负债结构更趋透明，偿债压力总体可控，但也清晰呈现了公司在资本配置上面临的取舍：一面是向股东分红、回馈实控人及早期合伙方；另一面是持续投入业务扩张、升级供应链。当二者难以兼得时，选择削减资本市场合规成本、将资金留在经营体系内，便成为理性决策。
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财报显示，公司普通股股东仅8人，创始人华怀余与其弟媳凌淑冰各持股32%，合计持有64%股份。这一格局的显性优势是决策效率极高——无需经历复杂的股东大会博弈，战略转向可快速落地。但隐性成本同样突出：新三板本就流动性不足，对这类股权高度集中的企业而言，挂牌状态既难获得实质性的融资赋能，反要持续承担定期披露、审计督导等合规支出。
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与其为低流动性的挂牌状态持续支付合规成本、承受披露义务对经营灵活性的约束，不如主动剥离资本市场的附加包袱，将资源与精力集中回主营业务本身。正如公司在公告中所言：终止挂牌后将持续聚焦主营业务。
而所谓聚焦，在华莱士当下的语境中，无非是三件事：补上品控管理的短板，理顺分散的门店所有权关系，在毛利率承压的薄利模式下找到可持续的增长路径。
对于一家门店近两万家、年营收近百亿的餐饮巨头而言，从新三板摘牌或许只是一个逗号。真正的考验，始终在门店里、在后厨中、在每一杯9.9元咖啡的出品温度里。
03
摘牌破局之战
万店底盘与低价咖啡
尽管华莱士选择了摘牌，但它的市场底盘依然稳固。截至2025年12月，其在营门店数达19754家，依旧稳坐炸鸡汉堡品类门店规模的头把交椅，价格体系与销售渠道都相当扎实。同时，公司现金流为正，为后续运营和调整提供了坚实的资金支撑。
因此，它之所以想摆脱资本市场，正是为了谋求更好的发展——将决策权完全收归创始人手中，从而更灵活地调配资金、调整战略，一心一意地提升每一家单店的盈利水平。毕竟，华莱士自身也面临着不小的挑战。
它通过“直营+门店众筹+员工合伙”的模式实现快速扩张，这一模式将供应商、房东、员工及管理者深度利益捆绑，门槛低、驱动力强。正是在这套玩法下，其门店规模早在2023年6月就突破2万家（峰值达20665家），超过了肯德基、麦当劳、德克士和汉堡王的总和。然而，规模做大之后，品控问题却成了一个持续的争议点。
这套模式的短板也在此时暴露：经营利润率与单店盈利低于行业平均，门店生存压力大；加之股权分散，管理体系与执行标准难以复制到末梢。
早在2024年，广东门店就曝出汉堡吃出生肉，北京亦有5家门店因食安问题被点名；2025年3月，郑州门店更是被查出篡改效期标签、使用过期食材。
尽管华莱士迅速致歉、关停涉事门店并启动全国自查，但黑猫投诉平台上累计超1.3万条相关投诉，仍折射出食安与服务顽疾。
正是这些隐忧，让它想要进一步脱离资本束缚，牢牢地把门店掌控在自己手里，利用线下庞大的网络去深挖单店的盈利潜力，让每一家店都成为利润的源泉。
为了突围，华莱士也在不断尝试，其最典型的策略就是引入新品类，以低价的形式，借助万店规模的优势，来激活现有的存量市场，打破原有的增长框架，为营销拓展和营收增长打开新局面。
所以近期，华莱士做了一件大事，就是在其1万多家门店里推出了低价的瓶装水和咖啡。这阵仗搞得相当大，投入也非常认真。
此前，#9块9打210杯华莱士WA咖啡#话题冲上微博热搜，阅读量超2.2亿，被业内惊呼为“自杀式卖咖啡”。
很多门店还没进门，就能看到醒目的“9.9元包月畅饮”海报，店内立牌上也写着9.9元权益，30天内每2小时可免费兑换一杯经典美式，最多可喝210杯。而且不仅在门店，华莱士的小程序和官网上也投放了宣传片，足见押注决心。
除了宣传声势浩大，这款咖啡本身的玩法也很讲究。
它仅推出一款可定制加糖的美式，使用全自动咖啡机出品，无需专业咖啡师，由原本的出餐店员操作即可。虽然口味中规中矩，但豆子却用的是德馨食品的“天秤”金奖豆——单杯豆子成本约2.34元，相比一些使用罗豆的商家，用料颇有诚意。
设备方面，华莱士为万家门店定制了咖博士咖啡机，单台市场价2-3万元，仅设备投入就已过亿。
促销规则同样精打细算：每2小时可领一杯，且需在门店200米范围内；店员会建议顾客攒满7杯一起取，但实际一个月能喝到30杯已接近极限。这种“噱头十足、上限锁死”的设计，既制造了价格震撼，又守住了成本底线。
那么问题来了，华莱士为什么要在这个节骨眼上推出这种看似“自杀式”的9.9元咖啡呢？
说白了，这是在摘牌减负、主业承压、咖啡行业内卷的大背景下，利用万店规模优势打出的一张低成本获客、拓展新业务、提升品牌价值的牌。
这款9.9元的玩法看似疯狂，其实是经过精准计算的。首先，万店规模就是它的底气所在。
近2万家门店的庞大规模，使其在原料采购、物料配送和设备摊销上拥有极强的议价能力和成本优势。
更重要的是，在这种规模效应的加持下，它那套“直营+门店众筹+员工合伙”的模式优势更加凸显——通过利益捆绑为低价测试提供了内部的消化空间。
在这些优势叠加之下，它能更好地实现战略协同，与主营业务紧密捆绑，形成“一鱼多吃”：
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与中国庞大的人口基数相比，人均咖啡消费仍有巨大差距，市场空间可观——品牌无需出海，仅在中国市场做到头部，便能达到世界级规模。围绕这个刚被打开的市场，新一轮排位赛已悄然拉开。
综合来看，此举是华莱士在多重压力下的一次破局之举。
总而言之，华莱士的9.9元咖啡看似激进，实则是一场基于万店规模、低成本结构以及摘牌后战略自由度的一次精准算计。它既是为主业引流的工具，也是品牌升级和业务转型的关键一步。
写在最后
站在万店规模与摘牌归核的交汇点上，华莱士的9.9元咖啡既是一场吸引眼球的价格突袭，更是一次围绕主业引流、品牌升级与业务转型的精准落子。
摘牌剥离了资本市场的冗余成本，换来决策与资源的高度聚焦，而咖啡则以“噱头+锁利”的策略撬动客流、重塑认知，为“快餐+饮品”的综合化转型探路。
薄利模式下，品控与盈利仍是长线考题，但从门店到后厨，再到每一杯咖啡的出品温度，都是检验其能否把规模优势转化为可持续利润的关键。
摘牌只是逗号，咖啡也只是起点，真正的长跑，才刚刚启程。
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