很多老板问我：赵行长，你说的现金流体系，到底怎么建？

我的回答永远是同一句话：

别想着一步到位，先从三件事开始。

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一、建体系，不是搞装修

很多人一听“建体系”，就觉得要搞一套复杂的系统、请一堆人、花一大笔钱。

不是的。

建现金流体系，不是给公司做精装修，是搭地基。

地基不需要好看，但要稳。

不需要复杂，但要牢。

不需要一步到位，但要一步一步到位。

精装修可以慢慢来，地基必须现在就打。

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二、现金流体系，就三根柱子

我在银行待了十几年，看过上千家企业，最后总结出三件事：

业务造血、成本止血、融资输血。

这三根柱子立住了，现金流体系就有了。

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第一根柱子：业务造血

什么叫造血？

不是让你多接订单，是让你接对的订单。

我见过一个老板，一年营收5000万，年底一算账，利润不到200万。

为什么？因为他什么单都接。

利润薄的单接，账期长的单接，难伺候的客户也接。

一年忙到头，钱没赚到，人累个半死。

造血的核心，不是做多，是做对。

怎么做？

拉出过去一年的订单，按两个维度打分：

· 利润率

· 回款周期

前20%的订单，才是你的造血机器。

后20%的订单，是你的吸血虫。

砍掉吸血虫，不是一夜之间全停，而是分批停供、逐步淘汰。

把省下来的精力，放在造血机器上。

一个月后你看账上，钱就多了。

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第二根柱子：成本止血

成本不是省出来的，是砍出来的。

很多老板砍成本，只会一招：开会让大家“节约一点”。

结果呢？该花的没花，不该花的照花。

真正的成本止血，是做一次全身CT。

拿出去年所有的支出，分成三类：

· 第一类：直接创造价值的。 比如原材料、核心员工的工资——不能砍，还要保。

· 第二类：间接支持业务的。 比如办公室租金、行政人员——优化，不是砍。

· 第三类：既不创造价值，也不支持业务的。 比如那些“别人都参加所以我也参加”的商会、那些“反正预算有”的公款吃喝、那些“用了五年也没换”的供应商——直接砍。

别忘了还有一类隐形支出：那些月月都在扣、但从不细看的订阅费、会员费、服务费。一笔笔加起来，一年可能就是好几万。

我帮一个老板做过一次CT，砍掉第三类支出，一年省了80万。

他问我：以前怎么没发现？

我说：因为你没把账摊开看。

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第三根柱子：融资输血

输血不是等快死了再输，是平时就备着血。

大多数老板的逻辑：缺钱了，找银行。

银行的逻辑：你有钱的时候，我给你钱；你没钱的时候，我第一个跑。

这很残酷，但这是现实。

融资最好的时机，是你最不需要钱的时候。

现金流健康的时候，去银行开个授信，哪怕一分不动。

等冬天来了，别人到处求钱，你从容淡定。

这叫“晴天修屋顶”。

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三、三根柱子，怎么立？

第一周，做业务体检。

拉出所有订单，找到那20%的造血机器，分批淘汰后20%的吸血虫。

第一个月，做成本CT。

拿出去年所有支出，分成三类，砍掉第三类，优化第二类，保住第一类。

第一季度，去银行开个授信。

哪怕不用，也要有。冬天来的时候，这就是你的棉袄。

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四、最后一句

现金流体系，不是一天建成的。

但三件事，三个月，你就能看到变化：

· 账上的钱多了

· 漏钱的地方堵住了

· 心里不慌了

这就是现金流体系。

不是精装修，是搭地基。

不是给别人看的，是自己睡得着的。

很多老板问我：赵行长，你说的现金流体系，到底怎么建？

我的回答永远是同一句话：

别想着一步到位，先从三件事开始。

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一、建体系，不是搞装修

很多人一听“建体系”，就觉得要搞一套复杂的系统、请一堆人、花一大笔钱。

不是的。

建现金流体系，不是给公司做精装修，是搭地基。

地基不需要好看，但要稳。

不需要复杂，但要牢。

不需要一步到位，但要一步一步到位。

精装修可以慢慢来，地基必须现在就打。

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二、现金流体系，就三根柱子

我在银行待了十几年，看过上千家企业，最后总结出三件事：

业务造血、成本止血、融资输血。

这三根柱子立住了，现金流体系就有了。

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第一根柱子：业务造血

什么叫造血？

不是让你多接订单，是让你接对的订单。

我见过一个老板，一年营收5000万，年底一算账，利润不到200万。

为什么？因为他什么单都接。

利润薄的单接，账期长的单接，难伺候的客户也接。

一年忙到头，钱没赚到，人累个半死。

造血的核心，不是做多，是做对。

怎么做？

拉出过去一年的订单，按两个维度打分：

· 利润率

· 回款周期

前20%的订单，才是你的造血机器。

后20%的订单，是你的吸血虫。

砍掉吸血虫，不是一夜之间全停，而是分批停供、逐步淘汰。

把省下来的精力，放在造血机器上。

一个月后你看账上，钱就多了。

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第二根柱子：成本止血

成本不是省出来的，是砍出来的。

很多老板砍成本，只会一招：开会让大家“节约一点”。

结果呢？该花的没花，不该花的照花。

真正的成本止血，是做一次全身CT。

拿出去年所有的支出，分成三类：

· 第一类：直接创造价值的。 比如原材料、核心员工的工资——不能砍，还要保。

· 第二类：间接支持业务的。 比如办公室租金、行政人员——优化，不是砍。

· 第三类：既不创造价值，也不支持业务的。 比如那些“别人都参加所以我也参加”的商会、那些“反正预算有”的公款吃喝、那些“用了五年也没换”的供应商——直接砍。

别忘了还有一类隐形支出：那些月月都在扣、但从不细看的订阅费、会员费、服务费。一笔笔加起来，一年可能就是好几万。

我帮一个老板做过一次CT，砍掉第三类支出，一年省了80万。

他问我：以前怎么没发现？

我说：因为你没把账摊开看。

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第三根柱子：融资输血

输血不是等快死了再输，是平时就备着血。

大多数老板的逻辑：缺钱了，找银行。

银行的逻辑：你有钱的时候，我给你钱；你没钱的时候，我第一个跑。

这很残酷，但这是现实。

融资最好的时机，是你最不需要钱的时候。

现金流健康的时候，去银行开个授信，哪怕一分不动。

等冬天来了，别人到处求钱，你从容淡定。

这叫“晴天修屋顶”。

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三、三根柱子，怎么立？

第一周，做业务体检。

拉出所有订单，找到那20%的造血机器，分批淘汰后20%的吸血虫。

第一个月，做成本CT。

拿出去年所有支出，分成三类，砍掉第三类，优化第二类，保住第一类。

第一季度，去银行开个授信。

哪怕不用，也要有。冬天来的时候，这就是你的棉袄。

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四、最后一句

现金流体系，不是一天建成的。

但三件事，三个月，你就能看到变化：

· 账上的钱多了

· 漏钱的地方堵住了

· 心里不慌了

这就是现金流体系。

不是精装修，是搭地基。

不是给别人看的，是自己睡得着的。