今日（11月25日），2025（第六届）中国化妆品年会在广州白云国际会议中心越秀万豪酒店举办。本次年会以“增长的答案”为主题，主论坛上，上美股份创始人兼CEO吕义雄带来《激活组织的力量》的主题演讲。
以下是吕义雄演讲实录，有删减：
大家好，我是吕义雄。这几年，行业里对我们上美有很多看法，有人说我们激进，有人说我们理性。今天，我想和大家聊聊我们理解的增长。
一、上美的增长：要规模，更要健康
先说说我们现在做到哪了。今年，我们税前销售额能做到100亿，纳税差不多12个亿。这个数字背后，我更想强调的是：上美的增长，是盈利的增长。
很多人只看到韩束跑得快，但没看到我们第二梯队的品牌已经跟上来了。一页明年要做到20亿，安敏优、极方这些品牌，增速都是几倍地涨。而且，我敢说，我们每一个品牌都盈利。
为什么盈利这么重要？因为我们吃过亏。
2013年-2017年是上美迎来高增长的5年，2013年我们是3个亿的销售，2017年做到了47.5亿之后，我就碰上了天花板，不知道怎么增长了。从2017年到2022年，业绩一路下滑到26亿，那几年是我创业以来最焦灼的时期，公司特别安静。
因为我知道，遇到瓶颈了，新模式没找到，公司就会遇到困难。
所以，现在我们谈2030年300亿的目标，不是一句空话。它建立在每一个品牌都必须自己会赚钱的基础上。未来我们还要上差不多10个新品牌，它们从出生的第一天起，就要学会盈利。
二、增长的引擎：不讲营销，只研究“人”
很多人给我贴标签，说吕义雄就是个做营销的。这其实是个天大的误会。
在过去23年里，我从不参与公司的具体营销，一个亿的营销费用都不用我批。我也从不空讲科研，因为做好产品是基本功，不是决胜点。
那我研究什么？我只研究四件事：
未来3到10年，公司该往哪走；
立好项目，找对的人来干；
把赚来的钱分好；
搭建一个能持续产出人才的系统。
其中，最核心的就是“分好钱”。
我常说，上美是家只要“里子”的公司。“面子”可以送你，但“里子”必须留下。我们把省下来的钱，分给能打胜仗的英雄。
我的目标，是用5年时间，让我们的营销副总裁年收入达到3000万到7000万。只有让创造价值的人分享价值，组织才有源源不断的动力。
三、增长的路径：八爪鱼的触角与出海的航船
很多人看不懂上美，觉得我们时而安静，时而凶猛。我找到了一个最合适的吉祥物——“八爪鱼”。
我们就是什么化妆品板块都想做，但现在不做，不代表未来不做。我们是用几代人的时间，在化妆品这个黄金赛道里全面布局。
我们的打法很清晰：
对内，用“多品牌”裂变。我们一个营销副总裁可以管一个超级品牌，也可以管三个新品牌。这套模式，能支撑我们未来同时驱动30到50个品牌。
对外，用“全球化”出海。我们出海的第一站是东南亚，目标2030年做到30亿。
但我们出海的逻辑不一样。我认为，出海出的不是货，是文化。而文化的载体，是那些在我们体系里打过胜仗的核心人才。 只有他们，才和公司有足够的信任，才能把上美的这套打法、这种精神带出去。
所以，我们人还没过去，就先在印尼、泰国、越南投建现代化工厂。这就是我们的“长工思路”，不做游击队，要扎根，打持久战。
回看我们走过的路，从低谷爬起，到重新增长，我最大的感悟是：增长的本质，是组织活力的外化。
它不在于一时一地的营销技巧，而在于你能不能建立一个“人才辈出”的机制；它不在于盲目追逐风口，而在于有没有严守盈利的纪律，在模式没通时敢于“猫着”，在模式打通后敢于“往死里怼”。
在我退休前，我希望能把上美带到世界前三的位置。这条路很长，但我坚信，只要我们持续激活组织，拥抱更多的超级人才，这个目标就一定能实现。
第六届中国化妆品年会由化妆品观察、CiE创新展联合主办，伟博海泰、杉海创新、Latop立道集团、乐美达生物战略合作。
点击进入专题页，了解更多现场精彩内容。
今日（11月25日），2025（第六届）中国化妆品年会在广州白云国际会议中心越秀万豪酒店举办。本次年会以“增长的答案”为主题，主论坛上，上美股份创始人兼CEO吕义雄带来《激活组织的力量》的主题演讲。
以下是吕义雄演讲实录，有删减：
大家好，我是吕义雄。这几年，行业里对我们上美有很多看法，有人说我们激进，有人说我们理性。今天，我想和大家聊聊我们理解的增长。
一、上美的增长：要规模，更要健康
先说说我们现在做到哪了。今年，我们税前销售额能做到100亿，纳税差不多12个亿。这个数字背后，我更想强调的是：上美的增长，是盈利的增长。
很多人只看到韩束跑得快，但没看到我们第二梯队的品牌已经跟上来了。一页明年要做到20亿，安敏优、极方这些品牌，增速都是几倍地涨。而且，我敢说，我们每一个品牌都盈利。
为什么盈利这么重要？因为我们吃过亏。
2013年-2017年是上美迎来高增长的5年，2013年我们是3个亿的销售，2017年做到了47.5亿之后，我就碰上了天花板，不知道怎么增长了。从2017年到2022年，业绩一路下滑到26亿，那几年是我创业以来最焦灼的时期，公司特别安静。
因为我知道，遇到瓶颈了，新模式没找到，公司就会遇到困难。
所以，现在我们谈2030年300亿的目标，不是一句空话。它建立在每一个品牌都必须自己会赚钱的基础上。未来我们还要上差不多10个新品牌，它们从出生的第一天起，就要学会盈利。
二、增长的引擎：不讲营销，只研究“人”
很多人给我贴标签，说吕义雄就是个做营销的。这其实是个天大的误会。
在过去23年里，我从不参与公司的具体营销，一个亿的营销费用都不用我批。我也从不空讲科研，因为做好产品是基本功，不是决胜点。
那我研究什么？我只研究四件事：
未来3到10年，公司该往哪走；
立好项目，找对的人来干；
把赚来的钱分好；
搭建一个能持续产出人才的系统。
其中，最核心的就是“分好钱”。
我常说，上美是家只要“里子”的公司。“面子”可以送你，但“里子”必须留下。我们把省下来的钱，分给能打胜仗的英雄。
我的目标，是用5年时间，让我们的营销副总裁年收入达到3000万到7000万。只有让创造价值的人分享价值，组织才有源源不断的动力。
三、增长的路径：八爪鱼的触角与出海的航船
很多人看不懂上美，觉得我们时而安静，时而凶猛。我找到了一个最合适的吉祥物——“八爪鱼”。
我们就是什么化妆品板块都想做，但现在不做，不代表未来不做。我们是用几代人的时间，在化妆品这个黄金赛道里全面布局。
我们的打法很清晰：
对内，用“多品牌”裂变。我们一个营销副总裁可以管一个超级品牌，也可以管三个新品牌。这套模式，能支撑我们未来同时驱动30到50个品牌。
对外，用“全球化”出海。我们出海的第一站是东南亚，目标2030年做到30亿。
但我们出海的逻辑不一样。我认为，出海出的不是货，是文化。而文化的载体，是那些在我们体系里打过胜仗的核心人才。 只有他们，才和公司有足够的信任，才能把上美的这套打法、这种精神带出去。
所以，我们人还没过去，就先在印尼、泰国、越南投建现代化工厂。这就是我们的“长工思路”，不做游击队，要扎根，打持久战。
回看我们走过的路，从低谷爬起，到重新增长，我最大的感悟是：增长的本质，是组织活力的外化。
它不在于一时一地的营销技巧，而在于你能不能建立一个“人才辈出”的机制；它不在于盲目追逐风口，而在于有没有严守盈利的纪律，在模式没通时敢于“猫着”，在模式打通后敢于“往死里怼”。
在我退休前，我希望能把上美带到世界前三的位置。这条路很长，但我坚信，只要我们持续激活组织，拥抱更多的超级人才，这个目标就一定能实现。
第六届中国化妆品年会由化妆品观察、CiE创新展联合主办，伟博海泰、杉海创新、Latop立道集团、乐美达生物战略合作。
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