出品/联商专栏
撰文/张铁
星巴克中国卖了，但没有全卖。11月初，星巴克将其中国业务60%的股权作价约40亿美元(约合人民币284.88亿元)售予本土私募巨头博裕资本，自身保留40%。
无独有偶，一周后，汉堡王母公司RBI集团宣布与中国投资机构CPE源峰达成战略合作，成立汉堡王中国，CPE源峰持有约83%股权。
这两起交易如此密集地发生，揭示了一个不容忽视的趋势：曾经在中国市场风光无限的洋品牌，正在通过引入“中国合伙人”模式重新定制其在华战略。
01
洋品牌的光环为何褪色？
曾几何时，星巴克和汉堡王代表着国内消费者对西式生活方式的向往。如今，这些国际巨头在中国市场不得不低头认输。
星巴克最新财报显示，2025财年营收达到31.05亿美元(约合人民币221.14亿元)，同比增长5%。这一数字背后却难掩其在中国市场面临的深层危机。
根据欧睿国际咨询公司的数据，星巴克在中国的市场份额从2019年的34%大幅下滑至去年的14%。这一断崖式下跌的背后，是中国本土咖啡品牌的强势崛起。以瑞幸咖啡为例，截至2025年6月30日，其全球门店总数已达26206家，形成了对星巴克的全面围剿之势。
市场格局的颠覆性变化不仅体现在门店数量上，更深刻地反映在商业模式的重构上。瑞幸等本土品牌通过数字化运营、高性价比产品和密集的门店网络，重新定义了咖啡消费场景。
相比之下，星巴克长期依赖的“第三空间”概念，在疫情后远程办公常态化、消费理性化的新环境下，其吸引力正在持续衰减。更重要的是，本土品牌凭借更低的运营成本和更灵活的经营策略，在价格战中占据明显优势，使得星巴克的扩张成本居高不下，利润空间持续承压。
汉堡王的处境则更为艰难。这个2005年就进入中国市场的汉堡巨头，在近二十年的发展中始终未能突破规模瓶颈。
据时代财经数据显示，截至今年三季度末，汉堡王中国内地门店数量仅为1271家，这一数字仅相当于其竞争对手肯德基的十分之一，麦当劳中国门店数已突破7000家，而本土新兴品牌塔斯汀更是以惊人的增长速度，在短时间内将门店规模扩张至超1万家。
单店盈利能力的问题则更为致命。根据RBI集团2024年年报，汉堡王中国单店平均年销售额仅约40万美元(约合人民币284.88万元)，这一数据在全球市场中处于垫底水平。
与之形成鲜明对比的是，汉堡王法国市场的单店年销售额达到380万美元(约合人民币2706.35万元)，韩国市场也有120万美元(约合人民币854.64万元)。这种巨大的差距不仅反映了汉堡王在中国市场的定位偏差，更暴露了其运营模式与中国消费者需求之间的脱节。
洋品牌光环褪色的深层次原因在于中国消费市场的结构性变革。新一代消费者，特别是Z世代，对国际品牌的盲目崇拜已经消退。他们更注重产品的实际价值、性价比和消费体验，而非品牌的光环。
同时，本土品牌在数字化运营、供应链效率和本土化创新方面的优势日益凸显，能够更快地捕捉和满足消费者需求的变化。
市场竞争的加剧还体现在资本层面的角力。近年来，本土品牌获得了大量资本支持，使其能够在保持低价的同时持续扩张。而外资品牌受制于全球统一的定价策略和成本结构，难以在价格战中取得优势。这种资本加持下的市场竞争，进一步加速了洋品牌市场份额的流失。
这些数据赤裸裸地揭示了洋品牌在中国市场的真实处境——不仅规模增长陷入停滞，盈利能力也在持续恶化。曾经高高在上的国际品牌，如今在中国消费者眼中已不再神秘。
消费理性的崛起，让洋品牌不得不重新审视自己的市场定位和商业模式。在这个快速变化的市场上，过去的成功经验可能成为今日发展的桎梏，唯有深刻理解中国市场的独特性，才能真正赢得消费者的认可。
02
跨国模式的“水土不服”
洋品牌在中国市场折戟，并非偶然。其背后是跨国企业与中国市场特性的深度不适配，这种结构性矛盾正随着市场竞争的加剧而日益凸显。
跨国公司的长决策链条与中国市场快速变化的需求严重脱节，这已成为制约其发展的首要瓶颈。在一个全球化的公司架构里，中国区业务再强大，本质上仍是“分公司”。从新品研发、营销活动到门店扩张，任何重大决策都需要经过区域总部、亚太总部乃至全球总部的层层审批。
这种冗长的决策机制导致洋品牌往往错失市场机遇。当国内的瑞幸、蜜雪冰城们以“周”为单位迭代营销打法、以“月”为单位调整开店策略时，这些“巨象”的反应速度显然慢了一些。
更深层次的问题在于，洋品牌对中国市场的理解存在显著偏差。汉堡王坚持多年的"火烤纯牛肉"卖点，始终未能在中国消费者心中形成差异化认知。
相比之下，肯德基凭借对本土饮食文化的深度挖掘，相继推出嵊州小笼包、热干面、胡辣汤等地域特色产品，成功赢得了消费者的情感认同。
这种对本土口味的精准把握和快速响应能力，恰恰是多数洋品牌所欠缺的。据中国餐饮协会调研显示，超过70%的消费者更倾向于选择提供本土化产品的餐饮品牌。
星巴克引以为傲的“第三空间”商业模式，在消费理性化的浪潮下正显疲态。随着咖啡消费从社交属性向日常功能性需求转变，越来越多的消费者不再愿意为过高的空间溢价买单。
行业数据显示，2024年中国现制咖啡市场，30元以下价位段的产品贡献了超过80%的销量。当一杯咖啡的价格超过一顿正餐时，消费者的选择自然会更加理性。这种消费观念的转变，使得星巴克原有的商业模式面临严峻挑战。
与此同时，洋品牌在下沉市场的战略缺失，更是限制了其发展空间。这些品牌长期盘踞在一二线城市的核心商圈，对广阔的下沉市场缺乏有效渗透。
市场数据显示，三线及以下城市(通常被称为“下沉市场”)正展现出强劲的消费增长潜力。例如，美团在2024年春节后发布的消费洞察报告指出，当年春节期间四线及以下地区的消费同比增速最为显著，成为拉动假日经济的新动力。
同时，大型餐饮集团也明显在向这些市场倾斜资源。百胜中国在其2024年财报中明确将下沉市场视为其门店网络扩张的关键，并通过发展加盟等模式积极开拓低线城市市场。截至2024年末，其旗下品牌肯德基的餐厅已遍布中国超过2200个城镇，覆盖广度持续增加。
此外，洋品牌在数字化转型升级上的滞后，也加剧了其竞争劣势。本土品牌从诞生之初就深度融入数字化生态，通过小程序、直播、社群运营等多种方式与消费者建立紧密连接。而多数洋品牌的数字化改造仍停留在表面，未能形成完整的数字化闭环。这种数字化能力的差距，直接影响了品牌的获客效率和用户粘性。
跨国模式的"水土不服"本质上是一个系统性困境。它既源于全球化标准与本土化需求之间的固有矛盾，也反映出跨国公司对中国市场变化响应机制的僵化。在这个瞬息万变的市场环境中，唯有打破固有的思维定式和管理模式，才能真正实现本土化转型，重获竞争优势。
03
洋品牌的破局之道
面对困境，洋品牌并非坐以待毙。引入中国资本和本土运营团队，成为它们共同的选择。
从麦当劳到星巴克，再到汉堡王，外资餐饮品牌的“中国合伙人”模式已从1.0的产权转让，进化到2.0的价值共创。这种模式不只是寻找资金供给方，更需具备本土洞察、数字化能力与供应链优势。这是一场深刻的战略变革，意味着洋品牌在中国市场的运营模式将发生根本性转变。
本土资本带来的远不只是资金。博裕资本投资了蜜雪冰城，CPE源峰则参与投资了泡泡玛特、老铺黄金等多个消费品牌。这些投资经历让它们积累了丰富的本土运营经验和下沉市场打法。
更关键的是，本土团队拥有对市场的精准洞察——特别是在更为复杂的下沉市场。这种本土化的运营能力，正是洋品牌最缺乏的核心资源。
数字化能力成为本土团队的又一利器。麦当劳中国被中信资本收购后，90%的订单来自数字化渠道，会员数超过3.5亿。这种数字化转型速度，是外资总部难以企及的。
中信资本董事长、麦当劳中国董事会主席张懿宸指出：“在数字化升级方面，我们以数字化为抓手推动管理变革，帮助企业搭建端到端的高效运营体系，这一举措对突破传统企业增长瓶颈尤为关键。”
交出控股权，绝非简单的“卖身”，而是一次精妙的战略调整。品牌方依然持有部分股权并输出品牌与管理标准，而中国资本则注入资金、资源和最宝贵的本土智慧。这种合作模式既保留了洋品牌的基因优势，又注入了本土化的活力，可谓双赢之举。
“金拱门”(原麦当劳中国)的例子，值得参考。2017年，中信与凯雷联合入主后，麦当劳中国摆脱了“分公司”的束缚。8年间，门店数从2700家增长至超过7100家，中国成为其全球增速最快的市场。这一成功案例为其他洋品牌提供了可借鉴的转型路径。
写在最后
星巴克和汉堡王的“卖身”，不会是这场变局的终点。市场上已流传出关于哈根达斯、Costa等品牌中国业务寻求变化的传闻。更多在华发展遇到瓶颈的外资品牌，很可能将陆续采取类似策略。
跨国巨头从重资产的直接运营者，转变为轻资产的品牌授权方，正在华掀起一场经营模式的根本性变革。他们不再承担日常运营的重担，而是通过品牌授权获取稳定收益。这种转变既是对现实的妥协，也是对未来的重新布局。
中国消费市场正走向成熟，消费者不再盲目崇拜洋品牌，而是更加理性地看待品质、价格和体验。未来的竞争，将是数字化能力、供应链效率和本土化创新的综合比拼。在这个全新的竞争环境中，过去的成功经验可能成为今日的负担，曾经的劣势也可能转化为优势。
那些能够快速适应这一变化的企业，无论外资还是本土，都将在新一轮竞争中占据优势。中国市场的大门依然敞开，但游戏规则已经改变。
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01
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曾几何时，星巴克和汉堡王代表着国内消费者对西式生活方式的向往。如今，这些国际巨头在中国市场不得不低头认输。
星巴克最新财报显示，2025财年营收达到31.05亿美元(约合人民币221.14亿元)，同比增长5%。这一数字背后却难掩其在中国市场面临的深层危机。
根据欧睿国际咨询公司的数据，星巴克在中国的市场份额从2019年的34%大幅下滑至去年的14%。这一断崖式下跌的背后，是中国本土咖啡品牌的强势崛起。以瑞幸咖啡为例，截至2025年6月30日，其全球门店总数已达26206家，形成了对星巴克的全面围剿之势。
市场格局的颠覆性变化不仅体现在门店数量上，更深刻地反映在商业模式的重构上。瑞幸等本土品牌通过数字化运营、高性价比产品和密集的门店网络，重新定义了咖啡消费场景。
相比之下，星巴克长期依赖的“第三空间”概念，在疫情后远程办公常态化、消费理性化的新环境下，其吸引力正在持续衰减。更重要的是，本土品牌凭借更低的运营成本和更灵活的经营策略，在价格战中占据明显优势，使得星巴克的扩张成本居高不下，利润空间持续承压。
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据时代财经数据显示，截至今年三季度末，汉堡王中国内地门店数量仅为1271家，这一数字仅相当于其竞争对手肯德基的十分之一，麦当劳中国门店数已突破7000家，而本土新兴品牌塔斯汀更是以惊人的增长速度，在短时间内将门店规模扩张至超1万家。
单店盈利能力的问题则更为致命。根据RBI集团2024年年报，汉堡王中国单店平均年销售额仅约40万美元(约合人民币284.88万元)，这一数据在全球市场中处于垫底水平。
与之形成鲜明对比的是，汉堡王法国市场的单店年销售额达到380万美元(约合人民币2706.35万元)，韩国市场也有120万美元(约合人民币854.64万元)。这种巨大的差距不仅反映了汉堡王在中国市场的定位偏差，更暴露了其运营模式与中国消费者需求之间的脱节。
洋品牌光环褪色的深层次原因在于中国消费市场的结构性变革。新一代消费者，特别是Z世代，对国际品牌的盲目崇拜已经消退。他们更注重产品的实际价值、性价比和消费体验，而非品牌的光环。
同时，本土品牌在数字化运营、供应链效率和本土化创新方面的优势日益凸显，能够更快地捕捉和满足消费者需求的变化。
市场竞争的加剧还体现在资本层面的角力。近年来，本土品牌获得了大量资本支持，使其能够在保持低价的同时持续扩张。而外资品牌受制于全球统一的定价策略和成本结构，难以在价格战中取得优势。这种资本加持下的市场竞争，进一步加速了洋品牌市场份额的流失。
这些数据赤裸裸地揭示了洋品牌在中国市场的真实处境——不仅规模增长陷入停滞，盈利能力也在持续恶化。曾经高高在上的国际品牌，如今在中国消费者眼中已不再神秘。
消费理性的崛起，让洋品牌不得不重新审视自己的市场定位和商业模式。在这个快速变化的市场上，过去的成功经验可能成为今日发展的桎梏，唯有深刻理解中国市场的独特性，才能真正赢得消费者的认可。
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这种对本土口味的精准把握和快速响应能力，恰恰是多数洋品牌所欠缺的。据中国餐饮协会调研显示，超过70%的消费者更倾向于选择提供本土化产品的餐饮品牌。
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跨国巨头从重资产的直接运营者，转变为轻资产的品牌授权方，正在华掀起一场经营模式的根本性变革。他们不再承担日常运营的重担，而是通过品牌授权获取稳定收益。这种转变既是对现实的妥协，也是对未来的重新布局。
中国消费市场正走向成熟，消费者不再盲目崇拜洋品牌，而是更加理性地看待品质、价格和体验。未来的竞争，将是数字化能力、供应链效率和本土化创新的综合比拼。在这个全新的竞争环境中，过去的成功经验可能成为今日的负担，曾经的劣势也可能转化为优势。
那些能够快速适应这一变化的企业，无论外资还是本土，都将在新一轮竞争中占据优势。中国市场的大门依然敞开，但游戏规则已经改变。
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