在上一篇巴比食品的文章中，所长主要讲了巴比食品这几年业绩承压的关键原因及近期的业绩拐点，今天我们主要讲一下巴比食品星辰大海般的未来。
首先最重要的自然是门店扩张。行业当前有15万以上的包子铺，而巴比只有5000来家，虽然不至于全部收编，但按照所长的测算，巴比在国内开个10万家左右应该问题不大，别觉得不可能，现如今蜜雪冰城的门店数不都有五万左右吗？一个非刚需的奶茶店都能开五万家，那刚需的包子店开个10万家不过分吧？
更别提还有海外的开店空间，麦当劳、肯德基可以开到中国、日韩甚至几乎每一个有所发展的国家，巴比凭什么不能出海呢？现如今蜜雪冰城在海外开了近5000家店，巴比这么刚需，这么有中国特色，未来随着中国文化出海，峰值测算开个40万家店不过分吧？
其次，门店扩张算是上量，但基本所有的门店模型企业都有量价两套逻辑，一是疯狂开店，另一个就是通过推新或者增加SKU来拔高客单价。
还是以蜜雪冰城举例子，所长记得蜜雪一开始所有的饮品都在8元以下，后面通过不断推新现如今也有10元以上的饮品了。推新一方面可以刺激消费欲望，也可以拔高客单价。
国内这方面做得最好的餐饮品牌自然就要属肯德基了，网上有一句话是“只要肯德基推新足够快，大家就能忘记上一个新品有多难吃”，在疯狂推新的努力下，长期来看，肯德基店单店基本可以保持4%-5%的复合增长速度，这其实相当相当不容易。
当然本文想探讨的可不是这些，本文要讲的是可以让巴比走得更远的另外两个方面。
行业、企业看多了，大家就会很容易发现，其实一家企业能走多长多远，主要是看他能成就多少人、多少企业，一家企业能成就的企业和人越多，自然也就能走得更长更远。
前文所长提到巴比在国内外的门店数量峰值至少有50万，如果巴比真的可以撑得起这么多门店，自然就可以做相当多其他的事情，其实每一个的成就都不亚于这50万家门店。
为啥这么说呢？
咱们暂时先不看未来，先回到当下，当下巴比能撑起5000多家门店，核心是做了三点，一是中央厨房，自2004年起，巴比便实现中央厨房标准化制作，所有的原材料均统一采购，制作流程均统一高效，截至目前，公司已在上海、东莞、天津、南京、武汉五个重要的地方建设透明化中央厨房。
二是冷链配送。公司所有的门店都是以中央工厂为核心建设的，如此才可以实现最优的冷链配送距离作为辐射半径。在这些年的逐渐完善下，巴比目前已初步构建了一个“紧邻门店、统一管理、快捷供应、最大化保质保鲜”的全方位供应链体系，可以实现快捷、低成本的产品配送效果，保证产品品质，也能降低加盟店的生产加工难度和复杂度。
三是数字化管理系统。巴比早在2017年就开始实施SAP系统，将门店 POS、订单 APP、生产管理、仓储配送等六大系统的98条业务线集成于1个平台上。截至目前，公司已拥有生产可视化监控系统、智慧配送平台TMS系统、仓储管理WMS系统等多项系统，还在持续深化数字化转型，一方面赋能公司、大幅提高生产效率，另一方面通过科学的数据算法自动编排最佳配送线路，提升门店运营效率。
看到了么？
那些包点店为什么愿意加盟巴比而不是自己开店？因为巴比可以给他赋能。如果没有巴比，食材全都要自己准备；如果没有巴比，就没有这么多口味的产品可供消费者选择；如果没有巴比，工作时间起码要多好几个小时；如果没有巴比，就没有这些数字化系统，收营、盘存等也没有这么方便……
2022年《价值事务所》遭遇困境时，所长一度想加盟蜜雪冰城旗下的幸运咖，之所以选择加盟而不是自己单干，也是看中了蜜雪冰城完善的配套措施。
为什么下图中的好礼客、早宜点、蒸全味、青露等品牌愿意被巴比收购而不是依然自己做，核心就在于他们觉得加入巴比比自己干更有前途（PS：下表不全，今年7月公司还完成了浙江知名包点连锁“馒乡人”旗下约 250 家门店供应链切换）。
还是2022年，所长一度也想有个爸爸可以收购并赋能《价值事务所》，如果这个爸爸有各种资本市场的牌照、可以给所长团队提供更多的上市公司交流机会、拥有一定的短视频运营经验……可惜所长没找到这样的爸爸，有只给钱坐享其成纯财务投资的，有想把《价值事务所》读者生吞活剖的，有对所长团队居心不良的……
嗯哼，看吧，能否并购也是双向选择。
如果巴比真的发展到能够支撑全球50万家门店，那他的供应链一定会强到相当可怕的程度。首先中央工厂肯定遍布全球了吧，其次冷链物流肯定也遍布全球了吧，还有数字化的信息系统肯定完善到一定程度了吧？
如果能支撑起这么多门店，那采购量也必然庞大到了一定程度，这个量的需求甚至都没有供应商可以支撑了，因此，那时候的巴比必然会向上游延伸，从源头搞定所需要的一切食材，比如自己养猪、养牛、种植蔬菜，就好比农夫山泉目前自己在种咖啡豆、种橙子甚至种茶叶一样。
此外，能支撑起这么多的门店，那它的管理精细化程度也必然到了极致，这样的管理能力搭配这样变态的供应链以及低成本的各种原材料，是不是除了包点店以外还可以开其他的店？
就好比名创优品现在在改造永辉超市，也在开潮玩超市TOP TOY，后面大概率还会开点别的零售相关的店铺。
就好比百胜中国除了肯德基还有必胜客、东方既白、小肥羊、黄记煌、塔可贝尔、COFFii&JOY……
就好比蜜雪冰城除了蜜雪冰城外还有幸运咖，近期又控股鲜啤福鹿家，后续大概率还会有别的餐饮相关店铺……
另外，除了做包点，巴比的中央厨房是不是也还可以做点别的？预制菜的研发其实也没有那么困难，预制菜这块底牌远没有巴比丰富的金龙鱼现如今也把中央厨房做得有声有色，那巴比是不是也可以做？一旦做起来，依托现有的门店，巴比可以将早餐延伸至三餐，也可以将预制菜供应给B端客户或者直接在超市、电商等流通渠道销售，相当于直接对接C端。
其实巴比现在就在这么做。巴比的包点在B端的增速特别好，这几年终端门店营业额十分承压，巴比的增长其实全靠B端撑起来。2020-2024年，团餐收入的复合增长率达29.97%。2025Q2，公司的营收重回双位数增长，也跟团餐的增长撇不开关系，公司加盟、团餐渠道收入的同比增速分别是+10.5%、+26.2%。截至2025H1，巴比的团餐已经贡献1.99亿营收，占整体营收的比重为23.8%，也许再过三两年，团餐收入就能为巴比贡献半壁江山了。
按照公司的规划，也觉得团餐收入应该和门店收入达到55开的效果。公司在近期的投资者交流中也讲到，过去团餐业务管理粗放，大B与小B业务混合开展，自2025年起公司调整策略，小B业务采用标品经销模式，大B业务采用定制模式，随着组织架构与营销打法专业化升级，未来团餐业务有望保持相对高增长。
看吧，一家企业随着业务的扩张，其组织架构、管理能力一定要进行相应的升级，总之，能吃下多大的业务，必然意味着公司有相应的能力。
好了，讲到这里，想必大家已经明白了巴比的生意是有希望做得相当大的，只要它自身的供应链越来越强，能赋能的环节越来越多且越来越好，那它的生意也就必然会越来越大，甚至还会出现很多现如今不存在且很有前景的业务。
讲到这里，所长也不妨再多开几个脑洞，大家看看是不是很有可能？
前文不是提到巴比有自建冷链物流系统么？未来随着巴比的业务版图扩大，它的冷链物流系统必然会越来越厉害，那么到一定程度就可以对外开放，就好比现如今的京东物流，更多的业务其实来自对外的第三方业务。
一旦物流业务开始对外开放，那势必会涉及到供应链金融、投融资，巴比就很有可能借助这个契机变身为餐饮行业一个很大的投资方。
投资其实是一个相当可观的抓手，在二级市场投资的我们应该深有感触，投资可以让我们接触这个世界最前沿的技术和知识，能大大扩宽我们的认知面，不把自己圈死，不让自己落后，如果我们真的能领悟到这点，就会知道产业投资恰恰才是一家企业在行业内最大的护城河。
所长近期不是老组织《价值事务所》的小伙伴去上市企业走访调研么？如果有多参加几次就不难发现，优秀的上市公司其实都在通过投资更加深度地参与上下游。
这里就拿第二家企业键凯科技举例子，键凯就投资了一些客户，认为很多创业小企业其实产品非常好、想法非常好，但就是缺钱，而且钱其实也不需要太多，可能一两千万就能帮他们很大的忙。
键凯投资了几家自身觉得比较有前景的客户，按照他的话说好处有这些，首先，作为股东，客户自然会用自己的产品，相当于用很小的投资绑定了未来相当长期的订单。
其次，作为产业内人士，键凯自然会比一般的风投更清楚这些公司的质地，那么未来的胜率就会更高。一般的风投PPT都要讲几十遍，内部审评一轮两轮三轮，但他们投客户基本很快就能拍板，至今看下来胜率蛮高的，甚至未来可以发展为一个重要的业绩来源。
其三，正是通过投资可以看到现如今的创业公司都在往哪方面发力，自然就可以跟最前沿的技术站在一起。另外，此前都是埋头自己做自己的事情，现如今通过投资自然打开了视野，可以看到更多、看得更远，也就更容易判断未来了。
……
键凯如此，其他企业又何尝不是如此？此前所长一直狂call的CXO如药明、泰格，他们的一大核心看点也是可以说投了整个国内医疗行业的未来。
所以，如果巴比也能通过主营业务自然而然地参与到产业投资中，那护城河真的就会瞬间变深变广。
这一节的小标题是“超级供应链”，这个供应链可不仅仅指供应原材料、半成品、物流等，供应金钱、品牌、资源、智慧等也属于供应呀！
这篇文章看似在讲巴比，但聪明的同学应该也发现了其实不仅仅在讲巴比。
一旦我们跳出包子铺这单一的刻板印象，就会发现巴比的未来绝不会止于开多少家门店。当他从支撑 5000 家门店的中央厨房、冷链配送与数字化系统到向 50 万家门店目标迈进时可能构建的全球供应链，从包子铺延伸至团餐再到预制菜，从自营物流探索第三方服务，未来发展每一步的根基都在指向“赋能”两个字。当他能为别人做的事情越多，生意自然就会越来越大。
从一开始的赋能加盟商降低经营门槛，到现在赋能被收购品牌突破发展瓶颈，以及未来可能对整个餐饮行业上下游甚至扩圈的赋能，才是最值得期待的。
当然，从蓝图到现实需要时间来验证，门店扩张的节奏、供应链管理的精细化、新业务的盈利模型，每一步说起来轻飘飘，但其实都是相当大的考验。但不可否认的是，一旦一家企业把成就他人刻进发展基因，把供应链从成本中心变成价值枢纽，那它的征途打一开始就是星辰大海。
在上一篇巴比食品的文章中，所长主要讲了巴比食品这几年业绩承压的关键原因及近期的业绩拐点，今天我们主要讲一下巴比食品星辰大海般的未来。
首先最重要的自然是门店扩张。行业当前有15万以上的包子铺，而巴比只有5000来家，虽然不至于全部收编，但按照所长的测算，巴比在国内开个10万家左右应该问题不大，别觉得不可能，现如今蜜雪冰城的门店数不都有五万左右吗？一个非刚需的奶茶店都能开五万家，那刚需的包子店开个10万家不过分吧？
更别提还有海外的开店空间，麦当劳、肯德基可以开到中国、日韩甚至几乎每一个有所发展的国家，巴比凭什么不能出海呢？现如今蜜雪冰城在海外开了近5000家店，巴比这么刚需，这么有中国特色，未来随着中国文化出海，峰值测算开个40万家店不过分吧？
其次，门店扩张算是上量，但基本所有的门店模型企业都有量价两套逻辑，一是疯狂开店，另一个就是通过推新或者增加SKU来拔高客单价。
还是以蜜雪冰城举例子，所长记得蜜雪一开始所有的饮品都在8元以下，后面通过不断推新现如今也有10元以上的饮品了。推新一方面可以刺激消费欲望，也可以拔高客单价。
国内这方面做得最好的餐饮品牌自然就要属肯德基了，网上有一句话是“只要肯德基推新足够快，大家就能忘记上一个新品有多难吃”，在疯狂推新的努力下，长期来看，肯德基店单店基本可以保持4%-5%的复合增长速度，这其实相当相当不容易。
当然本文想探讨的可不是这些，本文要讲的是可以让巴比走得更远的另外两个方面。
行业、企业看多了，大家就会很容易发现，其实一家企业能走多长多远，主要是看他能成就多少人、多少企业，一家企业能成就的企业和人越多，自然也就能走得更长更远。
前文所长提到巴比在国内外的门店数量峰值至少有50万，如果巴比真的可以撑得起这么多门店，自然就可以做相当多其他的事情，其实每一个的成就都不亚于这50万家门店。
为啥这么说呢？
咱们暂时先不看未来，先回到当下，当下巴比能撑起5000多家门店，核心是做了三点，一是中央厨房，自2004年起，巴比便实现中央厨房标准化制作，所有的原材料均统一采购，制作流程均统一高效，截至目前，公司已在上海、东莞、天津、南京、武汉五个重要的地方建设透明化中央厨房。
二是冷链配送。公司所有的门店都是以中央工厂为核心建设的，如此才可以实现最优的冷链配送距离作为辐射半径。在这些年的逐渐完善下，巴比目前已初步构建了一个“紧邻门店、统一管理、快捷供应、最大化保质保鲜”的全方位供应链体系，可以实现快捷、低成本的产品配送效果，保证产品品质，也能降低加盟店的生产加工难度和复杂度。
三是数字化管理系统。巴比早在2017年就开始实施SAP系统，将门店 POS、订单 APP、生产管理、仓储配送等六大系统的98条业务线集成于1个平台上。截至目前，公司已拥有生产可视化监控系统、智慧配送平台TMS系统、仓储管理WMS系统等多项系统，还在持续深化数字化转型，一方面赋能公司、大幅提高生产效率，另一方面通过科学的数据算法自动编排最佳配送线路，提升门店运营效率。
看到了么？
那些包点店为什么愿意加盟巴比而不是自己开店？因为巴比可以给他赋能。如果没有巴比，食材全都要自己准备；如果没有巴比，就没有这么多口味的产品可供消费者选择；如果没有巴比，工作时间起码要多好几个小时；如果没有巴比，就没有这些数字化系统，收营、盘存等也没有这么方便……
2022年《价值事务所》遭遇困境时，所长一度想加盟蜜雪冰城旗下的幸运咖，之所以选择加盟而不是自己单干，也是看中了蜜雪冰城完善的配套措施。
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还是2022年，所长一度也想有个爸爸可以收购并赋能《价值事务所》，如果这个爸爸有各种资本市场的牌照、可以给所长团队提供更多的上市公司交流机会、拥有一定的短视频运营经验……可惜所长没找到这样的爸爸，有只给钱坐享其成纯财务投资的，有想把《价值事务所》读者生吞活剖的，有对所长团队居心不良的……
嗯哼，看吧，能否并购也是双向选择。
如果巴比真的发展到能够支撑全球50万家门店，那他的供应链一定会强到相当可怕的程度。首先中央工厂肯定遍布全球了吧，其次冷链物流肯定也遍布全球了吧，还有数字化的信息系统肯定完善到一定程度了吧？
如果能支撑起这么多门店，那采购量也必然庞大到了一定程度，这个量的需求甚至都没有供应商可以支撑了，因此，那时候的巴比必然会向上游延伸，从源头搞定所需要的一切食材，比如自己养猪、养牛、种植蔬菜，就好比农夫山泉目前自己在种咖啡豆、种橙子甚至种茶叶一样。
此外，能支撑起这么多的门店，那它的管理精细化程度也必然到了极致，这样的管理能力搭配这样变态的供应链以及低成本的各种原材料，是不是除了包点店以外还可以开其他的店？
就好比名创优品现在在改造永辉超市，也在开潮玩超市TOP TOY，后面大概率还会开点别的零售相关的店铺。
就好比百胜中国除了肯德基还有必胜客、东方既白、小肥羊、黄记煌、塔可贝尔、COFFii&JOY……
就好比蜜雪冰城除了蜜雪冰城外还有幸运咖，近期又控股鲜啤福鹿家，后续大概率还会有别的餐饮相关店铺……
另外，除了做包点，巴比的中央厨房是不是也还可以做点别的？预制菜的研发其实也没有那么困难，预制菜这块底牌远没有巴比丰富的金龙鱼现如今也把中央厨房做得有声有色，那巴比是不是也可以做？一旦做起来，依托现有的门店，巴比可以将早餐延伸至三餐，也可以将预制菜供应给B端客户或者直接在超市、电商等流通渠道销售，相当于直接对接C端。
其实巴比现在就在这么做。巴比的包点在B端的增速特别好，这几年终端门店营业额十分承压，巴比的增长其实全靠B端撑起来。2020-2024年，团餐收入的复合增长率达29.97%。2025Q2，公司的营收重回双位数增长，也跟团餐的增长撇不开关系，公司加盟、团餐渠道收入的同比增速分别是+10.5%、+26.2%。截至2025H1，巴比的团餐已经贡献1.99亿营收，占整体营收的比重为23.8%，也许再过三两年，团餐收入就能为巴比贡献半壁江山了。
按照公司的规划，也觉得团餐收入应该和门店收入达到55开的效果。公司在近期的投资者交流中也讲到，过去团餐业务管理粗放，大B与小B业务混合开展，自2025年起公司调整策略，小B业务采用标品经销模式，大B业务采用定制模式，随着组织架构与营销打法专业化升级，未来团餐业务有望保持相对高增长。
看吧，一家企业随着业务的扩张，其组织架构、管理能力一定要进行相应的升级，总之，能吃下多大的业务，必然意味着公司有相应的能力。
好了，讲到这里，想必大家已经明白了巴比的生意是有希望做得相当大的，只要它自身的供应链越来越强，能赋能的环节越来越多且越来越好，那它的生意也就必然会越来越大，甚至还会出现很多现如今不存在且很有前景的业务。
讲到这里，所长也不妨再多开几个脑洞，大家看看是不是很有可能？
前文不是提到巴比有自建冷链物流系统么？未来随着巴比的业务版图扩大，它的冷链物流系统必然会越来越厉害，那么到一定程度就可以对外开放，就好比现如今的京东物流，更多的业务其实来自对外的第三方业务。
一旦物流业务开始对外开放，那势必会涉及到供应链金融、投融资，巴比就很有可能借助这个契机变身为餐饮行业一个很大的投资方。
投资其实是一个相当可观的抓手，在二级市场投资的我们应该深有感触，投资可以让我们接触这个世界最前沿的技术和知识，能大大扩宽我们的认知面，不把自己圈死，不让自己落后，如果我们真的能领悟到这点，就会知道产业投资恰恰才是一家企业在行业内最大的护城河。
所长近期不是老组织《价值事务所》的小伙伴去上市企业走访调研么？如果有多参加几次就不难发现，优秀的上市公司其实都在通过投资更加深度地参与上下游。
这里就拿第二家企业键凯科技举例子，键凯就投资了一些客户，认为很多创业小企业其实产品非常好、想法非常好，但就是缺钱，而且钱其实也不需要太多，可能一两千万就能帮他们很大的忙。
键凯投资了几家自身觉得比较有前景的客户，按照他的话说好处有这些，首先，作为股东，客户自然会用自己的产品，相当于用很小的投资绑定了未来相当长期的订单。
其次，作为产业内人士，键凯自然会比一般的风投更清楚这些公司的质地，那么未来的胜率就会更高。一般的风投PPT都要讲几十遍，内部审评一轮两轮三轮，但他们投客户基本很快就能拍板，至今看下来胜率蛮高的，甚至未来可以发展为一个重要的业绩来源。
其三，正是通过投资可以看到现如今的创业公司都在往哪方面发力，自然就可以跟最前沿的技术站在一起。另外，此前都是埋头自己做自己的事情，现如今通过投资自然打开了视野，可以看到更多、看得更远，也就更容易判断未来了。
……
键凯如此，其他企业又何尝不是如此？此前所长一直狂call的CXO如药明、泰格，他们的一大核心看点也是可以说投了整个国内医疗行业的未来。
所以，如果巴比也能通过主营业务自然而然地参与到产业投资中，那护城河真的就会瞬间变深变广。
这一节的小标题是“超级供应链”，这个供应链可不仅仅指供应原材料、半成品、物流等，供应金钱、品牌、资源、智慧等也属于供应呀！
这篇文章看似在讲巴比，但聪明的同学应该也发现了其实不仅仅在讲巴比。
一旦我们跳出包子铺这单一的刻板印象，就会发现巴比的未来绝不会止于开多少家门店。当他从支撑 5000 家门店的中央厨房、冷链配送与数字化系统到向 50 万家门店目标迈进时可能构建的全球供应链，从包子铺延伸至团餐再到预制菜，从自营物流探索第三方服务，未来发展每一步的根基都在指向“赋能”两个字。当他能为别人做的事情越多，生意自然就会越来越大。
从一开始的赋能加盟商降低经营门槛，到现在赋能被收购品牌突破发展瓶颈，以及未来可能对整个餐饮行业上下游甚至扩圈的赋能，才是最值得期待的。
当然，从蓝图到现实需要时间来验证，门店扩张的节奏、供应链管理的精细化、新业务的盈利模型，每一步说起来轻飘飘，但其实都是相当大的考验。但不可否认的是，一旦一家企业把成就他人刻进发展基因，把供应链从成本中心变成价值枢纽，那它的征途打一开始就是星辰大海。
