出品/联商专栏
撰文/映山红
编辑/娜娜
在零售业竞争日趋激烈的当下，“顾客至上”的理念早已深入人心，企业往往将大量资源投入到外部顾客的获取与维护中。然而，多数人忽略了一个关键群体——“第一顾客”。这里的“第一顾客”，并非传统意义上的终端消费者，而是企业内部直接参与服务交付的员工，尤其是一线零售人员，如门店导购、收银员、线上客服、配送员等。他们是连接企业与外部顾客的“桥梁”，是服务价值传递的第一载体。
在零售行业从“商品竞争”转向“服务竞争”的今天，服务和满足“第一顾客”已不再是可选的“加分项”，而是决定企业生存与发展的“必答题”。忽略“第一顾客”的需求，再完善的外部服务体系也会成为“空中楼阁”；唯有先让“第一顾客”满意，才能让外部顾客真正感受到优质服务，最终实现企业的可持续增长。
一、“第一顾客”的概念界定与零售业场景适配
要理解服务“第一顾客”的重要性，首先需明确其核心内涵，并结合零售业的行业特性，看清这一群体的不可替代性。
“第一顾客”的概念源于“内部营销”理论，该理论认为，企业应将员工视为“内部顾客”，通过满足员工需求、提升员工满意度，促使员工主动为外部顾客提供优质服务。在零售业中，“第一顾客”的范围进一步聚焦：他们是直接与外部顾客互动的一线人员，也是商品从货架到消费者手中的“最后一公里”执行者。例如，超市里为顾客介绍商品特点的导购员、便利店中快速完成收银的店员、电商平台上及时回复咨询的客服、生鲜平台中准时配送的骑手，都属于“第一顾客”的范畴。
零售业的场景特性，决定了“第一顾客”的核心价值。与制造业“标准化生产、少人际互动”的模式不同，零售业的服务具有“即时性”与“个性化”特征：外部顾客的需求往往随机产生，可能是对商品材质的疑问，也可能是对售后政策的不满，甚至是情绪上的抱怨。此时，“第一顾客”的反应速度、专业度与服务态度，直接决定了顾客的体验感知。
若“第一顾客”自身状态不佳、专业能力不足，即便企业有完善的服务标准，也无法落地为实际的优质服务；反之，若“第一顾客”被充分赋能、满意度高，他们便能灵活应对各类需求，成为企业服务口碑的“活名片”。
二、服务“第一顾客”：零售业可持续发展的核心逻辑
在零售行业，服务和满足“第一顾客”的重要性，并非抽象的理念，而是贯穿于顾客体验、企业绩效、创新能力与品牌口碑的全链条。其核心逻辑，可从四个维度展开。
1、“第一顾客”是外部顾客体验的“直接创造者”
零售服务的本质，是“人与人的互动”。外部顾客对企业的印象，90%来自与一线员工的直接接触：当顾客走进服装店，导购员是否能精准推荐适合的款式、耐心解答尺码疑问；当顾客收到破损商品，客服是否能高效处理退换货、缓解负面情绪；当顾客在雨天取外卖，配送员是否能保持礼貌、确保餐品完好——这些细节，均由“第一顾客”主导。
若“第一顾客”未被满足，其负面情绪与懈怠状态会直接传递给外部顾客。例如某连锁超市曾因压缩人力成本，要求员工单人承担原本两人的工作量，且未增加薪资。结果，员工普遍出现抵触情绪：收银时频繁出错、对顾客的咨询敷衍回应，甚至与顾客发生争执。可见，“第一顾客”的状态，直接决定了外部顾客体验的“天花板”。
2、“第一顾客”满意度与企业绩效直接挂钩
从经营效率来看，服务“第一顾客”是降低成本、提升利润的关键。零售业的一线员工离职率居高不下，已成为行业通病。而高离职率带来的成本损耗极为惊人：企业需反复投入招聘费用、培训成本，而新员工上手慢，还可能因不熟悉业务导致服务失误，进一步流失顾客。而满足“第一顾客”的需求，能有效降低离职率，进而提升企业绩效。对“第一顾客”的投入不是“成本”，而是能带来高回报的“投资”——满意的员工更稳定、更高效，能直接转化为企业的利润增长。
3、“第一顾客”是零售服务创新的“源头活水”
在消费需求日益多元化的今天，零售业的服务创新不再是企业管理层“闭门造车”的结果，而是源于对一线需求的精准洞察——而“第一顾客”，正是洞察需求的“最佳窗口”。他们每天与数十甚至上百个外部顾客互动，最清楚顾客的痛点：可能是商品陈列位置不合理、自助收银机操作复杂，也可能是售后流程繁琐、会员权益不实用。这些一线反馈，是企业优化服务、实现创新的核心素材。
若“第一顾客”的声音被忽视，企业的服务创新往往会“脱离实际”。例如，某知名母婴零售品牌曾推出“线上会员专属折扣”活动，管理层认为这能吸引顾客复购，但一线导购反馈：多数宝妈更关注“线下育儿咨询”“商品试用”等服务，折扣活动反而因规则复杂导致顾客投诉。但由于企业未建立员工反馈机制，这一问题直到活动上线后业绩未达预期才被发现，浪费了大量营销资源。可见，“第一顾客”的实践经验，是零售服务创新最真实、最鲜活的“灵感库”，忽视这一群体，企业的创新便会失去方向。
4、“第一顾客”是品牌口碑传播的“隐形推手”
在社交媒体时代，零售品牌的口碑不再仅靠广告宣传，更多来自“真实用户的分享”——而“第一顾客”，既是口碑的“创造者”，也是“传播者”。当“第一顾客”对企业充满认同，他们会主动在社交平台分享工作体验，或向亲友推荐企业商品，形成“正向口碑裂变”；反之，若“第一顾客”对企业不满，他们的负面评价不仅会影响身边人，还可能通过网络发酵，对品牌形象造成不可逆的伤害。
三、零售业服务“第一顾客”的现存痛点
尽管服务“第一顾客”的重要性已逐渐被部分企业认知，但在实际运营中，仍有大量零售企业存在“重外部、轻内部”的问题，导致“第一顾客”的需求被忽视，成为制约企业发展的“短板”。
1、“重销售指标，轻员工关怀”的导向偏差
多数零售企业将考核重心放在“销售额”“客流量”“复购率”等外部指标上，对“第一顾客”的关怀仅停留在“口号层面”。例如，部分服装品牌要求导购员“每日完成固定销售任务”，若未达标则扣除绩效；超市为控制成本，压缩员工休息时间，甚至要求员工“带病上岗”。这种“只看结果、不看过程”的管理模式，让“第一顾客”长期处于高压状态，不仅服务热情被消磨，还容易产生抵触情绪，最终导致服务质量下降。
2、培训体系缺失，“第一顾客”能力不足
一线零售人员是服务交付的核心，但许多企业对“第一顾客”的培训严重不足。一方面，新员工入职仅接受简单的“商品介绍”培训，缺乏服务技巧、应急处理（如顾客投诉、商品破损）等关键能力的指导；另一方面，企业很少提供持续的技能更新培训，当商品迭代、服务流程调整时，“第一顾客”往往无法及时掌握新内容，导致服务出现“断层”。例如，某家电零售门店曾因新员工未接受过“家电安装售后对接”培训，无法解答顾客关于安装时间的疑问，导致顾客当场取消订单。
3、激励机制单一，员工积极性受挫
“第一顾客”的工作内容琐碎且压力大，但许多零售企业的激励机制极为单一，仅以“销售提成”为核心，忽视了服务质量、顾客满意度等维度的激励。例如，某便利店品牌的员工薪资仅由“基本工资+销售提成”构成，即便员工多次获得顾客表扬，也无额外奖励；而对于服务失误的惩罚却极为严格，导致员工“不敢主动服务”“只求不出错”，积极性严重受挫。
4、话语权薄弱，反馈渠道不通畅
“第一顾客”最了解一线需求，但多数企业未建立有效的员工反馈机制：要么没有专门的反馈渠道，要么反馈后“石沉大海”，得不到回应。例如，某连锁超市的导购员曾多次提出“部分商品货架过高，顾客取货不便，建议调整高度”，但管理层以“货架布局已固定”为由拒绝，直到该区域商品销量持续下滑，才意识到问题的严重性。这种“管理层决策脱离一线”的情况，不仅让“第一顾客”的价值无法发挥，还会导致企业错失优化服务的机会。
四、满足“第一顾客”需求的零售业实践策略
服务和满足“第一顾客”，并非简单的“提高薪资”，而是需要从“理念、机制、资源”三个层面构建完整的体系，让“第一顾客”感受到被重视、被赋能，从而主动为外部顾客创造价值。
1、转变管理理念：从“管控员工”到“服务员工”
企业管理层需彻底打破“员工是成本”的传统认知，树立“员工是资产”的理念，将“服务第一顾客”纳入企业战略。具体可从两方面入手：一是将“员工满意度”与“外部顾客满意度”并列为门店核心考核指标，建议权重不低于20%，避免“重销售、轻服务”的偏差；二是管理层定期深入一线，体验“第一顾客”的工作流程，例如门店店长每周至少有1天参与导购、收银工作，亲身感受员工的工作压力与需求，避免“拍脑袋决策”。
2、完善激励机制：从“单一提成”到“多元认可”
针对“第一顾客”的激励，需兼顾“物质回报”与“精神认可”，让员工的付出得到全面肯定。物质层面，除基本工资与销售提成外，增设“服务之星奖”“顾客好评奖”“创新建议奖”等。例如某美妆零售品牌规定，每月获得顾客好评最多的导购，可获得额外奖金与带薪休假；精神层面，建立“员工成长档案”，记录员工的工作成果与进步，定期举办表彰大会，邀请优秀员工分享经验，增强其职业荣誉感。
此外，还需完善晋升通道，明确“一线员工—店长助理—店长—区域经理”的晋升路径，让“第一顾客”看到职业发展的希望，减少离职率。
3、构建培训体系：从“入职培训”到“终身学习”
为“第一顾客”提供系统的培训支持，是提升其服务能力的关键。需建立“全周期培训体系”：入职阶段，开展为期1-2周的专项培训，内容涵盖商品知识、服务流程、应急处理（如顾客投诉、商品退换货），并通过“老带新”的方式帮助新员工快速适应；在职阶段，每月组织1-2次技能更新培训，例如新商品上市培训、线上服务工具（如客服系统、配送APP）操作培训；进阶阶段，为有潜力的员工提供管理培训，如“店长储备计划”，帮助其向管理岗位转型。培训结束后，需通过实操考核确保效果，避免“培训走过场”。
4、优化工作环境：从“高压硬撑”到“舒适高效”
“第一顾客”的工作环境直接影响其状态，企业需从“硬件”与“软件”两方面优化。
硬件层面，合理规划门店布局，设置员工休息区，配备座椅、饮水设备、储物柜等，避免员工长时间站立；根据门店客流量灵活排班，确保员工每日休息时间不低于1小时，杜绝“过度加班”；为一线员工提供必要的防护装备，如配送员的防晒衣、头盔，收银员的防疲劳坐垫。
软件层面，营造“互助协作”的团队文化，例如门店建立“员工互助小组”，当某员工临时有急事时，其他员工可帮忙分担工作；管理层多与员工沟通，倾听其诉求，及时解决工作中的困难，让员工感受到“被关心”而非“被压榨”。
5、畅通反馈渠道：从“单向管理”到“双向互动”
让“第一顾客”的声音被听到、被重视，是激发其创新能力的关键。企业需建立“多层级反馈机制”：一是设立“员工意见箱”（线上+线下），确保员工可匿名反馈问题；二是每周召开“一线员工座谈会”，邀请5-10名不同岗位的员工参与，直接与管理层沟通；三是建立“反馈响应机制”，规定所有员工反馈需在3个工作日内给出初步回应，1周内明确解决方案，避免“反馈无下文”。例如，某连锁生鲜超市通过员工反馈，优化了“配送路线规划”，减少了配送员的无效里程，不仅提升了配送效率，还降低了员工的工作强度，实现了“员工满意、效率提升”的双赢。
写在最后
在零售业从“商品竞争”迈向“服务竞争”的新阶段，“第一顾客”已成为企业最核心的“服务资产”。服务和满足“第一顾客”，不是对传统“顾客至上”理念的否定，而是对其的深化——没有满意的“第一顾客”，就没有优质的外部服务；没有“第一顾客”的主动参与，再完美的服务体系也无法落地。
对于零售企业而言，重视“第一顾客”，不是一次性的“福利投入”，而是长期的“战略投资”。它需要企业从理念、机制、资源上全方位变革，将“服务第一顾客”融入日常运营的每一个环节。唯有如此，才能让“第一顾客”成为企业服务口碑的“创造者”、绩效增长的“推动者”、品牌价值的“传播者”，最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。毕竟，零售的本质是“人与人的连接”，而“第一顾客”，正是这一连接中最关键的纽带。
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编辑/娜娜
在零售业竞争日趋激烈的当下，“顾客至上”的理念早已深入人心，企业往往将大量资源投入到外部顾客的获取与维护中。然而，多数人忽略了一个关键群体——“第一顾客”。这里的“第一顾客”，并非传统意义上的终端消费者，而是企业内部直接参与服务交付的员工，尤其是一线零售人员，如门店导购、收银员、线上客服、配送员等。他们是连接企业与外部顾客的“桥梁”，是服务价值传递的第一载体。
在零售行业从“商品竞争”转向“服务竞争”的今天，服务和满足“第一顾客”已不再是可选的“加分项”，而是决定企业生存与发展的“必答题”。忽略“第一顾客”的需求，再完善的外部服务体系也会成为“空中楼阁”；唯有先让“第一顾客”满意，才能让外部顾客真正感受到优质服务，最终实现企业的可持续增长。
一、“第一顾客”的概念界定与零售业场景适配
要理解服务“第一顾客”的重要性，首先需明确其核心内涵，并结合零售业的行业特性，看清这一群体的不可替代性。
“第一顾客”的概念源于“内部营销”理论，该理论认为，企业应将员工视为“内部顾客”，通过满足员工需求、提升员工满意度，促使员工主动为外部顾客提供优质服务。在零售业中，“第一顾客”的范围进一步聚焦：他们是直接与外部顾客互动的一线人员，也是商品从货架到消费者手中的“最后一公里”执行者。例如，超市里为顾客介绍商品特点的导购员、便利店中快速完成收银的店员、电商平台上及时回复咨询的客服、生鲜平台中准时配送的骑手，都属于“第一顾客”的范畴。
零售业的场景特性，决定了“第一顾客”的核心价值。与制造业“标准化生产、少人际互动”的模式不同，零售业的服务具有“即时性”与“个性化”特征：外部顾客的需求往往随机产生，可能是对商品材质的疑问，也可能是对售后政策的不满，甚至是情绪上的抱怨。此时，“第一顾客”的反应速度、专业度与服务态度，直接决定了顾客的体验感知。
若“第一顾客”自身状态不佳、专业能力不足，即便企业有完善的服务标准，也无法落地为实际的优质服务；反之，若“第一顾客”被充分赋能、满意度高，他们便能灵活应对各类需求，成为企业服务口碑的“活名片”。
二、服务“第一顾客”：零售业可持续发展的核心逻辑
在零售行业，服务和满足“第一顾客”的重要性，并非抽象的理念，而是贯穿于顾客体验、企业绩效、创新能力与品牌口碑的全链条。其核心逻辑，可从四个维度展开。
1、“第一顾客”是外部顾客体验的“直接创造者”
零售服务的本质，是“人与人的互动”。外部顾客对企业的印象，90%来自与一线员工的直接接触：当顾客走进服装店，导购员是否能精准推荐适合的款式、耐心解答尺码疑问；当顾客收到破损商品，客服是否能高效处理退换货、缓解负面情绪；当顾客在雨天取外卖，配送员是否能保持礼貌、确保餐品完好——这些细节，均由“第一顾客”主导。
若“第一顾客”未被满足，其负面情绪与懈怠状态会直接传递给外部顾客。例如某连锁超市曾因压缩人力成本，要求员工单人承担原本两人的工作量，且未增加薪资。结果，员工普遍出现抵触情绪：收银时频繁出错、对顾客的咨询敷衍回应，甚至与顾客发生争执。可见，“第一顾客”的状态，直接决定了外部顾客体验的“天花板”。
2、“第一顾客”满意度与企业绩效直接挂钩
从经营效率来看，服务“第一顾客”是降低成本、提升利润的关键。零售业的一线员工离职率居高不下，已成为行业通病。而高离职率带来的成本损耗极为惊人：企业需反复投入招聘费用、培训成本，而新员工上手慢，还可能因不熟悉业务导致服务失误，进一步流失顾客。而满足“第一顾客”的需求，能有效降低离职率，进而提升企业绩效。对“第一顾客”的投入不是“成本”，而是能带来高回报的“投资”——满意的员工更稳定、更高效，能直接转化为企业的利润增长。
3、“第一顾客”是零售服务创新的“源头活水”
在消费需求日益多元化的今天，零售业的服务创新不再是企业管理层“闭门造车”的结果，而是源于对一线需求的精准洞察——而“第一顾客”，正是洞察需求的“最佳窗口”。他们每天与数十甚至上百个外部顾客互动，最清楚顾客的痛点：可能是商品陈列位置不合理、自助收银机操作复杂，也可能是售后流程繁琐、会员权益不实用。这些一线反馈，是企业优化服务、实现创新的核心素材。
若“第一顾客”的声音被忽视，企业的服务创新往往会“脱离实际”。例如，某知名母婴零售品牌曾推出“线上会员专属折扣”活动，管理层认为这能吸引顾客复购，但一线导购反馈：多数宝妈更关注“线下育儿咨询”“商品试用”等服务，折扣活动反而因规则复杂导致顾客投诉。但由于企业未建立员工反馈机制，这一问题直到活动上线后业绩未达预期才被发现，浪费了大量营销资源。可见，“第一顾客”的实践经验，是零售服务创新最真实、最鲜活的“灵感库”，忽视这一群体，企业的创新便会失去方向。
4、“第一顾客”是品牌口碑传播的“隐形推手”
在社交媒体时代，零售品牌的口碑不再仅靠广告宣传，更多来自“真实用户的分享”——而“第一顾客”，既是口碑的“创造者”，也是“传播者”。当“第一顾客”对企业充满认同，他们会主动在社交平台分享工作体验，或向亲友推荐企业商品，形成“正向口碑裂变”；反之，若“第一顾客”对企业不满，他们的负面评价不仅会影响身边人，还可能通过网络发酵，对品牌形象造成不可逆的伤害。
三、零售业服务“第一顾客”的现存痛点
尽管服务“第一顾客”的重要性已逐渐被部分企业认知，但在实际运营中，仍有大量零售企业存在“重外部、轻内部”的问题，导致“第一顾客”的需求被忽视，成为制约企业发展的“短板”。
1、“重销售指标，轻员工关怀”的导向偏差
多数零售企业将考核重心放在“销售额”“客流量”“复购率”等外部指标上，对“第一顾客”的关怀仅停留在“口号层面”。例如，部分服装品牌要求导购员“每日完成固定销售任务”，若未达标则扣除绩效；超市为控制成本，压缩员工休息时间，甚至要求员工“带病上岗”。这种“只看结果、不看过程”的管理模式，让“第一顾客”长期处于高压状态，不仅服务热情被消磨，还容易产生抵触情绪，最终导致服务质量下降。
2、培训体系缺失，“第一顾客”能力不足
一线零售人员是服务交付的核心，但许多企业对“第一顾客”的培训严重不足。一方面，新员工入职仅接受简单的“商品介绍”培训，缺乏服务技巧、应急处理（如顾客投诉、商品破损）等关键能力的指导；另一方面，企业很少提供持续的技能更新培训，当商品迭代、服务流程调整时，“第一顾客”往往无法及时掌握新内容，导致服务出现“断层”。例如，某家电零售门店曾因新员工未接受过“家电安装售后对接”培训，无法解答顾客关于安装时间的疑问，导致顾客当场取消订单。
3、激励机制单一，员工积极性受挫
“第一顾客”的工作内容琐碎且压力大，但许多零售企业的激励机制极为单一，仅以“销售提成”为核心，忽视了服务质量、顾客满意度等维度的激励。例如，某便利店品牌的员工薪资仅由“基本工资+销售提成”构成，即便员工多次获得顾客表扬，也无额外奖励；而对于服务失误的惩罚却极为严格，导致员工“不敢主动服务”“只求不出错”，积极性严重受挫。
4、话语权薄弱，反馈渠道不通畅
“第一顾客”最了解一线需求，但多数企业未建立有效的员工反馈机制：要么没有专门的反馈渠道，要么反馈后“石沉大海”，得不到回应。例如，某连锁超市的导购员曾多次提出“部分商品货架过高，顾客取货不便，建议调整高度”，但管理层以“货架布局已固定”为由拒绝，直到该区域商品销量持续下滑，才意识到问题的严重性。这种“管理层决策脱离一线”的情况，不仅让“第一顾客”的价值无法发挥，还会导致企业错失优化服务的机会。
四、满足“第一顾客”需求的零售业实践策略
服务和满足“第一顾客”，并非简单的“提高薪资”，而是需要从“理念、机制、资源”三个层面构建完整的体系，让“第一顾客”感受到被重视、被赋能，从而主动为外部顾客创造价值。
1、转变管理理念：从“管控员工”到“服务员工”
企业管理层需彻底打破“员工是成本”的传统认知，树立“员工是资产”的理念，将“服务第一顾客”纳入企业战略。具体可从两方面入手：一是将“员工满意度”与“外部顾客满意度”并列为门店核心考核指标，建议权重不低于20%，避免“重销售、轻服务”的偏差；二是管理层定期深入一线，体验“第一顾客”的工作流程，例如门店店长每周至少有1天参与导购、收银工作，亲身感受员工的工作压力与需求，避免“拍脑袋决策”。
2、完善激励机制：从“单一提成”到“多元认可”
针对“第一顾客”的激励，需兼顾“物质回报”与“精神认可”，让员工的付出得到全面肯定。物质层面，除基本工资与销售提成外，增设“服务之星奖”“顾客好评奖”“创新建议奖”等。例如某美妆零售品牌规定，每月获得顾客好评最多的导购，可获得额外奖金与带薪休假；精神层面，建立“员工成长档案”，记录员工的工作成果与进步，定期举办表彰大会，邀请优秀员工分享经验，增强其职业荣誉感。
此外，还需完善晋升通道，明确“一线员工—店长助理—店长—区域经理”的晋升路径，让“第一顾客”看到职业发展的希望，减少离职率。
3、构建培训体系：从“入职培训”到“终身学习”
为“第一顾客”提供系统的培训支持，是提升其服务能力的关键。需建立“全周期培训体系”：入职阶段，开展为期1-2周的专项培训，内容涵盖商品知识、服务流程、应急处理（如顾客投诉、商品退换货），并通过“老带新”的方式帮助新员工快速适应；在职阶段，每月组织1-2次技能更新培训，例如新商品上市培训、线上服务工具（如客服系统、配送APP）操作培训；进阶阶段，为有潜力的员工提供管理培训，如“店长储备计划”，帮助其向管理岗位转型。培训结束后，需通过实操考核确保效果，避免“培训走过场”。
4、优化工作环境：从“高压硬撑”到“舒适高效”
“第一顾客”的工作环境直接影响其状态，企业需从“硬件”与“软件”两方面优化。
硬件层面，合理规划门店布局，设置员工休息区，配备座椅、饮水设备、储物柜等，避免员工长时间站立；根据门店客流量灵活排班，确保员工每日休息时间不低于1小时，杜绝“过度加班”；为一线员工提供必要的防护装备，如配送员的防晒衣、头盔，收银员的防疲劳坐垫。
软件层面，营造“互助协作”的团队文化，例如门店建立“员工互助小组”，当某员工临时有急事时，其他员工可帮忙分担工作；管理层多与员工沟通，倾听其诉求，及时解决工作中的困难，让员工感受到“被关心”而非“被压榨”。
5、畅通反馈渠道：从“单向管理”到“双向互动”
让“第一顾客”的声音被听到、被重视，是激发其创新能力的关键。企业需建立“多层级反馈机制”：一是设立“员工意见箱”（线上+线下），确保员工可匿名反馈问题；二是每周召开“一线员工座谈会”，邀请5-10名不同岗位的员工参与，直接与管理层沟通；三是建立“反馈响应机制”，规定所有员工反馈需在3个工作日内给出初步回应，1周内明确解决方案，避免“反馈无下文”。例如，某连锁生鲜超市通过员工反馈，优化了“配送路线规划”，减少了配送员的无效里程，不仅提升了配送效率，还降低了员工的工作强度，实现了“员工满意、效率提升”的双赢。
写在最后
在零售业从“商品竞争”迈向“服务竞争”的新阶段，“第一顾客”已成为企业最核心的“服务资产”。服务和满足“第一顾客”，不是对传统“顾客至上”理念的否定，而是对其的深化——没有满意的“第一顾客”，就没有优质的外部服务；没有“第一顾客”的主动参与，再完美的服务体系也无法落地。
对于零售企业而言，重视“第一顾客”，不是一次性的“福利投入”，而是长期的“战略投资”。它需要企业从理念、机制、资源上全方位变革，将“服务第一顾客”融入日常运营的每一个环节。唯有如此，才能让“第一顾客”成为企业服务口碑的“创造者”、绩效增长的“推动者”、品牌价值的“传播者”，最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。毕竟，零售的本质是“人与人的连接”，而“第一顾客”，正是这一连接中最关键的纽带。
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零售企业如何把握未来三个月的“生死窗口期”？
这份中国TOP500榜单，只有10家零售企业上榜
零售企业如何守好经营边界和管理边界？
2025零售企业必须谨记“五件事”
有效需求不足，零售企业2025年该怎么办？
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