从晋江代工厂，到全球第三大运动品牌，安踏通过精准并购和直营革命，构建了覆盖专业运动、时尚运动、户外运动的品牌矩阵。其“买买买”的收购模式，让人不禁联想到 LVMH 集团收并购的品牌帝国之路。
2025年，高盛在一份题为《中国民营企业的回归：潮流已经逆转》的研报中，将安踏与腾讯、阿里巴巴、比亚迪等企业并列，称为“中国民营十巨头”。在这份名单中，安踏是唯一的纯消费品牌企业。
从晋江代工厂，到超越耐克中国的本土巨头，安踏用了30年时间。如今，它旗下拥有超过20个品牌，市值稳居国内运动品牌第一，全球排名第三，仅次于耐克和阿迪达斯。01 多品牌矩阵：安踏的“收购炼金术”
2009年，安踏以6亿港元从百丽国际手中收购意大利品牌斐乐（FILA）在中国的商标使用权和专营权。当时斐乐在中国市场连年亏损，门店仅剩50家，几乎被市场遗忘。
安踏对斐乐进行了彻底改造：重新定位为高端运动时尚品牌，进行全渠道直营化改革，整合采购、制造和经销渠道。
结果令人惊喜：2014年斐乐扭亏为盈，2018年营收突破100亿元，2021年达到218亿元。
2020年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%，超过了安踏主品牌的46%。斐乐的毛利率高达70%，远超安踏主品牌的40%。
这仅仅是开始。2019年，安踏以46亿欧元的价格收购芬兰体育巨头Amer Sports，这是中国体育用品行业最大的跨国收购案。
Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等13个知名户外运动品牌。通过此次收购，安踏一举占据了高尔夫、高山滑雪、越野滑雪等细分领域的前沿位置。
2025年上半年，安踏再以2.9亿美元现金完成对德国户外品牌狼爪的收购，进一步扩大其户外运动板块的版图。
安踏的多品牌战略不是简单的资本运作，而是一套完整的“收购-重塑-增值”组合拳。
根据2025年上半年财报，安踏品牌收入169.5亿元，同比增长5.4%；FILA品牌收入141.8亿元，增长8.6%；所有其他品牌收入74.1亿元，增速高达61.1%。
02 直营革命：去中间商的渠道重构
安踏的成功不仅在于“买得好”，更在于“管得好”。其核心秘诀是DTC（Direct-To-Consumer）模式的彻底转型。
全球头部体育品牌都在尝试DTC转型，但成功者寥寥。2024年数据显示，耐克DTC收入占比为45%、阿迪达斯为27%、以DTC为核心竞争力的Lululemon也仅为44%。
而安踏集团的DTC收入占比已经达到80%以上，近年来发力的超级安踏、冠军安踏，也在针对不同线级城市和不同画像人群，进行全新零售场景的尝试。
这种转型源于安踏早期的战略洞察。十几年前，随着门店数量激增、同质化竞争加剧，依赖渠道扩张驱动的模式逼近天花板。安踏意识到中国市场正在从“渠道时代”迈向“品牌零售时代”。
2009年完成对FILA收购后，安踏决定全面自营、深度转型，选择风险更高但也更具可持续性的“品牌+零售”运营模式。安踏当时的逻辑非常笃定：唯有掌控了终端，才能真正掌控品牌。
DTC模式使安踏能够直接获取整个商流信息（包括商品流、信息流、订单流等），达到一种能够自控且健康的供需运营状态。这在2025年上半年的业绩中得到充分体现：整体毛利率和经营溢利率分别达到63.4%和26.3%，其中所有其他品牌更是高达73.9%和33.2%。
03 运营哲学和三大核心能力
安踏能够持续并购并成功整合的背后，还有着三大核心能力的支撑：
多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营和资源整合能力。
安踏采用“松绑型管控”模式：每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不做替代决策，但会评估关键战役。不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向。
从组织结构到财务模型，从人才配置到文化融合，安踏强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重。每一层管理者都知道他们的品牌是为整个集团战略服务的，但又不能失去品牌自身的差异性与品牌张力。
在产业链和供应链上，安踏形成了一套具备零售响应机制和方法体系的集团中后台。集团通过中后台的形式设立了从采购、生产、职能、到零售和电商等经营模块，让不同品牌共用这套业务中后台，实现“集团中台-品牌业务单元”的双向协同和赋能。
各细分市场品牌的零售实践可以拓展中后台零售方法的边际，并且享受到单一品牌没有的规模效应。这种能力使得安踏能够“收一个品牌成一个品牌”，只要解决新品牌的市场定位问题，其零售体系会持续推动新品牌在终端市场的品牌重塑及商业化。
04 LVMH之路：体育界的品牌集团
安踏的“品牌+零售”商业模式与奢侈品集团LVMH颇为相似。LVMH是全球范围内最具并购能力的品牌运营玩家，旗下拥有超过70个奢侈品牌或高端品牌。
LVMH的并购逻辑有三点：
一是在经济萧条期低价买入，快速组建多品牌集合；
二是各个品牌独立运营，但集团会根据经营情况适时选择出售品牌，保持高收益率；
三是在并购的同时吸纳各个品牌的核心设计师资源，保证品牌集合的市场表现。
安踏正在体育用品领域复制这一模式。在今年上半年收购狼爪后，安踏系（包含安踏集团及亚玛芬集团）旗下已拓充至17大品牌，分布在专业运动、时尚运动、户外运动三大细分赛道的各个子赛道。
这是目前体育用品领域中分布最广、分支最细的品牌矩阵集合。安踏的核心竞争优势是基于中国市场庞大的DTC渠道网络和零售运营能力，通过差异化品牌定位，实现各个品牌在各自细分赛道的超速增长。
同时，安踏已连续第四年成为中国体育用品市场营收第一，具备在中国市场跨周期经营的能力。2025年上半年，安踏经营现金净流入109.3亿元，自由现金流入75.5亿元，充沛的现金流稳固支撑公司多品牌战略的推进。
05 从“中国安踏”到“世界安踏”
安踏创始人丁世忠早在2005年就表明决心：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”如今，这一愿景正面临实战检验。
安踏的全球化战略采取了三步走路径：
首先通过“海外品牌+中国市场”的方式，使处于发展困境的海外品牌重新在中国市场焕发增长潜力；
再通过国际化并购或合作，让安踏模式实现软性出海；
最后才是安踏品牌的出海。
目前，安踏全球化已经展开第三个阶段。一方面，安踏模式的国际影响力提升，不仅提前完成了对亚玛芬“5个10亿欧元”的营收目标，还赋能亚玛芬于2024年初完成美股上市。
相比于2019年，亚玛芬在2024年的营收数据已经提升，并在2025年上半年继续保持较高增速。另一方面，安踏品牌也在东南亚、中东及非洲、北美等区域展开布局，根据不同区域市场特点采取不同策略。
然而，海外市场的挑战不容小觑。耐克在其本土市场拥有强大的品牌影响力和忠实的消费者群体；安踏的DTC模式在海外可能会水土不服；不同国家和地区的文化差异也给海外运营带来难题。
06 中国首个全球性品牌集团的诞生
安踏已经证明了其并购整合的能力、DTC转型的成功、以及多品牌协同运营的实力。2025年上半年，在社零总额同比增长5.0%、服装鞋帽针纺织品类增速仅3.1%的大环境下，安踏整体收入实现14.3%的高速增长，规模达到385.4亿元，优势进一步扩大。
未来5年，安踏计划在创新研发上投入200亿元，这是过去10年已投入的数字。安踏膜、柔心纱、前掌之王等科技成果为其提供以商品驱动的增长动能。
2024年以业界出色缓震性能的PG7跑鞋在短时间内销量超过百万双，总销量已超过400万双。
安踏正在探索多元化零售新体验，从粗狂式拓店驱动增长向精细化门店运营转型。
目前安踏品牌已有“安踏竞技场ARENA”“安踏殿堂PALACE”“安踏冠军”“安踏作品集SV”“超级安踏”等新门店形态，上半年这类新店型的流水均大幅提升。
位列高盛“民营十巨头”只是一个开端，安踏正在从海外品牌中国化、迈向中国品牌全球化。如果安踏能够实现海外市场的突破，那么它很可能成为中国第一个真正的全球性品牌集团。
从代工厂到品牌集团，从晋江到全球，安踏的道路印证了中国消费品牌的崛起之路。
其通过精准并购构建品牌矩阵，通过DTC模式重构渠道关系，通过协同运营实现价值增值，正在运动服饰领域复制LVMH的奢侈品帝国模式。
安踏不再只是一个品牌，而是一个品牌管理集团，一个可能改变全球运动和户外行业格局的中国力量。
从晋江代工厂，到全球第三大运动品牌，安踏通过精准并购和直营革命，构建了覆盖专业运动、时尚运动、户外运动的品牌矩阵。其“买买买”的收购模式，让人不禁联想到 LVMH 集团收并购的品牌帝国之路。
2025年，高盛在一份题为《中国民营企业的回归：潮流已经逆转》的研报中，将安踏与腾讯、阿里巴巴、比亚迪等企业并列，称为“中国民营十巨头”。在这份名单中，安踏是唯一的纯消费品牌企业。
从晋江代工厂，到超越耐克中国的本土巨头，安踏用了30年时间。如今，它旗下拥有超过20个品牌，市值稳居国内运动品牌第一，全球排名第三，仅次于耐克和阿迪达斯。01 多品牌矩阵：安踏的“收购炼金术”
2009年，安踏以6亿港元从百丽国际手中收购意大利品牌斐乐（FILA）在中国的商标使用权和专营权。当时斐乐在中国市场连年亏损，门店仅剩50家，几乎被市场遗忘。
安踏对斐乐进行了彻底改造：重新定位为高端运动时尚品牌，进行全渠道直营化改革，整合采购、制造和经销渠道。
结果令人惊喜：2014年斐乐扭亏为盈，2018年营收突破100亿元，2021年达到218亿元。
2020年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%，超过了安踏主品牌的46%。斐乐的毛利率高达70%，远超安踏主品牌的40%。
这仅仅是开始。2019年，安踏以46亿欧元的价格收购芬兰体育巨头Amer Sports，这是中国体育用品行业最大的跨国收购案。
Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等13个知名户外运动品牌。通过此次收购，安踏一举占据了高尔夫、高山滑雪、越野滑雪等细分领域的前沿位置。
2025年上半年，安踏再以2.9亿美元现金完成对德国户外品牌狼爪的收购，进一步扩大其户外运动板块的版图。
安踏的多品牌战略不是简单的资本运作，而是一套完整的“收购-重塑-增值”组合拳。
根据2025年上半年财报，安踏品牌收入169.5亿元，同比增长5.4%；FILA品牌收入141.8亿元，增长8.6%；所有其他品牌收入74.1亿元，增速高达61.1%。
02 直营革命：去中间商的渠道重构
安踏的成功不仅在于“买得好”，更在于“管得好”。其核心秘诀是DTC（Direct-To-Consumer）模式的彻底转型。
全球头部体育品牌都在尝试DTC转型，但成功者寥寥。2024年数据显示，耐克DTC收入占比为45%、阿迪达斯为27%、以DTC为核心竞争力的Lululemon也仅为44%。
而安踏集团的DTC收入占比已经达到80%以上，近年来发力的超级安踏、冠军安踏，也在针对不同线级城市和不同画像人群，进行全新零售场景的尝试。
这种转型源于安踏早期的战略洞察。十几年前，随着门店数量激增、同质化竞争加剧，依赖渠道扩张驱动的模式逼近天花板。安踏意识到中国市场正在从“渠道时代”迈向“品牌零售时代”。
2009年完成对FILA收购后，安踏决定全面自营、深度转型，选择风险更高但也更具可持续性的“品牌+零售”运营模式。安踏当时的逻辑非常笃定：唯有掌控了终端，才能真正掌控品牌。
DTC模式使安踏能够直接获取整个商流信息（包括商品流、信息流、订单流等），达到一种能够自控且健康的供需运营状态。这在2025年上半年的业绩中得到充分体现：整体毛利率和经营溢利率分别达到63.4%和26.3%，其中所有其他品牌更是高达73.9%和33.2%。
03 运营哲学和三大核心能力
安踏能够持续并购并成功整合的背后，还有着三大核心能力的支撑：
多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营和资源整合能力。
安踏采用“松绑型管控”模式：每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不做替代决策，但会评估关键战役。不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向。
从组织结构到财务模型，从人才配置到文化融合，安踏强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重。每一层管理者都知道他们的品牌是为整个集团战略服务的，但又不能失去品牌自身的差异性与品牌张力。
在产业链和供应链上，安踏形成了一套具备零售响应机制和方法体系的集团中后台。集团通过中后台的形式设立了从采购、生产、职能、到零售和电商等经营模块，让不同品牌共用这套业务中后台，实现“集团中台-品牌业务单元”的双向协同和赋能。
各细分市场品牌的零售实践可以拓展中后台零售方法的边际，并且享受到单一品牌没有的规模效应。这种能力使得安踏能够“收一个品牌成一个品牌”，只要解决新品牌的市场定位问题，其零售体系会持续推动新品牌在终端市场的品牌重塑及商业化。
04 LVMH之路：体育界的品牌集团
安踏的“品牌+零售”商业模式与奢侈品集团LVMH颇为相似。LVMH是全球范围内最具并购能力的品牌运营玩家，旗下拥有超过70个奢侈品牌或高端品牌。
LVMH的并购逻辑有三点：
一是在经济萧条期低价买入，快速组建多品牌集合；
二是各个品牌独立运营，但集团会根据经营情况适时选择出售品牌，保持高收益率；
三是在并购的同时吸纳各个品牌的核心设计师资源，保证品牌集合的市场表现。
安踏正在体育用品领域复制这一模式。在今年上半年收购狼爪后，安踏系（包含安踏集团及亚玛芬集团）旗下已拓充至17大品牌，分布在专业运动、时尚运动、户外运动三大细分赛道的各个子赛道。
这是目前体育用品领域中分布最广、分支最细的品牌矩阵集合。安踏的核心竞争优势是基于中国市场庞大的DTC渠道网络和零售运营能力，通过差异化品牌定位，实现各个品牌在各自细分赛道的超速增长。
同时，安踏已连续第四年成为中国体育用品市场营收第一，具备在中国市场跨周期经营的能力。2025年上半年，安踏经营现金净流入109.3亿元，自由现金流入75.5亿元，充沛的现金流稳固支撑公司多品牌战略的推进。
05 从“中国安踏”到“世界安踏”
安踏创始人丁世忠早在2005年就表明决心：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”如今，这一愿景正面临实战检验。
安踏的全球化战略采取了三步走路径：
首先通过“海外品牌+中国市场”的方式，使处于发展困境的海外品牌重新在中国市场焕发增长潜力；
再通过国际化并购或合作，让安踏模式实现软性出海；
最后才是安踏品牌的出海。
目前，安踏全球化已经展开第三个阶段。一方面，安踏模式的国际影响力提升，不仅提前完成了对亚玛芬“5个10亿欧元”的营收目标，还赋能亚玛芬于2024年初完成美股上市。
相比于2019年，亚玛芬在2024年的营收数据已经提升，并在2025年上半年继续保持较高增速。另一方面，安踏品牌也在东南亚、中东及非洲、北美等区域展开布局，根据不同区域市场特点采取不同策略。
然而，海外市场的挑战不容小觑。耐克在其本土市场拥有强大的品牌影响力和忠实的消费者群体；安踏的DTC模式在海外可能会水土不服；不同国家和地区的文化差异也给海外运营带来难题。
06 中国首个全球性品牌集团的诞生
安踏已经证明了其并购整合的能力、DTC转型的成功、以及多品牌协同运营的实力。2025年上半年，在社零总额同比增长5.0%、服装鞋帽针纺织品类增速仅3.1%的大环境下，安踏整体收入实现14.3%的高速增长，规模达到385.4亿元，优势进一步扩大。
未来5年，安踏计划在创新研发上投入200亿元，这是过去10年已投入的数字。安踏膜、柔心纱、前掌之王等科技成果为其提供以商品驱动的增长动能。
2024年以业界出色缓震性能的PG7跑鞋在短时间内销量超过百万双，总销量已超过400万双。
安踏正在探索多元化零售新体验，从粗狂式拓店驱动增长向精细化门店运营转型。
目前安踏品牌已有“安踏竞技场ARENA”“安踏殿堂PALACE”“安踏冠军”“安踏作品集SV”“超级安踏”等新门店形态，上半年这类新店型的流水均大幅提升。
位列高盛“民营十巨头”只是一个开端，安踏正在从海外品牌中国化、迈向中国品牌全球化。如果安踏能够实现海外市场的突破，那么它很可能成为中国第一个真正的全球性品牌集团。
从代工厂到品牌集团，从晋江到全球，安踏的道路印证了中国消费品牌的崛起之路。
其通过精准并购构建品牌矩阵，通过DTC模式重构渠道关系，通过协同运营实现价值增值，正在运动服饰领域复制LVMH的奢侈品帝国模式。
安踏不再只是一个品牌，而是一个品牌管理集团，一个可能改变全球运动和户外行业格局的中国力量。
