出品/职业餐饮网
作者/张铎
在餐饮行业普遍放缓、外卖平台补贴大战持续升温的二季度，百胜中国交出了一份反向增长的答卷。
季度营收同比增长4%，经营利润大涨14%，净赚2.15亿美元，三项核心指标同步刷新Q2历史纪录。
更关键的是，同店销售额在经历多个季度低迷后重新转正。
肯悦咖啡单季新开300家，全年开店目标上调至1700家；去年5月落地的必胜客 WOW 模式已突破200家；加盟门店占比也提前达到全年预期。
从外卖打法、开店模型到城市下沉路径，百胜中国提供了一个值得全行业借鉴的增长范式。
01
一个季度大赚2亿美元
肯德基提效，必胜客扩量
财报数据显示，百胜中国Q2总收入28亿美元，同比增长4%，经营利润3.04亿美元，同比增长14%，归母净利润2.15亿美元，经营利润率10.9%，同比上升100个基点。
门店方面截至6月30日，百胜中国门店数达到16978家，净增226家，其中，肯德基和必胜客分别新增119家和95家。
利润增速远超收入以及开店数，意味着门店层面单店模型的优化和营运效率的整体抬升。
报告期间，百胜中国同店交易量连续十个季度实现同比增长，同店销售额同比增长1%，为过去数个季度首次转正。
在宏观不确定与外卖平台补贴内卷的双重冲击下，百胜中国实现营收、利润、效率的三线提升，实属不易。
分品牌看，肯德基表现稳健、持续提效，必胜客则通过主动扩量、加速渗透，共同支撑起百胜中国当前的增长。
肯德基系统销售额增长5%，同店销售额增长1%，同店交易量持平，平均客单价从37元提升至38元，相对稳定。餐厅利润率提升70个百分点，达到为16.9%
必胜客系统销售额增长3%，同店销售额提升2%，同店交易量大涨17%，平均客单价下跌13%，从88元下降到76元，迎合更多大众市场的主动调整（如必胜客WOW店），餐厅利润率为13.3%，已经连续5个季度的同比提升。
当然，这一季的业务中，有一个关键变量，就是外卖。
外卖销售已占百胜中国餐厅收入的45%，同比提升7个百分点，成为公司增长的重要引擎。
具体来看，外卖已成为肯德基的最大销售渠道，占比达45%；在必胜客，该比例也高达43%。
它既是增量来源，也是成本放大的变量。在平台补贴白热化的背景下，外卖带来了更大的订单体量，但也推高了履约成本与价格竞争压力。如何在放量的同时守住利润，是摆在所有品牌面前的现实考题。
02
不烧钱买增长
外卖平台大战下的理性派
“我们不会花钱买销售额（buy sales）。”百胜中国CEO屈翠容在业绩会上直言。
当多数餐饮品牌仍在跟随平台节奏、通过大力度补贴换取短期订单时，百胜中国却选择了另一条路径：理性、克制，但不保守。
早在2017年，必胜客曾一度激进参与平台补贴拉动外卖销售，带来短期销量激增，但在补贴退潮后利润迅速下滑。反观当时的肯德基，选择稳健推进外卖业务，最终维持了更健康的利润曲线。
“真正要专注的是核心竞争力。”屈翠容表示，公司重点仍然是食物创新、供应链效率、数字化能力以及对顾客有吸引力的价格体系。而非盲目追逐短期流量。
《职业餐饮网》观察认为，百胜中国能在这一轮补贴内卷中维持利润增长，核心在于四个层面的操作策略：
1、组合渠道，分散平台依赖
以肯德基为例，其外卖占比从Q1的43%升至44%，堂食与外带仅小幅下滑1%。值得注意的是，外卖订单不仅来自第三方平台，还包括自有App与小程序。管理层在业绩会上透露，公司约70%的销售仍掌握在自营渠道，这意味着更强的定价权与用户资产掌控力。
2、设定价格底线，守住价格心智
本轮补贴大战多集中在小单、尤其是饮品类订单。虽然带动订单量上涨，但对整体销售额贡献有限。百胜通过精细测试，测出一条客单价“红线”——一旦跌破将损害品牌长期价格心智，因此有意控制促销边界，避免价格体系破坏。
3、动态拆解成本，优化运营模型
Q2财报显示，百胜中国薪酬及雇员福利支出占销售额27.2%，同比提升0.9个百分点，主要来自骑手费用。尽管如此，百胜中国通过运营优化对冲人工成本增长，维持整体成本稳定。
4、体量优势带来的议价权
在平台补贴的分摊机制中，百胜中国拥有更强博弈力。CFO丁晓指出，公司通常能争取到更高比例由平台承担，有时甚至“平台全额买单”。这在行业竞争白热化时期，成为维护利润率的重要护城河。
CFO丁晓表示，接下来，百胜中国的外卖业务仍将坚持有纪律地增长，在扩张销售额的同时严控盈利底线。
这套更理性的外卖打法，为连锁品牌提供了一种在高波动周期中，守住利润率、避免陷入“流量陷阱”的现实范本。
03
肯悦咖啡+K PRO
肯德基，正在模块化复制自己
在百胜中国的门店版图中，咖啡和轻食正变成可以嵌套、复用、组合的标准模块。
2025年第二季度，肯悦咖啡门店数从1000家增至1300家，公司同步上调全年开店指引至1700家。
对比传统咖啡连锁多依赖单点模型扩张，肯悦的复制效率显著高出一截。
这背后，是一套名为“肩并肩（side-by-side）”的空间协同模式：咖啡门店紧邻肯德基选址，后台共享厨房、人力、物流，前台独立运营、分开结算。该模式在降低边际成本的同时，保留品牌的完整独立性。
类似策略也在被推广至轻食品牌 K PRO。2025年以来，K PRO 已在多个城市与肯德基并肩开店。尽管财报中未正式披露，但该模式正在以低调却高效的方式落地。
《职业餐饮网》认为，百胜中国正在“模块化开店”，其核心并非“店中店”，而是多个拥有独立系统、清晰定位与运营目标的业务模块，在同一空间内并行部署、协同作战。
肯德基：西式快餐主力模块，承载高频刚需与会员沉淀；
K PRO：轻食健康模块，服务中高线城市的轻餐需求；
肯悦咖啡：高频饮品模块，覆盖咖啡与下午茶场景。
这些模块即便共处同一物业，仍各自拥有独立SKU体系、运营逻辑和盈利模型。它们并非附属空间或菜单延伸，而是可独立运营、按需组合的品牌单元。
例如，北京安贞的第1000家肯悦咖啡门店即为典型样板：一层为独立运营的肯悦咖啡，二层则布置肯德基与 K PRO，三组业务平行展开，又能产生交叉销售。
更具战略意义的是，百胜中国正利用旧店翻新窗口期，对现有门店进行结构重组，在不增加租金的前提下嵌入新模块。
通过资源共享、模块标准化与空间布局的灵活性，百胜正建立一套可适配不同商圈、物业条件与客群特征的扩张模型，在高密度区域寻求新增量。
04
加盟与下沉
百胜中国的加速扩张引擎
2025年下半年，百胜中国将进入新一轮加速开店周期，全年净新增门店目标区间为1600至1800家。
相比单纯追求数量，公司正在通过优化开店模型压低单位投资，释放更高的资本效率。
业绩会资料显示，2025年上半年开业的肯德基和必胜客新店，平均资本支出均低于去年同期。
肯德基从150万元降至约140万元，必胜客则从120万元降至110～120万元。新一代必胜客WOW门店的投资门槛已降至65～85万元。
更轻的模型，也意味着更广的市场接入能力。公司管理层表示，WOW模式以精简的运营结构和更低的入门门槛，有效扩大了必胜客在低线城市的触达半径。
自2024年5月首店开业以来，WOW店已突破200家，并进入10个此前必胜客未布局的新城市。
受益于单店投资成本的下降，百胜中国已将全年资本支出预算从原先的7–8亿美元下调至6–7亿美元。
与此同时，加盟体系也正进一步发力。
第二季度，肯德基和必胜客的新增门店中，加盟门店占比分别达到40%与22%，分别落在此前设定的全年目标区间——40%-50%与20%-30%，达到年初设定目标。
百胜认为，加盟店应作为自营店的“增量”，而非“替代”。
目前加盟聚焦两类加盟：下沉市场：由当地加盟商运营，效率高于自营。战略渠道：如高铁站、旅游区，由加盟商获取的特殊位置。这两类门店有助于扩大覆盖，而非削弱公司利润。
不过，百胜中国非核心品牌正在收缩：第二季度黄记煌门店减少31家，小肥羊减少19家，拉瓦萨咖啡与塔可钟分别减少3家和1家。
资源正加速集中至盈利模型更清晰、增长预期更可控的主力业态。
职业餐饮网小结：
百胜中国用一套更理性的组合拳，在成本压力与竞争内卷中，实现了收入、利润率与门店数量的同步增长。
不烧钱，控成本，调结构，用模块化和加盟撬动新市场——这套方法为连锁餐饮提供了一个现实可行的范本。
在不确定性成为常态的当下，强化自身比追逐流量本身更值得投入。
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出品/职业餐饮网
作者/张铎
在餐饮行业普遍放缓、外卖平台补贴大战持续升温的二季度，百胜中国交出了一份反向增长的答卷。
季度营收同比增长4%，经营利润大涨14%，净赚2.15亿美元，三项核心指标同步刷新Q2历史纪录。
更关键的是，同店销售额在经历多个季度低迷后重新转正。
肯悦咖啡单季新开300家，全年开店目标上调至1700家；去年5月落地的必胜客 WOW 模式已突破200家；加盟门店占比也提前达到全年预期。
从外卖打法、开店模型到城市下沉路径，百胜中国提供了一个值得全行业借鉴的增长范式。
01
一个季度大赚2亿美元
肯德基提效，必胜客扩量
财报数据显示，百胜中国Q2总收入28亿美元，同比增长4%，经营利润3.04亿美元，同比增长14%，归母净利润2.15亿美元，经营利润率10.9%，同比上升100个基点。
门店方面截至6月30日，百胜中国门店数达到16978家，净增226家，其中，肯德基和必胜客分别新增119家和95家。
利润增速远超收入以及开店数，意味着门店层面单店模型的优化和营运效率的整体抬升。
报告期间，百胜中国同店交易量连续十个季度实现同比增长，同店销售额同比增长1%，为过去数个季度首次转正。
在宏观不确定与外卖平台补贴内卷的双重冲击下，百胜中国实现营收、利润、效率的三线提升，实属不易。
分品牌看，肯德基表现稳健、持续提效，必胜客则通过主动扩量、加速渗透，共同支撑起百胜中国当前的增长。
肯德基系统销售额增长5%，同店销售额增长1%，同店交易量持平，平均客单价从37元提升至38元，相对稳定。餐厅利润率提升70个百分点，达到为16.9%
必胜客系统销售额增长3%，同店销售额提升2%，同店交易量大涨17%，平均客单价下跌13%，从88元下降到76元，迎合更多大众市场的主动调整（如必胜客WOW店），餐厅利润率为13.3%，已经连续5个季度的同比提升。
当然，这一季的业务中，有一个关键变量，就是外卖。
外卖销售已占百胜中国餐厅收入的45%，同比提升7个百分点，成为公司增长的重要引擎。
具体来看，外卖已成为肯德基的最大销售渠道，占比达45%；在必胜客，该比例也高达43%。
它既是增量来源，也是成本放大的变量。在平台补贴白热化的背景下，外卖带来了更大的订单体量，但也推高了履约成本与价格竞争压力。如何在放量的同时守住利润，是摆在所有品牌面前的现实考题。
02
不烧钱买增长
外卖平台大战下的理性派
“我们不会花钱买销售额（buy sales）。”百胜中国CEO屈翠容在业绩会上直言。
当多数餐饮品牌仍在跟随平台节奏、通过大力度补贴换取短期订单时，百胜中国却选择了另一条路径：理性、克制，但不保守。
早在2017年，必胜客曾一度激进参与平台补贴拉动外卖销售，带来短期销量激增，但在补贴退潮后利润迅速下滑。反观当时的肯德基，选择稳健推进外卖业务，最终维持了更健康的利润曲线。
“真正要专注的是核心竞争力。”屈翠容表示，公司重点仍然是食物创新、供应链效率、数字化能力以及对顾客有吸引力的价格体系。而非盲目追逐短期流量。
《职业餐饮网》观察认为，百胜中国能在这一轮补贴内卷中维持利润增长，核心在于四个层面的操作策略：
1、组合渠道，分散平台依赖
以肯德基为例，其外卖占比从Q1的43%升至44%，堂食与外带仅小幅下滑1%。值得注意的是，外卖订单不仅来自第三方平台，还包括自有App与小程序。管理层在业绩会上透露，公司约70%的销售仍掌握在自营渠道，这意味着更强的定价权与用户资产掌控力。
2、设定价格底线，守住价格心智
本轮补贴大战多集中在小单、尤其是饮品类订单。虽然带动订单量上涨，但对整体销售额贡献有限。百胜通过精细测试，测出一条客单价“红线”——一旦跌破将损害品牌长期价格心智，因此有意控制促销边界，避免价格体系破坏。
3、动态拆解成本，优化运营模型
Q2财报显示，百胜中国薪酬及雇员福利支出占销售额27.2%，同比提升0.9个百分点，主要来自骑手费用。尽管如此，百胜中国通过运营优化对冲人工成本增长，维持整体成本稳定。
4、体量优势带来的议价权
在平台补贴的分摊机制中，百胜中国拥有更强博弈力。CFO丁晓指出，公司通常能争取到更高比例由平台承担，有时甚至“平台全额买单”。这在行业竞争白热化时期，成为维护利润率的重要护城河。
CFO丁晓表示，接下来，百胜中国的外卖业务仍将坚持有纪律地增长，在扩张销售额的同时严控盈利底线。
这套更理性的外卖打法，为连锁品牌提供了一种在高波动周期中，守住利润率、避免陷入“流量陷阱”的现实范本。
03
肯悦咖啡+K PRO
肯德基，正在模块化复制自己
在百胜中国的门店版图中，咖啡和轻食正变成可以嵌套、复用、组合的标准模块。
2025年第二季度，肯悦咖啡门店数从1000家增至1300家，公司同步上调全年开店指引至1700家。
对比传统咖啡连锁多依赖单点模型扩张，肯悦的复制效率显著高出一截。
这背后，是一套名为“肩并肩（side-by-side）”的空间协同模式：咖啡门店紧邻肯德基选址，后台共享厨房、人力、物流，前台独立运营、分开结算。该模式在降低边际成本的同时，保留品牌的完整独立性。
类似策略也在被推广至轻食品牌 K PRO。2025年以来，K PRO 已在多个城市与肯德基并肩开店。尽管财报中未正式披露，但该模式正在以低调却高效的方式落地。
《职业餐饮网》认为，百胜中国正在“模块化开店”，其核心并非“店中店”，而是多个拥有独立系统、清晰定位与运营目标的业务模块，在同一空间内并行部署、协同作战。
肯德基：西式快餐主力模块，承载高频刚需与会员沉淀；
K PRO：轻食健康模块，服务中高线城市的轻餐需求；
肯悦咖啡：高频饮品模块，覆盖咖啡与下午茶场景。
这些模块即便共处同一物业，仍各自拥有独立SKU体系、运营逻辑和盈利模型。它们并非附属空间或菜单延伸，而是可独立运营、按需组合的品牌单元。
例如，北京安贞的第1000家肯悦咖啡门店即为典型样板：一层为独立运营的肯悦咖啡，二层则布置肯德基与 K PRO，三组业务平行展开，又能产生交叉销售。
更具战略意义的是，百胜中国正利用旧店翻新窗口期，对现有门店进行结构重组，在不增加租金的前提下嵌入新模块。
通过资源共享、模块标准化与空间布局的灵活性，百胜正建立一套可适配不同商圈、物业条件与客群特征的扩张模型，在高密度区域寻求新增量。
04
加盟与下沉
百胜中国的加速扩张引擎
2025年下半年，百胜中国将进入新一轮加速开店周期，全年净新增门店目标区间为1600至1800家。
相比单纯追求数量，公司正在通过优化开店模型压低单位投资，释放更高的资本效率。
业绩会资料显示，2025年上半年开业的肯德基和必胜客新店，平均资本支出均低于去年同期。
肯德基从150万元降至约140万元，必胜客则从120万元降至110～120万元。新一代必胜客WOW门店的投资门槛已降至65～85万元。
更轻的模型，也意味着更广的市场接入能力。公司管理层表示，WOW模式以精简的运营结构和更低的入门门槛，有效扩大了必胜客在低线城市的触达半径。
自2024年5月首店开业以来，WOW店已突破200家，并进入10个此前必胜客未布局的新城市。
受益于单店投资成本的下降，百胜中国已将全年资本支出预算从原先的7–8亿美元下调至6–7亿美元。
与此同时，加盟体系也正进一步发力。
第二季度，肯德基和必胜客的新增门店中，加盟门店占比分别达到40%与22%，分别落在此前设定的全年目标区间——40%-50%与20%-30%，达到年初设定目标。
百胜认为，加盟店应作为自营店的“增量”，而非“替代”。
目前加盟聚焦两类加盟：下沉市场：由当地加盟商运营，效率高于自营。战略渠道：如高铁站、旅游区，由加盟商获取的特殊位置。这两类门店有助于扩大覆盖，而非削弱公司利润。
不过，百胜中国非核心品牌正在收缩：第二季度黄记煌门店减少31家，小肥羊减少19家，拉瓦萨咖啡与塔可钟分别减少3家和1家。
资源正加速集中至盈利模型更清晰、增长预期更可控的主力业态。
职业餐饮网小结：
百胜中国用一套更理性的组合拳，在成本压力与竞争内卷中，实现了收入、利润率与门店数量的同步增长。
不烧钱，控成本，调结构，用模块化和加盟撬动新市场——这套方法为连锁餐饮提供了一个现实可行的范本。
在不确定性成为常态的当下，强化自身比追逐流量本身更值得投入。
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受益“外卖大战”的百胜中国 下半年要开更多新店
百胜中国上半年收入同比增长2％，净新增583家店
嘉御资本创始人卫哲担任百胜中国董事
联商头条：2024中国便利店Top100发布；星巴克中国重振增长
百胜中国一季度整体经营利润率大涨至13.4％
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