出品/联商网
采访/月小刀
撰文/罗秀玲
“从第一家店开始，我永远做最坏的打算，尽最大的努力”。
说这话的人叫朱亦然，不同于其他餐饮大佬的「自带光环」和「规模制胜」，朱亦然创业8年，只开6家门店，并且都开在杭州。如果硬要贴上一个标签的话，最符合朱亦然的标签是「理性」，他进入行业的时机算不上好，但是凭借认真经营，位于杭州国大城市广场的门店开业六年四登杭州必吃榜。他也有小餐饮人的苦恼——活下去，更具体的拆分来看是：开店速度、团队建设、低价竞争和适应市场变化。
2017年，29岁的朱亦然选择回国创业。因为太太是杭州人，回国度假的朱亦然发现当时杭州「地道西餐」缺口，再加上中国人传统「三十而立」的价值观，让朱亦然放弃澳洲养老，选择杭州创业。首店开在杭州河坊街，第二家店就开在国大城市广场，适应商场规则后，接下来4家门店都选择了购物中心，但是门店不是标准化复制，六家店，六种模型，每一家店都是朱亦然探索市场的工具。
门店越开越多，烦恼也随之增加。队伍的成长速度跟不上门店开店速度，朱亦然努力在「亲力亲为」与「放手」之间寻求平衡，但也始终没有确定答案。
当被问及最坏的打算是什么，朱亦然想过守着第一家店，甚至停下来让自己喘口气；而被问及目标，他也没给出传统意义上的千家万店答案，而是要“一家店一家店”去做。
“能力范围外的事都是做梦，野心会加速死亡，我只做本分的事。”对于朱亦然来说，本分的事就是「口味和服务」，这是他和他的澳骄安身立命的根本。
在朱亦然位于国大城市广场的门店，联商网全新栏目《真话》特约主理人月小刀对话杭州澳骄餐饮创始人朱亦然。在访谈中，我们看到了朱亦然的坚守、困惑、迷茫和成长，而朱亦然的「成长烦恼」，也是这个时代餐饮创业者的共同议题。
01
精力都花在自己能掌控的事情上
联商网：里尔克有首诗，其中著名的一句是“哪有胜利可言，挺住意味着一切”，我觉得这和你创业八年经历很像，你是如何穿越周期，始终坚持事必躬亲，“食以载道”？
朱亦然：其实这是一个梳理的机会。餐饮行业是特别细碎的工作，把事必躬亲放在日复一日的工作中，很难有机会抽出来，站在更高角度看自己过往。
联商网：国大这家店开业六年了，你付出了哪些心血？
朱亦然：这其实取决于门店发展阶段。第一家店的时候我是老板也是第一个员工，所以门店所有细枝末节工作都要我自己做；国大是第二家店，也是第一家进入购物中心的门店。当发展进入不同阶段，我也在调整自己的状态，到底应该做多少细节工作，还是把更多的工作交出去。这和我性格有关系，我做事还是比较谨慎甚至偏保守，特别是很多事情习惯自己做之后，心态很难一下改变。
国大是第一家商场店，和开街边店不同，“规矩更多”，再加上新起点意味着更多的扩张，这些都让我要从头探索，去适应新环境。
这家店我投入很大心血，希望把门店做好。为了尽善尽美，初始阶段我其实从早到晚都扑在这家店里。步入正轨后，我也想培养团队来做，但是培养过程中也遇到很多让我痛苦的问题。当时只有两种办法，一是去解决问题，问题解决了我也会解脱；二是为了效率和当下立竿见影的效果，继续自己做。其实直到今天我都在探索怎么平衡“自己去做”和“交给团队”问题，依然没有好答案。
联商网：主理人商业特质之一就是“事必躬亲”，这很难评价好或者不好。但是我注意到很有意思的事情，开业第三年你会特别离开门店，躲在国大5楼角落里默默观察。这种想离开又不放心的状态持续了多久？
朱亦然：那是第一次尝试离开。很像父母和小孩关系，不舍但是不得不去做。我和其他餐饮创业者区别在于，我是从国外一线厨房做起来的，所以懂技术；第一家门店开业后积累的经验也让我懂一定的经营。我希望我培养出来的人和我一样，把事情做到位，所以我会从细节培养人，这其实非常耗费精力，但是好的一点是和同事感情基础更深。最后是成本问题，很多餐饮老板可以雇人来做，把专业的事交给专业的人。但是对于刚起步的创业者来说，雇人成本很高。
联商网：一年前你还配合商场营销，开发出联名菜品？
朱亦然：对，去年这家店已经开业5年，但是在菜品研发时我还是承担行政主厨工作。
联商网：六年时间这家店四次获得了杭州必吃榜，你怎么形容门店表现？
朱亦然：从第一家店到现在，我的客人都知道我不做推广。一是成本，没那么多预算；二是性格，遇到困难我喜欢向内求而不是向外求，也就是我所有的精力都花在我能掌握的部分。做餐饮我能掌握的是口味和服务，创业八年我只钻研这两件事，并且努力让员工像我一样认为这两件事最重要。所以获奖是一个结果，是副产品，因为不管是否获奖，我都要把这两件事做到能力范围内最好，才能留住顾客。保证菜品口味稳定、保证服务周到，也为我穿越周期赢得了可能。
联商网：老客占比有多少？
朱亦然：我没有详细统计过，老客占比在一半以上。当我发现努力有效果，我会把重心放在老客维护、保证口味上面，相应的代价就是拉新和营销上有短板。这其实也是一种懒惰，但是我没有精力或者主观逃避，作为老板应该要做的另一部分事情。也就是说，我一直在做自己有把握的事。老客满意与否、是否成为回头客是容易量化的，但是我没办法判断营销活动产生的价值，没有明显的即时反馈。
02
每一家店，都是在做新探索
联商网：国大店开业，据说你收了很多二手设备，自己拉过来？
朱亦然：是，国大店开业恰好是特殊时期，要开源节流。从那时起到今天，我的主题都是活下去。收二手设备、自己拉回来，都是为了降低成本活下去。
联商网：另外几家店有什么考量，现在表现如何？
朱亦然：其实每家门店开出来的时间节点以及位置，都是我在做不同的探索。
国大是第一家商场店，熟悉运营规则后，第二家商场店开在滨江宝龙城。是因为国大运营顺利但是门店面积都不大，我想做大。而且当你有一定知名度的时候，就有了开到一楼沿街的机会，滨江宝龙城店是我第一次探索做一楼商业的方式，而且门店面积有200平方米。我想看环境更好后，能不能让品牌势能再上一个高度。这家店还承担一个实验，因为门店不在主道，不能和商场直接连通，我想依靠自己待客能力去试，到底是位置决定还是品牌吸引力决定。
宝龙城店其实给了我正面、负面双反馈。正面反馈就是在一楼「立住」后，吸引来更多招商，给我提供了差不多位置，之后杭州大厦501城市广场店、远洋乐堤港店都开在一楼。失败的一点是，我发现面积做大时，坪效降低的很厉害。也就是说我维持本身店型不影响营业额，反而提升利润，这意味着大店效率降低了。所以宝龙店虽然盈利，但是租约到期后，我没有再续约。
第四家店选在了杭州大厦501城市广场，因为发现大店坪效降低，所以我们做了一家小店，只有120-130平方米，再加上一楼沿街，效果比之前要好。
第五家店的时候，整体餐饮市场下滑厉害，所以我在思考探索不同客群？所以我去萧山用更低成本去做区域性尝试，从店内运营成本、对外销售售价探索新的可能性。当然售价降下来，客单价也降下来。当时我思考的问题是，企业如果要再发展壮大，西餐品类不可能永远存在，一定要尝试更多的下沉市场。
最后就是远洋乐堤港店，从郊区再回到「相对中心」位置。因为项目周围有很多我们的目标客户。八年来，每一家新店都在跑一个新模型，尝试和之前不一样的选择。
联商网：人是不是非常大的挑战？你好几次和我说过你正常的工作就是谈心。
朱亦然：对，这几年我最核心的感受是随着生意发展，我的重心更多的放在「人」上面，也在「人的管理」上付出更多时间和精力。随着规模扩大，团队愈发重要，个人能力再强都无法覆盖很多事。这个时候就会有无助感需要不断去培养人。我一直坚持从细节培养人，有时候队伍的成长速度是跟不上餐厅生意的发展速度。
联商网：开店更快，而人成长的慢。
朱亦然：对，这时候就会有矛盾。很多老板说雇人，但是我在坚持自己培养，有很多无力感，有一句老话叫“人教人不会，事教人一次就对”。我付出很多心血去教人，但是受限于他们的背景、能力，每次都卡在一个瓶颈。
联商网：他得自己遇上事儿？
朱亦然：但是我没有那么多机会给试错成本，这个过程总会有大量纠结矛盾的地方。
联商网：你现在有没有建立一个类似中台一样的公司总部型的管理？我记得中间有过尝试对吗？
朱亦然：对，有过尝试。其实小餐饮老板管理半径是有上限的。我很认可同行说的能力特别强的人，管理半径是5家店。我现在发现5家是我的精力极限，会因为精力不足产生很多问题。所以23年我刚好5家店，这个时候我也开始建立团队，找办公室，给一些老员工、有基层管理经验的管理者分配工作，但是因为形势问题中断了。当时刚好开第6家店，餐饮市场下行，我开始冷静下来重新思考活下去，把组建团队、办公室全部暂停，原来准备做中台管理的人，重新下放到门店。
联商网：关于未来组建中台、甚至公司规模，你有怎样的设想？
朱亦然：其实没有。企业是随着市场起伏变化的，有时候计划赶不上变化。从我开第一家店时起，我永远是做最坏的打算，做最大努力。所以我不会把目标值定的特别高，也从来没想靠规模取胜，或者做多大的生意，都是一家店、一家店去做。
03
找不同的成就感激励自己做下去
联商网：回到你梦想开始的地方，从澳洲留学、工作八年，回国在杭州河坊街开出第一家门店？
朱亦然：对，那家店开了八年，是我吃过苦、流过汗的地方，也是积累第一批种子用户，甚至是从客户变成朋友的地方。
联商网：两个合伙人也是在这里认识的？
朱亦然：对，都是从食客变成合伙人的关系，也是对这个阶段口味和服务的认可。
联商网：聊聊做澳骄这家店的理想和初心吧，最开始是叫澳洲厨房，然后又叫澳骄。
朱亦然：留学的时候我在厨房，从食物学基本技能开始做。我太太是杭州人，我假期来杭州，发现杭州西餐处于起步阶段。从我的口味角度看，没有几个品牌做特别地道的西餐，那个阶段大家做西餐标准化预制菜很多。我觉得这是我的专业，有机会尝试门店现制。我觉得三十而立，在这个阶段要立起来，留在澳洲养老我可能会后悔。年轻的时候，后悔可能比失败更可怕，所以总要做出一些不要让自己后悔的选择。既然在这边看到了机会，我就决定回来做一下。
联商网：你回来的时候几岁？
朱亦然：29岁。一开始店非常小，90平方米。所有菜单要自己研发包括slogan：用吃把你宠坏。招牌是我妈妈拿毛笔写的。从装修、设计再到食材采购，就这样做起来了。至于初心就特别简单，把一件事情从无到有做起来就特别有成就感。
门店开出来后，没有营销推广，位置也不算特别好，唯一机会就是口口相传。积累了一年时间，客流上来了，付出的心血得到了回报，带给我巨大成就感。再加上我把一个从来没有接触餐饮行业的人，带成合格的基层员工、老员工甚至管理者的岗位，他的收入、视野和认知因为我的存在而提升，我觉得我影响到了他的人生，这也带给我很大的成就感。这八年我很自私地讲，我始终找到不同的成就感来激励自己做。这些事情虽然日复一日重复，但是退出来回头看，自己的成长非常明显。
联商网：你现在最坏的打算是什么？
朱亦然：其实我现在的心态有点矛盾。从商业角度讲，我肯定竭尽所能像对待每一个孩子一样坚持到最后，但是不行我就保留第一家店和第二家店，如果第二家店我无法保留，那我就守好第一家店。从情感的角度，其实我一直在犹豫。因为大量的事必躬亲对我的消耗也很大，有时候想放过自己。如果这件事情不得不结束，我可能会回归自己的兴趣爱好上，让自己喘息一下，完成角色的转换。
坦率地说，从商业和情感角度，我都有两个安排。当然这些年我一直坚持的主题就是「尽人事，听天命」，尽我所能做最大努力，问心无愧。如果我努力过还不行，我认！我不后悔！对我来说不是生意本身结果如何，是我得给自己一个交代，这对我比较重要！
04
野心会加速死亡，我只做本分的事
联商网：堂食和外卖的比例多少？
朱亦然：每家店位置不同，会有很大差异。总体来讲，线上大概占比30%。最高区域线上能有一半，最低可能20%。
联商网：最低的是哪里？
朱亦然：远洋乐堤港。最高的是第一家店，这个是人流决定的。
联商网：数据什么时候开始这么显著的？
朱亦然：疫情开始的时候，外卖比例显著上升，因为消费习惯发生了变化，并且这个趋势并不可逆。刚开始的阶段，我是少有的在西餐正餐开外卖平台的，因为西餐有社交需求、聚会需求或者约会属性，是需要环境、服务做加持的。
联商网：你什么时候开通的？
朱亦然：开店第一天就做了，我这样做特别简单，澳洲餐厅都在做，我把澳洲的经营方式带回来这边，这也是帮我穿越周期活下去的一个重要组成部分。
联商网：现在线上发展大平台，比如美团、抖音本地生活，带来更大规模促销以及更多新生品牌和竞争，这也是你要面对的非常重要的议题。
朱亦然：对，最开始这些线上平台尤其是外卖平台上面，同类型的可能就我自己，能承接所有流量红利。但是现在消费习惯形成后，市场都在探索新流量入口，新生品牌都意识到线上重要性，竞争非常激烈。存量市场的时候，堂食、外卖都成为大家的必争之地。
联商网：你有一些特别的安排来应对竞争吗？
朱亦然：其实过去两年时间，线上低价竞争是餐饮行业大趋势。我其实一直很抗拒，能不做就不做。我定位大众餐饮，本身定价也不高，低价促销可能会牺牲一定的产品品质。
这取决于老板的考虑和定位，需要做取舍。要么是为了活下去不择手段，要么即使难一点，也要先活着再说。我欲望低，也习惯向内求，所以我也没有欲望和野心把门店拓展到多少家，超出能力范围内都是做梦。如果野心只会加速我的死亡，那我就控制好自己做本分的事。很多我能控制的事都要竭尽全力去做，更别提外界我不能控制的事。
流量、营业额下滑肯定会焦虑，但是对我来说，只要活着就有机会，没有那么在意一时赚钱或者亏钱。
联商网：你其实是一个兴趣蛮多的人，做美食家，也想过做戏剧演员，这些是你没有成为的朱亦然，他对你意味着什么？
朱亦然：平衡。我的性格永远都在找平衡，兴趣爱好与家庭生活事业的平衡。
联商网：你是不那么激进的创始人。
朱亦然：我会讲中庸之道，在意的是舒服。不管是生意发展，还是生意与生活之间的平衡，还是对待员工、客人，所有的对内决策，都在于中庸和平衡。兴趣爱好部分是滋养我很重要的部分。我选择回国做生意是尊崇内心，八年的时间会做很多妥协，但是兴趣爱好，为人处事方式、做决策的方式很难改变，我也从兴趣爱好中获得很多力量和乐趣。
联商网：我们这个栏目叫《真话》，我们说真商品、真零售、真价值。上次我们交流你说你没有什么，我说那我们交流下你有什么。最后请你在讲一讲，你没有什么、只是什么、有什么？
朱亦然：从邀请我做这个节目开始，我认为参与分享的应该是世俗意义上的成功者来分享成功经验，我觉得我没有成功经验，只有个人体验。我不知道每一步商业决策够不够完美，甚至对错都未必是很成熟的决定。所以我也在不断学习，我没有很好的成功经验去给别人指导。我有的就是八年穿越周期的感受，踏踏实实不忘初心，把产品和服务我能掌控的部分做好，在低欲望状况下，平衡好事和人的关系，努力活着，尽人事听天命，尽量做到回头回顾时不后悔。
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“从第一家店开始，我永远做最坏的打算，尽最大的努力”。
说这话的人叫朱亦然，不同于其他餐饮大佬的「自带光环」和「规模制胜」，朱亦然创业8年，只开6家门店，并且都开在杭州。如果硬要贴上一个标签的话，最符合朱亦然的标签是「理性」，他进入行业的时机算不上好，但是凭借认真经营，位于杭州国大城市广场的门店开业六年四登杭州必吃榜。他也有小餐饮人的苦恼——活下去，更具体的拆分来看是：开店速度、团队建设、低价竞争和适应市场变化。
2017年，29岁的朱亦然选择回国创业。因为太太是杭州人，回国度假的朱亦然发现当时杭州「地道西餐」缺口，再加上中国人传统「三十而立」的价值观，让朱亦然放弃澳洲养老，选择杭州创业。首店开在杭州河坊街，第二家店就开在国大城市广场，适应商场规则后，接下来4家门店都选择了购物中心，但是门店不是标准化复制，六家店，六种模型，每一家店都是朱亦然探索市场的工具。
门店越开越多，烦恼也随之增加。队伍的成长速度跟不上门店开店速度，朱亦然努力在「亲力亲为」与「放手」之间寻求平衡，但也始终没有确定答案。
当被问及最坏的打算是什么，朱亦然想过守着第一家店，甚至停下来让自己喘口气；而被问及目标，他也没给出传统意义上的千家万店答案，而是要“一家店一家店”去做。
“能力范围外的事都是做梦，野心会加速死亡，我只做本分的事。”对于朱亦然来说，本分的事就是「口味和服务」，这是他和他的澳骄安身立命的根本。
在朱亦然位于国大城市广场的门店，联商网全新栏目《真话》特约主理人月小刀对话杭州澳骄餐饮创始人朱亦然。在访谈中，我们看到了朱亦然的坚守、困惑、迷茫和成长，而朱亦然的「成长烦恼」，也是这个时代餐饮创业者的共同议题。
01
精力都花在自己能掌控的事情上
联商网：里尔克有首诗，其中著名的一句是“哪有胜利可言，挺住意味着一切”，我觉得这和你创业八年经历很像，你是如何穿越周期，始终坚持事必躬亲，“食以载道”？
朱亦然：其实这是一个梳理的机会。餐饮行业是特别细碎的工作，把事必躬亲放在日复一日的工作中，很难有机会抽出来，站在更高角度看自己过往。
联商网：国大这家店开业六年了，你付出了哪些心血？
朱亦然：这其实取决于门店发展阶段。第一家店的时候我是老板也是第一个员工，所以门店所有细枝末节工作都要我自己做；国大是第二家店，也是第一家进入购物中心的门店。当发展进入不同阶段，我也在调整自己的状态，到底应该做多少细节工作，还是把更多的工作交出去。这和我性格有关系，我做事还是比较谨慎甚至偏保守，特别是很多事情习惯自己做之后，心态很难一下改变。
国大是第一家商场店，和开街边店不同，“规矩更多”，再加上新起点意味着更多的扩张，这些都让我要从头探索，去适应新环境。
这家店我投入很大心血，希望把门店做好。为了尽善尽美，初始阶段我其实从早到晚都扑在这家店里。步入正轨后，我也想培养团队来做，但是培养过程中也遇到很多让我痛苦的问题。当时只有两种办法，一是去解决问题，问题解决了我也会解脱；二是为了效率和当下立竿见影的效果，继续自己做。其实直到今天我都在探索怎么平衡“自己去做”和“交给团队”问题，依然没有好答案。
联商网：主理人商业特质之一就是“事必躬亲”，这很难评价好或者不好。但是我注意到很有意思的事情，开业第三年你会特别离开门店，躲在国大5楼角落里默默观察。这种想离开又不放心的状态持续了多久？
朱亦然：那是第一次尝试离开。很像父母和小孩关系，不舍但是不得不去做。我和其他餐饮创业者区别在于，我是从国外一线厨房做起来的，所以懂技术；第一家门店开业后积累的经验也让我懂一定的经营。我希望我培养出来的人和我一样，把事情做到位，所以我会从细节培养人，这其实非常耗费精力，但是好的一点是和同事感情基础更深。最后是成本问题，很多餐饮老板可以雇人来做，把专业的事交给专业的人。但是对于刚起步的创业者来说，雇人成本很高。
联商网：一年前你还配合商场营销，开发出联名菜品？
朱亦然：对，去年这家店已经开业5年，但是在菜品研发时我还是承担行政主厨工作。
联商网：六年时间这家店四次获得了杭州必吃榜，你怎么形容门店表现？
朱亦然：从第一家店到现在，我的客人都知道我不做推广。一是成本，没那么多预算；二是性格，遇到困难我喜欢向内求而不是向外求，也就是我所有的精力都花在我能掌握的部分。做餐饮我能掌握的是口味和服务，创业八年我只钻研这两件事，并且努力让员工像我一样认为这两件事最重要。所以获奖是一个结果，是副产品，因为不管是否获奖，我都要把这两件事做到能力范围内最好，才能留住顾客。保证菜品口味稳定、保证服务周到，也为我穿越周期赢得了可能。
联商网：老客占比有多少？
朱亦然：我没有详细统计过，老客占比在一半以上。当我发现努力有效果，我会把重心放在老客维护、保证口味上面，相应的代价就是拉新和营销上有短板。这其实也是一种懒惰，但是我没有精力或者主观逃避，作为老板应该要做的另一部分事情。也就是说，我一直在做自己有把握的事。老客满意与否、是否成为回头客是容易量化的，但是我没办法判断营销活动产生的价值，没有明显的即时反馈。
02
每一家店，都是在做新探索
联商网：国大店开业，据说你收了很多二手设备，自己拉过来？
朱亦然：是，国大店开业恰好是特殊时期，要开源节流。从那时起到今天，我的主题都是活下去。收二手设备、自己拉回来，都是为了降低成本活下去。
联商网：另外几家店有什么考量，现在表现如何？
朱亦然：其实每家门店开出来的时间节点以及位置，都是我在做不同的探索。
国大是第一家商场店，熟悉运营规则后，第二家商场店开在滨江宝龙城。是因为国大运营顺利但是门店面积都不大，我想做大。而且当你有一定知名度的时候，就有了开到一楼沿街的机会，滨江宝龙城店是我第一次探索做一楼商业的方式，而且门店面积有200平方米。我想看环境更好后，能不能让品牌势能再上一个高度。这家店还承担一个实验，因为门店不在主道，不能和商场直接连通，我想依靠自己待客能力去试，到底是位置决定还是品牌吸引力决定。
宝龙城店其实给了我正面、负面双反馈。正面反馈就是在一楼「立住」后，吸引来更多招商，给我提供了差不多位置，之后杭州大厦501城市广场店、远洋乐堤港店都开在一楼。失败的一点是，我发现面积做大时，坪效降低的很厉害。也就是说我维持本身店型不影响营业额，反而提升利润，这意味着大店效率降低了。所以宝龙店虽然盈利，但是租约到期后，我没有再续约。
第四家店选在了杭州大厦501城市广场，因为发现大店坪效降低，所以我们做了一家小店，只有120-130平方米，再加上一楼沿街，效果比之前要好。
第五家店的时候，整体餐饮市场下滑厉害，所以我在思考探索不同客群？所以我去萧山用更低成本去做区域性尝试，从店内运营成本、对外销售售价探索新的可能性。当然售价降下来，客单价也降下来。当时我思考的问题是，企业如果要再发展壮大，西餐品类不可能永远存在，一定要尝试更多的下沉市场。
最后就是远洋乐堤港店，从郊区再回到「相对中心」位置。因为项目周围有很多我们的目标客户。八年来，每一家新店都在跑一个新模型，尝试和之前不一样的选择。
联商网：人是不是非常大的挑战？你好几次和我说过你正常的工作就是谈心。
朱亦然：对，这几年我最核心的感受是随着生意发展，我的重心更多的放在「人」上面，也在「人的管理」上付出更多时间和精力。随着规模扩大，团队愈发重要，个人能力再强都无法覆盖很多事。这个时候就会有无助感需要不断去培养人。我一直坚持从细节培养人，有时候队伍的成长速度是跟不上餐厅生意的发展速度。
联商网：开店更快，而人成长的慢。
朱亦然：对，这时候就会有矛盾。很多老板说雇人，但是我在坚持自己培养，有很多无力感，有一句老话叫“人教人不会，事教人一次就对”。我付出很多心血去教人，但是受限于他们的背景、能力，每次都卡在一个瓶颈。
联商网：他得自己遇上事儿？
朱亦然：但是我没有那么多机会给试错成本，这个过程总会有大量纠结矛盾的地方。
联商网：你现在有没有建立一个类似中台一样的公司总部型的管理？我记得中间有过尝试对吗？
朱亦然：对，有过尝试。其实小餐饮老板管理半径是有上限的。我很认可同行说的能力特别强的人，管理半径是5家店。我现在发现5家是我的精力极限，会因为精力不足产生很多问题。所以23年我刚好5家店，这个时候我也开始建立团队，找办公室，给一些老员工、有基层管理经验的管理者分配工作，但是因为形势问题中断了。当时刚好开第6家店，餐饮市场下行，我开始冷静下来重新思考活下去，把组建团队、办公室全部暂停，原来准备做中台管理的人，重新下放到门店。
联商网：关于未来组建中台、甚至公司规模，你有怎样的设想？
朱亦然：其实没有。企业是随着市场起伏变化的，有时候计划赶不上变化。从我开第一家店时起，我永远是做最坏的打算，做最大努力。所以我不会把目标值定的特别高，也从来没想靠规模取胜，或者做多大的生意，都是一家店、一家店去做。
03
找不同的成就感激励自己做下去
联商网：回到你梦想开始的地方，从澳洲留学、工作八年，回国在杭州河坊街开出第一家门店？
朱亦然：对，那家店开了八年，是我吃过苦、流过汗的地方，也是积累第一批种子用户，甚至是从客户变成朋友的地方。
联商网：两个合伙人也是在这里认识的？
朱亦然：对，都是从食客变成合伙人的关系，也是对这个阶段口味和服务的认可。
联商网：聊聊做澳骄这家店的理想和初心吧，最开始是叫澳洲厨房，然后又叫澳骄。
朱亦然：留学的时候我在厨房，从食物学基本技能开始做。我太太是杭州人，我假期来杭州，发现杭州西餐处于起步阶段。从我的口味角度看，没有几个品牌做特别地道的西餐，那个阶段大家做西餐标准化预制菜很多。我觉得这是我的专业，有机会尝试门店现制。我觉得三十而立，在这个阶段要立起来，留在澳洲养老我可能会后悔。年轻的时候，后悔可能比失败更可怕，所以总要做出一些不要让自己后悔的选择。既然在这边看到了机会，我就决定回来做一下。
联商网：你回来的时候几岁？
朱亦然：29岁。一开始店非常小，90平方米。所有菜单要自己研发包括slogan：用吃把你宠坏。招牌是我妈妈拿毛笔写的。从装修、设计再到食材采购，就这样做起来了。至于初心就特别简单，把一件事情从无到有做起来就特别有成就感。
门店开出来后，没有营销推广，位置也不算特别好，唯一机会就是口口相传。积累了一年时间，客流上来了，付出的心血得到了回报，带给我巨大成就感。再加上我把一个从来没有接触餐饮行业的人，带成合格的基层员工、老员工甚至管理者的岗位，他的收入、视野和认知因为我的存在而提升，我觉得我影响到了他的人生，这也带给我很大的成就感。这八年我很自私地讲，我始终找到不同的成就感来激励自己做。这些事情虽然日复一日重复，但是退出来回头看，自己的成长非常明显。
联商网：你现在最坏的打算是什么？
朱亦然：其实我现在的心态有点矛盾。从商业角度讲，我肯定竭尽所能像对待每一个孩子一样坚持到最后，但是不行我就保留第一家店和第二家店，如果第二家店我无法保留，那我就守好第一家店。从情感的角度，其实我一直在犹豫。因为大量的事必躬亲对我的消耗也很大，有时候想放过自己。如果这件事情不得不结束，我可能会回归自己的兴趣爱好上，让自己喘息一下，完成角色的转换。
坦率地说，从商业和情感角度，我都有两个安排。当然这些年我一直坚持的主题就是「尽人事，听天命」，尽我所能做最大努力，问心无愧。如果我努力过还不行，我认！我不后悔！对我来说不是生意本身结果如何，是我得给自己一个交代，这对我比较重要！
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野心会加速死亡，我只做本分的事
联商网：堂食和外卖的比例多少？
朱亦然：每家店位置不同，会有很大差异。总体来讲，线上大概占比30%。最高区域线上能有一半，最低可能20%。
联商网：最低的是哪里？
朱亦然：远洋乐堤港。最高的是第一家店，这个是人流决定的。
联商网：数据什么时候开始这么显著的？
朱亦然：疫情开始的时候，外卖比例显著上升，因为消费习惯发生了变化，并且这个趋势并不可逆。刚开始的阶段，我是少有的在西餐正餐开外卖平台的，因为西餐有社交需求、聚会需求或者约会属性，是需要环境、服务做加持的。
联商网：你什么时候开通的？
朱亦然：开店第一天就做了，我这样做特别简单，澳洲餐厅都在做，我把澳洲的经营方式带回来这边，这也是帮我穿越周期活下去的一个重要组成部分。
联商网：现在线上发展大平台，比如美团、抖音本地生活，带来更大规模促销以及更多新生品牌和竞争，这也是你要面对的非常重要的议题。
朱亦然：对，最开始这些线上平台尤其是外卖平台上面，同类型的可能就我自己，能承接所有流量红利。但是现在消费习惯形成后，市场都在探索新流量入口，新生品牌都意识到线上重要性，竞争非常激烈。存量市场的时候，堂食、外卖都成为大家的必争之地。
联商网：你有一些特别的安排来应对竞争吗？
朱亦然：其实过去两年时间，线上低价竞争是餐饮行业大趋势。我其实一直很抗拒，能不做就不做。我定位大众餐饮，本身定价也不高，低价促销可能会牺牲一定的产品品质。
这取决于老板的考虑和定位，需要做取舍。要么是为了活下去不择手段，要么即使难一点，也要先活着再说。我欲望低，也习惯向内求，所以我也没有欲望和野心把门店拓展到多少家，超出能力范围内都是做梦。如果野心只会加速我的死亡，那我就控制好自己做本分的事。很多我能控制的事都要竭尽全力去做，更别提外界我不能控制的事。
流量、营业额下滑肯定会焦虑，但是对我来说，只要活着就有机会，没有那么在意一时赚钱或者亏钱。
联商网：你其实是一个兴趣蛮多的人，做美食家，也想过做戏剧演员，这些是你没有成为的朱亦然，他对你意味着什么？
朱亦然：平衡。我的性格永远都在找平衡，兴趣爱好与家庭生活事业的平衡。
联商网：你是不那么激进的创始人。
朱亦然：我会讲中庸之道，在意的是舒服。不管是生意发展，还是生意与生活之间的平衡，还是对待员工、客人，所有的对内决策，都在于中庸和平衡。兴趣爱好部分是滋养我很重要的部分。我选择回国做生意是尊崇内心，八年的时间会做很多妥协，但是兴趣爱好，为人处事方式、做决策的方式很难改变，我也从兴趣爱好中获得很多力量和乐趣。
联商网：我们这个栏目叫《真话》，我们说真商品、真零售、真价值。上次我们交流你说你没有什么，我说那我们交流下你有什么。最后请你在讲一讲，你没有什么、只是什么、有什么？
朱亦然：从邀请我做这个节目开始，我认为参与分享的应该是世俗意义上的成功者来分享成功经验，我觉得我没有成功经验，只有个人体验。我不知道每一步商业决策够不够完美，甚至对错都未必是很成熟的决定。所以我也在不断学习，我没有很好的成功经验去给别人指导。我有的就是八年穿越周期的感受，踏踏实实不忘初心，把产品和服务我能掌控的部分做好，在低欲望状况下，平衡好事和人的关系，努力活着，尽人事听天命，尽量做到回头回顾时不后悔。
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