“十五五”不仅是环保行业从增量走向整合的关键五年，更是一个从“拼规模”向“拼系统能力”全面转型的战略窗口期。市政环保行业，正在完成一次深刻的结构性切换：从以“拼建设、扩规模”为特征的上半场，迈入以“重整合、提效能”为核心的下半场。
栏目｜趋势洞察 作者｜青山研究院 视觉｜山上小青
市政环保是环保领域的重头，其变化走势影响整个产业链的发展，环保行业过往的高增长和当前的困境在很大程度上都源自市政环保的状况。
“十四五”以来，在财政紧张、需求趋缓、资产缩水等重压之下，市政环保领域告别了大干快上的增量阶段，转而进入运营增效的存量阶段。
其中，一个趋势逐渐显现，即市政环保类资产的整合。
此处所谓整合，绝非简单的归并或资源叠加，而是一次资金、技术、人员、制度与系统的多维重构，是从“各自为政”向“协同高效”的平台化跃迁。
这场整合不仅是少数头部企业应对周期变化的策略，更是地方政府在现实倒逼下推动提质增效的必由之路。
可以预见，“十五五”将成为市政环保从规模扩张走向高质量协同的关键五年，一场关乎效率与可持续的新整合战，正在悄然打响。
市政环保发展现状与典型特征
进入“十四五”后期，市政环保行业整体步入降速换挡的新阶段。从表面看，行业仍维持着一定的项目热度，但在投资节奏、资金来源、项目结构、企业格局等多个维度，已显露出系统性变化。一场从“增量驱动”向“存量运营”转轨的深层重构，正悄然展开。
一、投资高峰已过，行业迈入存量运营周期
“看得见的钱在减少”，这句话正在成为地方政府和环保企业的共同感受。财政部数据显示，自2021年起，中央环保专项资金的年增长率连续三年下滑，项目审批趋严，资金拨付趋缓。与此同时，随着全国城镇化率大幅提升，市政基础设施建设也逐步告别“大规模新建”的阶段性红利。
在此背景下，曾主导行业近二十年的BOT（建设-运营-移交）模式正面临“失重”。前期“以建设换资本”的融资逻辑难以为继，不少地方政府开始调整思路，更倾向于以ROT（改造-运营-移交）、TOT（移交-运营-移交）等轻资产方式激活已有存量资产，或者采取委托运营、绩效托管等方式实现“以运代建”。
这些转变背后，是一个愈发现实的考量：在没有新增财政空间的前提下，如何让既有设施跑出效益，成为衡量治理绩效的新标尺。市政环保行业由此步入以“运营效率”为核心的下半场。
二、企业格局分散，头部效应不强
虽然环保行业的整体体量不断扩容，但在市政细分领域，企业集中度始终偏低。据相关数据测算，前十位企业在全国市政水务项目中的市场份额合计尚不足30%，远低于水泥、钢铁、电力等重资产行业。
当前的规模以上企业，更多集中在一线城市或特定区域，难以实现跨区域资源整合与协同放大。而在广大中小城市与县域市场，低价中标、临时运营、专业化程度不足的中小企业仍占据主流，形成了“低质量存量”的结构性问题。
其中，大量企业至今仍停留在“工程导向”的思维中，缺乏对“全生命周期管理”的系统认知。不重视长期运营、不重视绩效复盘、不重视数据积累，使得市政环保领域形成“重前端、轻后端”的发展惯性，直接影响设施效能与资金效率。
三、“千厂千面”的治理困局依旧
以市政污水处理为例，截至目前，全国污水处理厂数量达上万座，表面看是一种基础保障的胜利，实则却是一场标准不一、体系割裂的治理考验。这些设施建于不同时期，规划逻辑、设计标准、建设单位、运维机制差异巨大，导致“千厂千面”的现实困局愈发显性。
有的厂是由地方财政自建自管，有的则由社会资本通过PPP/BOT介入，有些运营外包，有些仍由事业单位编制人员运行。标准缺失与管理割裂，使得同一区域内多个水厂的出水水质、能源消耗、药剂成本、人员效率大相径庭，缺乏横向对比和协同可能。
更严重的是，在大量县域与小城镇，污水处理厂“建而不运、运而无效”现象仍较普遍。一方面，前期规划缺乏完整流域视角，造成污水“收不上来”；另一方面，管网缺失或破损严重，厂虽建成但水进不来，成了“晒太阳”的水厂。
这些现象不仅吞噬财政资源，也让“设施达标与环境达标”的矛盾进一步加剧，暴露出行业从“项目逻辑”到“系统逻辑”转型的迫切性。
“整合时代”到来的内在动因
市政环保的“整合时代”并非突如其来，它是多重力量长期交织与倒逼之下的系统性结果。
四股关键驱动力构成了这场行业变革的底层逻辑框架：政策趋严、技术成熟、商业逻辑重塑与市场重构，正在共同推动环保行业由“项目制”走向“平台制”阶段，驱动从“分散治理”向“协同治理”的深层转型。
一、政策趋严：督察“硬约束”倒逼绩效整合
近年来，中央生态环境保护督察不断加码，不仅提升了环保在政府考核体系中的权重，也使“水质达标”成为地方政府必须完成的“硬指标”。
随着“十四五”进入冲刺期，水污染防治攻坚战进一步收紧，大量问题曝光：污水处理厂“建而不运”“运而不优”的现象并不罕见，部分管网系统因建设滞后导致污水直排入河、溢流问题频发，黑臭水体反弹在部分地区重新出现。
这背后，暴露的是长期以来“厂、网、河”割裂管理的结构性弊端——厂建得好不好与网收得上不上、河治得净不净之间并无直接关联，政府各部门分头负责、指标各自为政，形成“多头治理、各扫门前雪”的碎片化格局。
政策端也在主动调整思路。越来越多地方尝试将污水治理从“单点工程”转向“片区一体化”，引导企业按片区打包处理厂、泵站、管网和河道，形成真正的系统闭环。
例如在江苏、浙江部分地级市，已试点“厂网河”一体打包，实行统一考核、统一运维、统一调度，从政策层面推动设施整合，从治理结果反推资源协同。这种机制转变，将“考得上”与“做得好”高度绑定，是整合潮启动的重要政策触发点。
二、数字化赋能：技术工具激活整合可能
数字技术的广泛应用，为市政环保整合提供了前所未有的工具能力支撑。数字孪生、水务中台、智慧水务调度系统等技术，构建起实时指挥、跨域调度、异常预警的“智能中枢”。
这些技术工具的革命性在于：它不仅能实现多个水厂在不同时间、不同流量、不同污染负荷下的调度优化，还能整合能耗、药耗、人效、出水水质等多维数据，反推运营策略的最优路径。
以某东部城市为例，其水务集团通过引入水务中台系统，将原本分属三个片区、八个水厂的运维系统整合，统一调度、统一采购、统一运维，仅在能耗和药剂成本上就实现了显著的降本效果。
可以说，数字化的落地不仅让“整合”成为可能，更让整合可控、可量化、可复制。这也意味着，整合不再依赖传统的行政手段或企业兼并，而是可以通过“系统集成+数据打通”的方式高效推进。
三、商业逻辑重构：从“投建制”走向“平台制”
随着新建项目锐减、财政补贴收紧，“靠项目吃饭”的旧式盈利模式正在失效。在过去，环保企业围着招投标转，建完厂、交完工、拿到结算即完成闭环。而如今，企业更看重的是长期运营价值——项目不再是一次性收益，而是服务周期、绩效考核、风险控制共同构成的“生命周期运营资产”。
这推动企业从“项目制”走向“平台制”：将多个项目打包整合进同一套标准化运营体系，在同一区域内形成技术、人员、调度、数据的一体化运营能力。
这种转型带来的不仅是运营效率的提升，也直接影响企业估值逻辑——过去“拼订单”的公司很难获得资本市场的高估值，而具备平台能力、拥有稳定现金流和可扩张能力的运营主体，正成为下一轮投资风口。
四、市场再分配：非专业运营企业退出，头部平台加速扩张
一场悄无声息的市场重构正在进行：那些曾靠低价中标、拼人海战术的非专业环保企业，正面临运营质量难保、考核频频失分、服务无法闭环的困境，或转型、或退场、或被并购出清。
与此同时，具备资金实力、技术储备和组织能力的头部企业则趁势扩张，通过兼并、设立区域平台、联合投标等方式，在存量资产整合浪潮中“做大做厚”。对它们来说，整合已不是简单的增量扩张，而是一种以“运营能力”为锚点的战略型扩张路径。
可以预见，在接下来的三至五年内，环保行业将完成一次结构重排——资源、政策、客户与资本，将更大程度向平台型、专业化运营商集中。整合，不再只是一个趋势，而成为一道不容回避的“分水岭”。
“十五五”市政环保整合趋势
市政环保行业已从高举高打的扩张期，转向以“整合”为关键词的效率时代。结合政策风向、市场信号与企业动态，可以预见以下趋势将在未来五年持续深化，并对行业格局产生系统性重塑。
一、“城镇一体化+区域集控”新范式：从点状治理走向系统统筹
以水处理领域为例，如果说“污水厂建起来”是过去二十年的成就，那么“污水系统管得好”则是下一个五年必须破解的难题。随着信息技术的突破和政策理念的更新，“镇镇联网、片区统管”的区域集控模式正逐步成为主流。
尤其在长三角、珠三角等经济发达区域，项目趋于饱和，环境治理的“单位产出效率”成为考核重点。地方政府不再满足于单个水厂的达标率，而是更加关注区域整体的水质改善与运行效率。
江苏某地就曾通过建立“市域水务管控中心”，实现对下辖县镇数十座水厂和泵站的统一调度、统一数据分析与统一绩效考核。通过“厂网河”一体联动、分级调度、按需投运，该区域水环境指标稳定提升的同时，每年节省运营支出超过15%。
这表明，一体化集控不仅是整合的逻辑延伸，更是实现区域环境目标的技术抓手和制度保障。
二、“运营型平台”模式主导行业：比拼系统运营能力
曾几何时，环保企业的“身价”主要由资产规模来衡量，谁在手上的水厂多、管网长、投资额大，谁就能拿到项目和融资。但到了“十五五”，政府和资本市场都在重新评估“什么才是真正专业成熟的环保企业”。
政府端越来越倾向引入那些具备系统治理能力、服务持续性与应急响应能力的平台型企业。这类企业不仅拥有较强的资金运作能力，还具备成体系的技术储备、数字化运营系统、标准化管理体系，能够在复杂场景下完成从运维调度到风险控制的闭环管理。
比如在新增项目招标中，评分权重首次明确将“平台化能力”“信息化程度”“响应机制”列为主要指标，反映出政府采购偏好已从“资产型业主”向“能力型服务商”演化。而在资本市场上，“资产轻、能力强、现金流稳”的企业模型，也正在获得更高的认可度与估值溢价。
可以预见，未来几年内，环保行业的并购案例将集中爆发，重组整合将成为“十五五”关键词之一。
三、第三方专业力量深度介入：构建“轻重结合”的协同体系
在整合加速的大背景下，一个重要变化正在发生：设备商、数字服务商、节能优化机构等第三方专业力量，不再是项目的“配角”，而是整合体系中不可或缺的协作者。
整合并非简单的“物理叠加”，而是要实现“系统耦合”。重资产运营平台需要数字平台商提供数据支撑、调度逻辑与智能控制；同时，也需要节能服务公司参与能耗诊断与优化改造，以实现精细化绩效提升。
例如，部分水务平台引入“合作伙伴生态圈”机制，由主体企业主导整合，但各专业板块由第三方负责专项交付，形成“资产为体、数据为脑、技术为翼”的整合新生态。
下一个五年：战略制胜
“十五五”不仅是环保行业从增量走向整合的关键五年，更是一个从“拼规模”向“拼系统能力”全面转型的战略窗口期。
市政环保行业，正在完成一次深刻的结构性切换：从以“拼建设、扩规模”为特征的上半场，迈入以“重整合、提效能”为核心的下半场。
对企业而言，整合意味着能力的再配置、机制的重构与资源的重组，是从“项目中标率”转向“区域服务能力”的根本跃迁。
当前正处于环保行业变革启新的转折点，环保行业将由此进入“重运营、重效率”的阶段，企业的发展将更多依靠合乎新趋势新需求的全新战略。
原文标题 : 十五五趋势之——市政环保的大整合｜青山
“十五五”不仅是环保行业从增量走向整合的关键五年，更是一个从“拼规模”向“拼系统能力”全面转型的战略窗口期。市政环保行业，正在完成一次深刻的结构性切换：从以“拼建设、扩规模”为特征的上半场，迈入以“重整合、提效能”为核心的下半场。
栏目｜趋势洞察 作者｜青山研究院 视觉｜山上小青
市政环保是环保领域的重头，其变化走势影响整个产业链的发展，环保行业过往的高增长和当前的困境在很大程度上都源自市政环保的状况。
“十四五”以来，在财政紧张、需求趋缓、资产缩水等重压之下，市政环保领域告别了大干快上的增量阶段，转而进入运营增效的存量阶段。
其中，一个趋势逐渐显现，即市政环保类资产的整合。
此处所谓整合，绝非简单的归并或资源叠加，而是一次资金、技术、人员、制度与系统的多维重构，是从“各自为政”向“协同高效”的平台化跃迁。
这场整合不仅是少数头部企业应对周期变化的策略，更是地方政府在现实倒逼下推动提质增效的必由之路。
可以预见，“十五五”将成为市政环保从规模扩张走向高质量协同的关键五年，一场关乎效率与可持续的新整合战，正在悄然打响。
市政环保发展现状与典型特征
进入“十四五”后期，市政环保行业整体步入降速换挡的新阶段。从表面看，行业仍维持着一定的项目热度，但在投资节奏、资金来源、项目结构、企业格局等多个维度，已显露出系统性变化。一场从“增量驱动”向“存量运营”转轨的深层重构，正悄然展开。
一、投资高峰已过，行业迈入存量运营周期
“看得见的钱在减少”，这句话正在成为地方政府和环保企业的共同感受。财政部数据显示，自2021年起，中央环保专项资金的年增长率连续三年下滑，项目审批趋严，资金拨付趋缓。与此同时，随着全国城镇化率大幅提升，市政基础设施建设也逐步告别“大规模新建”的阶段性红利。
在此背景下，曾主导行业近二十年的BOT（建设-运营-移交）模式正面临“失重”。前期“以建设换资本”的融资逻辑难以为继，不少地方政府开始调整思路，更倾向于以ROT（改造-运营-移交）、TOT（移交-运营-移交）等轻资产方式激活已有存量资产，或者采取委托运营、绩效托管等方式实现“以运代建”。
这些转变背后，是一个愈发现实的考量：在没有新增财政空间的前提下，如何让既有设施跑出效益，成为衡量治理绩效的新标尺。市政环保行业由此步入以“运营效率”为核心的下半场。
二、企业格局分散，头部效应不强
虽然环保行业的整体体量不断扩容，但在市政细分领域，企业集中度始终偏低。据相关数据测算，前十位企业在全国市政水务项目中的市场份额合计尚不足30%，远低于水泥、钢铁、电力等重资产行业。
当前的规模以上企业，更多集中在一线城市或特定区域，难以实现跨区域资源整合与协同放大。而在广大中小城市与县域市场，低价中标、临时运营、专业化程度不足的中小企业仍占据主流，形成了“低质量存量”的结构性问题。
其中，大量企业至今仍停留在“工程导向”的思维中，缺乏对“全生命周期管理”的系统认知。不重视长期运营、不重视绩效复盘、不重视数据积累，使得市政环保领域形成“重前端、轻后端”的发展惯性，直接影响设施效能与资金效率。
三、“千厂千面”的治理困局依旧
以市政污水处理为例，截至目前，全国污水处理厂数量达上万座，表面看是一种基础保障的胜利，实则却是一场标准不一、体系割裂的治理考验。这些设施建于不同时期，规划逻辑、设计标准、建设单位、运维机制差异巨大，导致“千厂千面”的现实困局愈发显性。
有的厂是由地方财政自建自管，有的则由社会资本通过PPP/BOT介入，有些运营外包，有些仍由事业单位编制人员运行。标准缺失与管理割裂，使得同一区域内多个水厂的出水水质、能源消耗、药剂成本、人员效率大相径庭，缺乏横向对比和协同可能。
更严重的是，在大量县域与小城镇，污水处理厂“建而不运、运而无效”现象仍较普遍。一方面，前期规划缺乏完整流域视角，造成污水“收不上来”；另一方面，管网缺失或破损严重，厂虽建成但水进不来，成了“晒太阳”的水厂。
这些现象不仅吞噬财政资源，也让“设施达标与环境达标”的矛盾进一步加剧，暴露出行业从“项目逻辑”到“系统逻辑”转型的迫切性。
“整合时代”到来的内在动因
市政环保的“整合时代”并非突如其来，它是多重力量长期交织与倒逼之下的系统性结果。
四股关键驱动力构成了这场行业变革的底层逻辑框架：政策趋严、技术成熟、商业逻辑重塑与市场重构，正在共同推动环保行业由“项目制”走向“平台制”阶段，驱动从“分散治理”向“协同治理”的深层转型。
一、政策趋严：督察“硬约束”倒逼绩效整合
近年来，中央生态环境保护督察不断加码，不仅提升了环保在政府考核体系中的权重，也使“水质达标”成为地方政府必须完成的“硬指标”。
随着“十四五”进入冲刺期，水污染防治攻坚战进一步收紧，大量问题曝光：污水处理厂“建而不运”“运而不优”的现象并不罕见，部分管网系统因建设滞后导致污水直排入河、溢流问题频发，黑臭水体反弹在部分地区重新出现。
这背后，暴露的是长期以来“厂、网、河”割裂管理的结构性弊端——厂建得好不好与网收得上不上、河治得净不净之间并无直接关联，政府各部门分头负责、指标各自为政，形成“多头治理、各扫门前雪”的碎片化格局。
政策端也在主动调整思路。越来越多地方尝试将污水治理从“单点工程”转向“片区一体化”，引导企业按片区打包处理厂、泵站、管网和河道，形成真正的系统闭环。
例如在江苏、浙江部分地级市，已试点“厂网河”一体打包，实行统一考核、统一运维、统一调度，从政策层面推动设施整合，从治理结果反推资源协同。这种机制转变，将“考得上”与“做得好”高度绑定，是整合潮启动的重要政策触发点。
二、数字化赋能：技术工具激活整合可能
数字技术的广泛应用，为市政环保整合提供了前所未有的工具能力支撑。数字孪生、水务中台、智慧水务调度系统等技术，构建起实时指挥、跨域调度、异常预警的“智能中枢”。
这些技术工具的革命性在于：它不仅能实现多个水厂在不同时间、不同流量、不同污染负荷下的调度优化，还能整合能耗、药耗、人效、出水水质等多维数据，反推运营策略的最优路径。
以某东部城市为例，其水务集团通过引入水务中台系统，将原本分属三个片区、八个水厂的运维系统整合，统一调度、统一采购、统一运维，仅在能耗和药剂成本上就实现了显著的降本效果。
可以说，数字化的落地不仅让“整合”成为可能，更让整合可控、可量化、可复制。这也意味着，整合不再依赖传统的行政手段或企业兼并，而是可以通过“系统集成+数据打通”的方式高效推进。
三、商业逻辑重构：从“投建制”走向“平台制”
随着新建项目锐减、财政补贴收紧，“靠项目吃饭”的旧式盈利模式正在失效。在过去，环保企业围着招投标转，建完厂、交完工、拿到结算即完成闭环。而如今，企业更看重的是长期运营价值——项目不再是一次性收益，而是服务周期、绩效考核、风险控制共同构成的“生命周期运营资产”。
这推动企业从“项目制”走向“平台制”：将多个项目打包整合进同一套标准化运营体系，在同一区域内形成技术、人员、调度、数据的一体化运营能力。
这种转型带来的不仅是运营效率的提升，也直接影响企业估值逻辑——过去“拼订单”的公司很难获得资本市场的高估值，而具备平台能力、拥有稳定现金流和可扩张能力的运营主体，正成为下一轮投资风口。
四、市场再分配：非专业运营企业退出，头部平台加速扩张
一场悄无声息的市场重构正在进行：那些曾靠低价中标、拼人海战术的非专业环保企业，正面临运营质量难保、考核频频失分、服务无法闭环的困境，或转型、或退场、或被并购出清。
与此同时，具备资金实力、技术储备和组织能力的头部企业则趁势扩张，通过兼并、设立区域平台、联合投标等方式，在存量资产整合浪潮中“做大做厚”。对它们来说，整合已不是简单的增量扩张，而是一种以“运营能力”为锚点的战略型扩张路径。
可以预见，在接下来的三至五年内，环保行业将完成一次结构重排——资源、政策、客户与资本，将更大程度向平台型、专业化运营商集中。整合，不再只是一个趋势，而成为一道不容回避的“分水岭”。
“十五五”市政环保整合趋势
市政环保行业已从高举高打的扩张期，转向以“整合”为关键词的效率时代。结合政策风向、市场信号与企业动态，可以预见以下趋势将在未来五年持续深化，并对行业格局产生系统性重塑。
一、“城镇一体化+区域集控”新范式：从点状治理走向系统统筹
以水处理领域为例，如果说“污水厂建起来”是过去二十年的成就，那么“污水系统管得好”则是下一个五年必须破解的难题。随着信息技术的突破和政策理念的更新，“镇镇联网、片区统管”的区域集控模式正逐步成为主流。
尤其在长三角、珠三角等经济发达区域，项目趋于饱和，环境治理的“单位产出效率”成为考核重点。地方政府不再满足于单个水厂的达标率，而是更加关注区域整体的水质改善与运行效率。
江苏某地就曾通过建立“市域水务管控中心”，实现对下辖县镇数十座水厂和泵站的统一调度、统一数据分析与统一绩效考核。通过“厂网河”一体联动、分级调度、按需投运，该区域水环境指标稳定提升的同时，每年节省运营支出超过15%。
这表明，一体化集控不仅是整合的逻辑延伸，更是实现区域环境目标的技术抓手和制度保障。
二、“运营型平台”模式主导行业：比拼系统运营能力
曾几何时，环保企业的“身价”主要由资产规模来衡量，谁在手上的水厂多、管网长、投资额大，谁就能拿到项目和融资。但到了“十五五”，政府和资本市场都在重新评估“什么才是真正专业成熟的环保企业”。
政府端越来越倾向引入那些具备系统治理能力、服务持续性与应急响应能力的平台型企业。这类企业不仅拥有较强的资金运作能力，还具备成体系的技术储备、数字化运营系统、标准化管理体系，能够在复杂场景下完成从运维调度到风险控制的闭环管理。
比如在新增项目招标中，评分权重首次明确将“平台化能力”“信息化程度”“响应机制”列为主要指标，反映出政府采购偏好已从“资产型业主”向“能力型服务商”演化。而在资本市场上，“资产轻、能力强、现金流稳”的企业模型，也正在获得更高的认可度与估值溢价。
可以预见，未来几年内，环保行业的并购案例将集中爆发，重组整合将成为“十五五”关键词之一。
三、第三方专业力量深度介入：构建“轻重结合”的协同体系
在整合加速的大背景下，一个重要变化正在发生：设备商、数字服务商、节能优化机构等第三方专业力量，不再是项目的“配角”，而是整合体系中不可或缺的协作者。
整合并非简单的“物理叠加”，而是要实现“系统耦合”。重资产运营平台需要数字平台商提供数据支撑、调度逻辑与智能控制；同时，也需要节能服务公司参与能耗诊断与优化改造，以实现精细化绩效提升。
例如，部分水务平台引入“合作伙伴生态圈”机制，由主体企业主导整合，但各专业板块由第三方负责专项交付，形成“资产为体、数据为脑、技术为翼”的整合新生态。
下一个五年：战略制胜
“十五五”不仅是环保行业从增量走向整合的关键五年，更是一个从“拼规模”向“拼系统能力”全面转型的战略窗口期。
市政环保行业，正在完成一次深刻的结构性切换：从以“拼建设、扩规模”为特征的上半场，迈入以“重整合、提效能”为核心的下半场。
对企业而言，整合意味着能力的再配置、机制的重构与资源的重组，是从“项目中标率”转向“区域服务能力”的根本跃迁。
当前正处于环保行业变革启新的转折点，环保行业将由此进入“重运营、重效率”的阶段，企业的发展将更多依靠合乎新趋势新需求的全新战略。
原文标题 : 十五五趋势之——市政环保的大整合｜青山
