当前，宏观经济形势面临诸多变化。GDP增速显著放缓，与之相关，水务基础设施固定资产投资也出现拐点，呈下降趋势。在此背景下，3月28日，德勤政府与基建投融资服务领导合伙人李炜在“2025水业战略论坛”上阐述了“存量时代下的水务企业发展之道”。
李炜
01水务宏观环境分析
当前，水务行业形势与过去一二十年相比，发生了显著变化。回顾过去二十年，市场化改革目标明确，提质增效、提升服务效果的方向清晰且坚定。但自疫情以来，行业发展趋势出现了新动态。
一、市场化与逆市场化现象并存。以北控、首创、天创、光大等企业为代表的全国性水务综合服务商，还是一直积极推动市场化进程，且市场化发展空间依旧存在。与此同时，地方水司，尤其是一二线城市的地方水司，正逐渐成为行业中不可忽视的重要力量。
这些地方水司拥有人口基数大、现金流稳定以及人才储备丰富等优势，在当地水务领域的影响力与日俱增。与全国性综合服务商不同，他们对市场化的需求并不强烈。从某种程度上看，其自身的资源优势使其在本地市场运营中，通过内部资源调配就能实现良好发展，对外部市场化合作的依赖程度较低。如今地方政府的态度也在发生转变。过去，地方政府在水务项目上多倾向于全面市场化，现在部分地方政府开始回购具有优质现金流的资产。
二、集中化和碎片化现象并存。国内水务新建市场接近饱和，进入存量整合阶段，并购重组成为发展的重要途径。
三、多元化和专业化现象并存。以往，大型企业凭借资金、资源和经验，谋划构建“大而全”水务产业链，打造一站式服务体系。而民营企业和小型企业，依靠特定技术、工艺或服务专长，深耕细分领域，以专业服务立足市场。当前，水务行业整体形势较为动荡，各部委所提的规范要求也有一些碰撞。比如，住建部希望推行厂网一体化，而财政部门受限于资金短缺的现状，对于厂网一体化这类资金需求巨大的项目持谨慎态度。
当前，宏观经济形势面临诸多变化。GDP增速显著放缓，与之相关，水务基础设施固定资产投资也出现拐点，呈下降趋势。城镇化率已处于较高水平，同时，中国人口增长态势也基本接近拐点，难以维持以往的持续增长。不过，生活用水量方面仍存在一定积极迹象。因居民用水习惯的改变，生活用水量整体呈现出小幅增长态势，这表明该领域尚有不少潜力有待挖掘，从而勉强支撑着水量的小幅度上扬。
然而，整个行业都清晰地感受到“寒冬”的来临。政府原本的To G业务在收费收款方面面临巨大挑战。从财政数据来看，过去十年间，财政收入增速远低于财政支出增速，收支缺口持续扩大。同时，作为基金收入主要来源的土地出让收入，在过去几年出现断崖式下跌，这意味着土地财政模式已难以为继。在市政供水和污水处理领域，供水普及率和污水处理率已基本达到99%以上，近乎饱和，进一步增长的空间极为有限。自来水厂在数量上呈下降趋势，虽规模仍有小幅增长，但增长动力不足。污水处理厂也呈现出类似态势。
从以上分析可以看到，水务企业发展目前面临三重挑战。微观上，需要修复盈利水平，要充分应对和预估未来若干年政府财政还会持续紧缩，水务企业面临高额应收账款。十三五及十四五期间重大的资本投资及整合重组造成部分企业现金流吃紧，尤其是污水行业。中观上，行业增速放缓，增长已经不再容易。运营提升的空间较大，包括资产管理、漏损管理、客户关系、数据治理、人员技能转型、研发创新等。另外，行业期待监管政策的一致性和稳定性。宏观上，要综合考虑水资源短缺和不均衡，思考跨行业合作，将To G业务转向To B业务，推动循环经济和可持续发展。02国内水务领域体制机制分析
水务受到中央及地方的政策规范，相关体制机制改革显著影响行业发展。
当前，国内水务领域体制机制面临四大问题：一是中央与地方财权事权有待理顺；二是部门监管体系“九龙治水”亟需调整；三是价费机制需要理顺；四是行业投融资机制问题需要改变。
1、中央与地方财权事权有待理顺
2023年，全国一般公共预算收入中，中央收入占46%、地方占54%；但一般公共预算支出中，中央支出占14%、地方占86%。财权与事权不匹配，地方事权多，财政上需要依托中央转移支付。
2、部门监管体系仍为“九龙治水”
水务涉及发改、财政、住建、水利（水务）、环保、审计等多个部门，依然呈现“九龙治水”的格局，在很多问题上观点不一致对水务行业、企业发展产生不利影响。比如：
管网问题：发改规范特许经营，财政主张按效付费以及住建、环保部门鼓励厂网一体化结合：相关部门对管网是否有收益性也有分歧。
出水责任：进水浓度超标导致出水不达标的责任认定问题。
再生水：水利与住建部门要求不一致，涉及用水指标认定的问题。
保底量：过去相关部门认可，目前在审计、财政、发改等部门已明确为不合规。
3、价费机制需要理顺
供水调价进入“窗口期”
2024年，全国超20个城市及地区陆续开展价格听证并完成水价调整，这一举措为地方水司以及水务龙头企业增加营收创造了有利条件。
污水调价困境重重
污水调价长期以来问题不断。其调价多依据协议执行，但各地执行效果欠佳，地方污水企业申请调价的积极性大幅降低。由于企业正常应得款项常被拖欠，相较于争取调价，企业更迫切希望能收回欠款，解决资金周转难题，因此对调价事宜缺乏动力。
管网收费悄然变革
各地正积极探索管网收费模式，部分地区已取得小范围突破。在以往的价费机制中，管网收费并未被明确涵盖。然而，以北京、辽宁为例，地方通过灵活运用解释权与立法权，将管网收费纳入了新的价费体系。
4、投融资模式演变
过去三十年，中国基建投融资经历了多个发展阶段。对水务行业而言，2023年是个关键节点，以“保底量”是否合规为标志：2023年之前，属于单元服务、系统服务并存的时期；2023年之后则进入为系统服务为主的新时期。
在项目投融资领域，因项目属性、回报方式以及实施主体等关键要素的差异，需为不同项目精准匹配适宜的投融资方式。回顾行业发展历程，2014年以前，项目投融资主要依赖财政资金，早期特许经营模式作为补充。到了2014-2023年期间，PPP模式成为主流，专项债则起辅助作用。而目前，专项债已跃升为主要的投融资方式。
03企业发展之道
现在已经有很多企业开始做“十五五”规划了。其中，市政领域有三个大的方向，就是聚焦优势城市、投融资重构和推进厂网一体化。针对存量资产，需要采取的战略举措就是由重转轻运营和并购重组。现在很多企业面临应收账款难题，甚至有的企业考虑断臂求存，把一些资产拿出来进行处置。这对于上游产业链中有着充足资金的企业，比如地方水司，无疑是一个比较好的并购机会。对于新增市场，则需更多地关注如何进行强链补链。
水务发展“十大策略”
对于未来的“十五五”，企业究竟该如何发展？李炜阐述了应对水务体制机制新变化的“十大策略”，希望帮助企业通过“内外兼修”，找到可持续发展之道。
1、谋划未来发展
在当前国内外复杂的经济形势下，尤其是水务各种机制机制演进下，尽早谋划“十五五”战略规划，明确定位、市场、业务及具体举措。
针对国资、行业主管部门等监管要求和任务职责，特别是主责主业、国企市场化改革等方面的要求，在“十五五”战略规划及行动计划中予以体现。
2、拓展业务链条
企业可以基于水务进行强链补链，通过对十余项备选水务细分领域进行市场吸引力、企业参与度等维度的分析，明确核心业务、培育业务及未来业务，形成“大水务”业务组合。关键是能把企业的优势和资源禀赋体现出来。
3、聚焦优质区域
在进行区域财政实力评估时，基于债务、财政、经济及人口情况四大维度，初步将城市财政能力分为五类地区。第一地区最优，第五类地区最弱。同时，充分考量特殊调整事项，例如区域的债务风险状况、预算收入能力等因素，综合这些判断，进一步精准做出城市财政能力分档。
重点城市选择上，通过同等城市级别GDP总量（或排名）、人口总量、财政自给率、城镇居民收入水平、用水需求等维度，筛选区域城市长名单、短名单，并通过其他补充因素确定目标区域城市。
4、ToG向ToB转型
在增量市场有限的背景下，企业纷纷由重资产投资向轻资产运营转型，包括水务头部企业北控水务也在进行轻资产转型。
在中国市场推进轻资产转型绝非易事。首要问题在于，若失去资产控制权，是否仍能确保获取运营权，这是轻资产转型进程中无法回避的重大挑战。其次，需审视自身与竞争对手相比，是否具备显著的比较优势。通俗来讲，就是要有“金刚钻”。在没有资产依托却试图开展运营的情况下，至少要在一两个关键方面超越他人，否则轻资产转型将举步维艰。
针对现有存量项目，通过绩效考核和中期评估，推动项目调价、修约等事项，并助力应收账款的解决。
此外，水务企业可针对在手存量项目开展内部评估，全面评价是否达到预期投资目标、未来是否可持续、各方合作是否良好等情况，分类进行管理，甚至对某些投资收益不如预期、未来前景不佳的项目作出退出安排。
中期评估应涵盖项目所有参与方，并做到充分的信息披露。当前行业内最为敏感的诸多问题，都应在中期评估中探寻解决路径，并向社会公示。以地方违约、拖欠污水费为例，这类问题理应在特许经营的中期评估报告中对外公示。若不公示，相关责任方既无压力，也缺乏改善的动力。
再如，针对长达十至二十年，甚至三十年的特许经营期，目前项目绩效考核主要针对企业，聚焦于投资和运营商。但中期评估不应局限于此，而是要对政府方、企业端，乃至所有参与方，如融资方等，进行全面审视与信息披露。同时，积极解决评估中暴露出的问题，诸如调价、续约等一系列关键事项，将这些问题清晰地暴露出来，实现问题 “外部化”，从而借助各方监督与合力，推动项目持续健康发展。
5、发展客户类型——市政到工业
以苏伊士为代表，众多环保企业正积极推动业务方向转型，将自身的业务方向从市政转向工业。这些企业紧紧聚焦水务与固废处理这两大核心业务，全面覆盖产业链的各个环节，力求在工业环保市场中占据有利地位，开拓全新的业务增长空间。
6、丰富商业模式
为丰富商业模式，水务企业顺应水务行业从ToG向ToB转型的趋势，探索商业模式的创新，拓宽市场化经营收益，提高水务企业的经营韧性。在创新实践中，企业可重点关注光伏发电、污水源热泵、直饮水等新兴业务领域，将其作为挖掘新利润增长点的突破口，实现企业的持续、多元发展。
7、并购重组
以污水处理行业为例，在部分城市中，本地水务公司的市场占有率尚未占据绝对主导地位，存在进一步整合资源、提升行业集中度的潜在契机。
尽职调查作为投资并购风险管理的关键手段，有助于充分了解交易风险。在并购重组交易里，尽职调查、合同条款以及估值分析构成一个有机的整体。同时，不仅要关注投前环节，投后同样需要重视。并购完成后，能否有效整合资源，让并购主体发挥积极效用，达成初始设定的并购目标，这一点至关重要。
并购重组交易中的有机整体
8、投融资模式重构
向上争取资金。在地方财政能力受到大环境影响的背景下，积极争取水务有关的上级资金，减轻水务项目投资压力。
存量项目应收账款催收。针对现有存量项目，通过纳入政府债务系统、包装发行地方政府专项债券、再谈判等方式，助力应收账款催收。
特许经营。在取消保底量的政策背景下，以项目特许经营权质押进行项目贷款的模式面临挑战。水务企业需加强与金融机构的沟通对接，同时储备多家合作企业，提前敲定商务条件，明确各方任务分工与退出机制。
存量盘活。近年来，国务院、发改委、财政部发文要求做好存量资产清查与盘活工作。比如之前参与的天津市北水业49%股权转让招商项目。在整个招商过程中，本项目从多个关键点，尤其是保障公共安全及公众利益，实现国有控制力、规避关联交易、合营公司供水销售价格、期满资产处置方式等方面，进行了探索与实践。
9、探索“走出去”
在国内走向存量市场的背景下，基于企业自身资源、能力，稳妥探索“出海”，把握国外重要区域（如东南亚、非洲、中东等）的水务市场机会。目前，水务领域不少出海项目还是工程施工项目，投资运营类项目可能会逐渐增多。其中，首创环保在收益颇丰的情况下，2024年成功出售新加坡ECO公司，2022年成功退出新西兰固废项目，是中国环境产业成功“走出去”的缩影，值得大家关注。
10、推进厂网一体化
2024年3月，住建部等五部门发布关于《加强城市生活污水管网建设和运行维护的通知》（建城〔2024〕18号）鼓励组建城市生活污水管网专业企业，实行“厂网一体”专业化运行维护，对污水处理厂和管网联动按效付费。
11 、管理体制优化
为提升管理效能，推进管理体制优化工作。构建契合业务发展的目标体系、内控制度、组织结构与绩效考核机制。将人员薪酬与考核目标、业务完成度紧密关联，并与同行业企业开展对标分析，以明确差距、持续改进。
编辑：李丹
当前，宏观经济形势面临诸多变化。GDP增速显著放缓，与之相关，水务基础设施固定资产投资也出现拐点，呈下降趋势。在此背景下，3月28日，德勤政府与基建投融资服务领导合伙人李炜在“2025水业战略论坛”上阐述了“存量时代下的水务企业发展之道”。
李炜
01水务宏观环境分析
当前，水务行业形势与过去一二十年相比，发生了显著变化。回顾过去二十年，市场化改革目标明确，提质增效、提升服务效果的方向清晰且坚定。但自疫情以来，行业发展趋势出现了新动态。
一、市场化与逆市场化现象并存。以北控、首创、天创、光大等企业为代表的全国性水务综合服务商，还是一直积极推动市场化进程，且市场化发展空间依旧存在。与此同时，地方水司，尤其是一二线城市的地方水司，正逐渐成为行业中不可忽视的重要力量。
这些地方水司拥有人口基数大、现金流稳定以及人才储备丰富等优势，在当地水务领域的影响力与日俱增。与全国性综合服务商不同，他们对市场化的需求并不强烈。从某种程度上看，其自身的资源优势使其在本地市场运营中，通过内部资源调配就能实现良好发展，对外部市场化合作的依赖程度较低。如今地方政府的态度也在发生转变。过去，地方政府在水务项目上多倾向于全面市场化，现在部分地方政府开始回购具有优质现金流的资产。
二、集中化和碎片化现象并存。国内水务新建市场接近饱和，进入存量整合阶段，并购重组成为发展的重要途径。
三、多元化和专业化现象并存。以往，大型企业凭借资金、资源和经验，谋划构建“大而全”水务产业链，打造一站式服务体系。而民营企业和小型企业，依靠特定技术、工艺或服务专长，深耕细分领域，以专业服务立足市场。当前，水务行业整体形势较为动荡，各部委所提的规范要求也有一些碰撞。比如，住建部希望推行厂网一体化，而财政部门受限于资金短缺的现状，对于厂网一体化这类资金需求巨大的项目持谨慎态度。
当前，宏观经济形势面临诸多变化。GDP增速显著放缓，与之相关，水务基础设施固定资产投资也出现拐点，呈下降趋势。城镇化率已处于较高水平，同时，中国人口增长态势也基本接近拐点，难以维持以往的持续增长。不过，生活用水量方面仍存在一定积极迹象。因居民用水习惯的改变，生活用水量整体呈现出小幅增长态势，这表明该领域尚有不少潜力有待挖掘，从而勉强支撑着水量的小幅度上扬。
然而，整个行业都清晰地感受到“寒冬”的来临。政府原本的To G业务在收费收款方面面临巨大挑战。从财政数据来看，过去十年间，财政收入增速远低于财政支出增速，收支缺口持续扩大。同时，作为基金收入主要来源的土地出让收入，在过去几年出现断崖式下跌，这意味着土地财政模式已难以为继。在市政供水和污水处理领域，供水普及率和污水处理率已基本达到99%以上，近乎饱和，进一步增长的空间极为有限。自来水厂在数量上呈下降趋势，虽规模仍有小幅增长，但增长动力不足。污水处理厂也呈现出类似态势。
从以上分析可以看到，水务企业发展目前面临三重挑战。微观上，需要修复盈利水平，要充分应对和预估未来若干年政府财政还会持续紧缩，水务企业面临高额应收账款。十三五及十四五期间重大的资本投资及整合重组造成部分企业现金流吃紧，尤其是污水行业。中观上，行业增速放缓，增长已经不再容易。运营提升的空间较大，包括资产管理、漏损管理、客户关系、数据治理、人员技能转型、研发创新等。另外，行业期待监管政策的一致性和稳定性。宏观上，要综合考虑水资源短缺和不均衡，思考跨行业合作，将To G业务转向To B业务，推动循环经济和可持续发展。02国内水务领域体制机制分析
水务受到中央及地方的政策规范，相关体制机制改革显著影响行业发展。
当前，国内水务领域体制机制面临四大问题：一是中央与地方财权事权有待理顺；二是部门监管体系“九龙治水”亟需调整；三是价费机制需要理顺；四是行业投融资机制问题需要改变。
1、中央与地方财权事权有待理顺
2023年，全国一般公共预算收入中，中央收入占46%、地方占54%；但一般公共预算支出中，中央支出占14%、地方占86%。财权与事权不匹配，地方事权多，财政上需要依托中央转移支付。
2、部门监管体系仍为“九龙治水”
水务涉及发改、财政、住建、水利（水务）、环保、审计等多个部门，依然呈现“九龙治水”的格局，在很多问题上观点不一致对水务行业、企业发展产生不利影响。比如：
管网问题：发改规范特许经营，财政主张按效付费以及住建、环保部门鼓励厂网一体化结合：相关部门对管网是否有收益性也有分歧。
出水责任：进水浓度超标导致出水不达标的责任认定问题。
再生水：水利与住建部门要求不一致，涉及用水指标认定的问题。
保底量：过去相关部门认可，目前在审计、财政、发改等部门已明确为不合规。
3、价费机制需要理顺
供水调价进入“窗口期”
2024年，全国超20个城市及地区陆续开展价格听证并完成水价调整，这一举措为地方水司以及水务龙头企业增加营收创造了有利条件。
污水调价困境重重
污水调价长期以来问题不断。其调价多依据协议执行，但各地执行效果欠佳，地方污水企业申请调价的积极性大幅降低。由于企业正常应得款项常被拖欠，相较于争取调价，企业更迫切希望能收回欠款，解决资金周转难题，因此对调价事宜缺乏动力。
管网收费悄然变革
各地正积极探索管网收费模式，部分地区已取得小范围突破。在以往的价费机制中，管网收费并未被明确涵盖。然而，以北京、辽宁为例，地方通过灵活运用解释权与立法权，将管网收费纳入了新的价费体系。
4、投融资模式演变
过去三十年，中国基建投融资经历了多个发展阶段。对水务行业而言，2023年是个关键节点，以“保底量”是否合规为标志：2023年之前，属于单元服务、系统服务并存的时期；2023年之后则进入为系统服务为主的新时期。
在项目投融资领域，因项目属性、回报方式以及实施主体等关键要素的差异，需为不同项目精准匹配适宜的投融资方式。回顾行业发展历程，2014年以前，项目投融资主要依赖财政资金，早期特许经营模式作为补充。到了2014-2023年期间，PPP模式成为主流，专项债则起辅助作用。而目前，专项债已跃升为主要的投融资方式。
03企业发展之道
现在已经有很多企业开始做“十五五”规划了。其中，市政领域有三个大的方向，就是聚焦优势城市、投融资重构和推进厂网一体化。针对存量资产，需要采取的战略举措就是由重转轻运营和并购重组。现在很多企业面临应收账款难题，甚至有的企业考虑断臂求存，把一些资产拿出来进行处置。这对于上游产业链中有着充足资金的企业，比如地方水司，无疑是一个比较好的并购机会。对于新增市场，则需更多地关注如何进行强链补链。
水务发展“十大策略”
对于未来的“十五五”，企业究竟该如何发展？李炜阐述了应对水务体制机制新变化的“十大策略”，希望帮助企业通过“内外兼修”，找到可持续发展之道。
1、谋划未来发展
在当前国内外复杂的经济形势下，尤其是水务各种机制机制演进下，尽早谋划“十五五”战略规划，明确定位、市场、业务及具体举措。
针对国资、行业主管部门等监管要求和任务职责，特别是主责主业、国企市场化改革等方面的要求，在“十五五”战略规划及行动计划中予以体现。
2、拓展业务链条
企业可以基于水务进行强链补链，通过对十余项备选水务细分领域进行市场吸引力、企业参与度等维度的分析，明确核心业务、培育业务及未来业务，形成“大水务”业务组合。关键是能把企业的优势和资源禀赋体现出来。
3、聚焦优质区域
在进行区域财政实力评估时，基于债务、财政、经济及人口情况四大维度，初步将城市财政能力分为五类地区。第一地区最优，第五类地区最弱。同时，充分考量特殊调整事项，例如区域的债务风险状况、预算收入能力等因素，综合这些判断，进一步精准做出城市财政能力分档。
重点城市选择上，通过同等城市级别GDP总量（或排名）、人口总量、财政自给率、城镇居民收入水平、用水需求等维度，筛选区域城市长名单、短名单，并通过其他补充因素确定目标区域城市。
4、ToG向ToB转型
在增量市场有限的背景下，企业纷纷由重资产投资向轻资产运营转型，包括水务头部企业北控水务也在进行轻资产转型。
在中国市场推进轻资产转型绝非易事。首要问题在于，若失去资产控制权，是否仍能确保获取运营权，这是轻资产转型进程中无法回避的重大挑战。其次，需审视自身与竞争对手相比，是否具备显著的比较优势。通俗来讲，就是要有“金刚钻”。在没有资产依托却试图开展运营的情况下，至少要在一两个关键方面超越他人，否则轻资产转型将举步维艰。
针对现有存量项目，通过绩效考核和中期评估，推动项目调价、修约等事项，并助力应收账款的解决。
此外，水务企业可针对在手存量项目开展内部评估，全面评价是否达到预期投资目标、未来是否可持续、各方合作是否良好等情况，分类进行管理，甚至对某些投资收益不如预期、未来前景不佳的项目作出退出安排。
中期评估应涵盖项目所有参与方，并做到充分的信息披露。当前行业内最为敏感的诸多问题，都应在中期评估中探寻解决路径，并向社会公示。以地方违约、拖欠污水费为例，这类问题理应在特许经营的中期评估报告中对外公示。若不公示，相关责任方既无压力，也缺乏改善的动力。
再如，针对长达十至二十年，甚至三十年的特许经营期，目前项目绩效考核主要针对企业，聚焦于投资和运营商。但中期评估不应局限于此，而是要对政府方、企业端，乃至所有参与方，如融资方等，进行全面审视与信息披露。同时，积极解决评估中暴露出的问题，诸如调价、续约等一系列关键事项，将这些问题清晰地暴露出来，实现问题 “外部化”，从而借助各方监督与合力，推动项目持续健康发展。
5、发展客户类型——市政到工业
以苏伊士为代表，众多环保企业正积极推动业务方向转型，将自身的业务方向从市政转向工业。这些企业紧紧聚焦水务与固废处理这两大核心业务，全面覆盖产业链的各个环节，力求在工业环保市场中占据有利地位，开拓全新的业务增长空间。
6、丰富商业模式
为丰富商业模式，水务企业顺应水务行业从ToG向ToB转型的趋势，探索商业模式的创新，拓宽市场化经营收益，提高水务企业的经营韧性。在创新实践中，企业可重点关注光伏发电、污水源热泵、直饮水等新兴业务领域，将其作为挖掘新利润增长点的突破口，实现企业的持续、多元发展。
7、并购重组
以污水处理行业为例，在部分城市中，本地水务公司的市场占有率尚未占据绝对主导地位，存在进一步整合资源、提升行业集中度的潜在契机。
尽职调查作为投资并购风险管理的关键手段，有助于充分了解交易风险。在并购重组交易里，尽职调查、合同条款以及估值分析构成一个有机的整体。同时，不仅要关注投前环节，投后同样需要重视。并购完成后，能否有效整合资源，让并购主体发挥积极效用，达成初始设定的并购目标，这一点至关重要。
并购重组交易中的有机整体
8、投融资模式重构
向上争取资金。在地方财政能力受到大环境影响的背景下，积极争取水务有关的上级资金，减轻水务项目投资压力。
存量项目应收账款催收。针对现有存量项目，通过纳入政府债务系统、包装发行地方政府专项债券、再谈判等方式，助力应收账款催收。
特许经营。在取消保底量的政策背景下，以项目特许经营权质押进行项目贷款的模式面临挑战。水务企业需加强与金融机构的沟通对接，同时储备多家合作企业，提前敲定商务条件，明确各方任务分工与退出机制。
存量盘活。近年来，国务院、发改委、财政部发文要求做好存量资产清查与盘活工作。比如之前参与的天津市北水业49%股权转让招商项目。在整个招商过程中，本项目从多个关键点，尤其是保障公共安全及公众利益，实现国有控制力、规避关联交易、合营公司供水销售价格、期满资产处置方式等方面，进行了探索与实践。
9、探索“走出去”
在国内走向存量市场的背景下，基于企业自身资源、能力，稳妥探索“出海”，把握国外重要区域（如东南亚、非洲、中东等）的水务市场机会。目前，水务领域不少出海项目还是工程施工项目，投资运营类项目可能会逐渐增多。其中，首创环保在收益颇丰的情况下，2024年成功出售新加坡ECO公司，2022年成功退出新西兰固废项目，是中国环境产业成功“走出去”的缩影，值得大家关注。
10、推进厂网一体化
2024年3月，住建部等五部门发布关于《加强城市生活污水管网建设和运行维护的通知》（建城〔2024〕18号）鼓励组建城市生活污水管网专业企业，实行“厂网一体”专业化运行维护，对污水处理厂和管网联动按效付费。
11 、管理体制优化
为提升管理效能，推进管理体制优化工作。构建契合业务发展的目标体系、内控制度、组织结构与绩效考核机制。将人员薪酬与考核目标、业务完成度紧密关联，并与同行业企业开展对标分析，以明确差距、持续改进。
编辑：李丹
