出品/Mall先生

撰文/杨帆

随着国内消费类基础设施公募REITs的加速扩容，存量商业地产的资本化退出路径逐步清晰，为老旧项目焕新注入了强心剂。

近期凯德集团提交的两个项目——长沙雨花亭项目（开业超20年）与广州项目（开业近10年），通过资产证券化探索存量价值的再释放，标志着成熟项目在资本赋能下迈入全生命周期管理的新阶段。

回溯行业规律，购物中心的生命周期通常分为四个阶段：培育期、成长期、成熟期及稳定期（10年以上）。

业内普遍避免使用“衰退期”这一表述，因为部分运营得当的项目即便开业超过10年，仍能通过精准定位与业态迭代实现价值增长。

例如往期我们写过的深圳万象城，开业逾20年，凭借持续的硬件焕新与品牌升级，始终维持客流与销售额的稳中有升。

然而，并非所有项目都能依托资本工具或运营能力跨越周期挑战。

部分项目仍会因城市格局变迁、客群结构老化或管理僵化等内外部因素，提前陷入经营困境（我们不探讨“开业即救场”的特殊案例）。

本文旨在系统性解析购物中心衰退的核心诱因，梳理其典型表现，并探讨应对策略，为行业提供破局参考。

购物中心衰退的诱因与表现

购物中心的衰退往往由宏观、中观及微观三层因素叠加导致。

这些因素并非孤立存在，而是在城市发展进程、社区客群演变及内部管理能力的相互作用下形成“连锁反应”，最终引发项目竞争力持续弱化。

但为了更聚焦重点，我们可以将其归纳为以下三类典型模式：

1. 城市宏观：城市重心与商圈位移

在城市多中心化进程中，新兴商圈凭借交通便利性、业态创新性与场景体验感快速崛起，逐步稀释传统核心商圈的辐射能力。

因此，那些早期落位于老城核心地段的购物中心，因建筑结构固化、周边人口减少，陷入“区位优势减弱”、“产品功能滞后”、“资产价值减值”的多重困境。

济南城市级商圈的变迁与发展历程

这些项目运营年限普遍超过15年，早期以大众化消费定位吸引全城客群，也是许多城市商业的启蒙者。但却因缺乏高端品牌矩阵的差异化壁垒，逐渐丧失竞争力。

其硬件条件亦成为掣肘：建筑老旧、动线设计僵化，物理空间难以兼容扩充更多的餐饮与体验业态（需要面临突破消防规范、增加楼面荷载或机电设备扩容等高成本改造投入），即便通过局部改造或产权交易尝试激活，空置率仍长期高于行业均值，陷入“改而不活”的窘境。

典型案例包括第一、二代万达广场项目，如济南泉城路万达广场（由个人业主接手改造）、哈尔滨万达广场、上海四川北路的巴黎春天等。

都是典型的由于城市商圈位移，项目产品老旧进而进入衰退期的项目。

济南泉城路万达广场，在商圈位移后逐渐衰败，后数次易手更名

上海四川北路巴黎春天，还在等待它的“白衣骑士”

而与之相反的，同样是早期万达广场的南宁印象城），因为城市商圈未发生位移，至今仍然经营稳定向好，甚至一度进入万科集团年报中的商业项目收入TOP10。

2. 区域中观：客群老龄化与消费力萎缩

对于有些不在城市最核心地段的社区型购物中心而言，也会面临着产业布局调整与人口流动，带来的客群结构“劣化”。

尤其是老龄化比例上升和年轻家庭流失带来的消费力增长停滞，形成“需求端收缩”的长期趋势。

典型代表如近年来大量闭店的独栋家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型超市，它们往往在二十多年前扎根于成熟的居民社区，但随着客群老化与辐射范围的收缩，最终无力回天。

凯德·双井项目，已于2023年交易，后续将作为京东MALL重开

这样的情况同样发生在那些体量介于5-8万平米，以超市、儿童教育等刚需品类为主力的老一代社区型购物中心上。

他们受限于规模和硬件条件，既难以布局标准影院、运动社交等引流型体验业态，也无法通过全业态覆盖提升消费黏性。

加之经营层面，首层大面积的黄金铺位被早期入驻的快时尚品牌占据，多年无新品牌进驻，形成“老面孔失灵难引熟客，新流量入口持续萎缩”的恶性循环。

即使通过改造可以扭转颓势，也难以复刻当年的辉煌。

3.运营微观： 管理僵化让竞争力持续弱化

这类项目因早期抢占市场站位空白，长期处于“无竞品”的经营舒适区，导致管理团队陷入思维惰性。

这种惰性不仅体现为对硬件维护的忽视（如电梯故障频发、空调效能低下等问题长期未解决），更体现在对于品牌迭代与商户关系的处理上。

比如很多项目的品牌调整迭代比例偏少，远落后于市场平均节奏；团队由于缺乏竞品，其对品牌的态度和意识停留在“甲方主导”模式，与商户缺乏共赢协作机制，甚至大量存在权钱交易的灰色操作。

此类项目多分布于非核心商圈，曾凭借区域垄断优势收割消费红利，却因疏于挖掘周边潜力客群，最终形成“温水煮青蛙”式的衰退。

从经营结果看，一旦同质化竞品开业，客群迅速分流，销售额、客流等经营指标会在竞品开业的第三年出现大幅下滑。

典型的项目案例包括双井富力购物中心（在合生汇开业后经营情况迅速恶化）、北京丰联广场（在悠唐购物中心开业后一蹶不振）。

朝阳门丰联广场，在悠唐购物中心开业后逐渐衰落

这些项目曾经以区域“拓荒者”姿态抢占先机，却在市场成熟后未能自我迭代，最终被交通条件跟便利、区位更优质、产品更新颖的竞品打压，沦为“被替代者”。

如何系统性应对衰退期

过往二十年，行业更关注增量市场扩张，对存量项目衰退普遍缺乏预案，部分管理者甚至陷入“业绩至上”的误区——通过盲目加码指标、过度压缩成本等短视行为，非但未能扭转颓势，反而加速项目恶化。

如何能够及早介入，尽可能地延缓，甚至避免项目进入无力挽回的衰退期？

我们试图从资产管理的角度，结合部分“常青树”项目的案例，探讨一套科学的系统性应对机制——

预算管控层面，需从“粗放增长”转向“精准优化”。

首先是要从思想上正视：项目已经面临收入增长停滞或下降的客观事实。

因此，不再盲目追求不现实的增长需求，而是要对场内租户和租金进行分级策略。

对承租能力强、客流贡献高的优质品牌维持租金稳定，而对空置率较高区域则降低门槛，引入快闪店、初创品牌等新兴势力，以灵活招商填补缺口。

另一方面，费用端强调“精细化配置”而非一味缩减，尤其是在推广领域。

削减“一次性”的大型活动预算，转而深耕商户联动和会员运营。

例如朝阳大悦城在面对长楹天街、合生汇等后起之秀的冲击下，通过付费会员体系、品牌联动沙龙及私域社群互动，将沉睡会员转化为高黏性忠实客群。在2024年逆势实现了客流突破2,500万人次，销售额突破50亿元，核心会员消费占比超80%的优秀答卷。

朝阳大悦城精准且高效的会员沙龙活动

此外，运维投入必须强调落地性。优先保障灯光、电梯、空调等基础设施的维护费用，杜绝“拆东补西”式节流，确保消费体验不因硬件老化而折损。

其次，在业态调整层面，关键在于紧扣客群需求变迁，避免盲目追逐潮流。

对于老龄化社区周边的项目，需定位“适老”而非“求新”：在3公里常住人口画像分析基础上，增加便民服务、健康医疗、社区食堂等低频刚需业态。

即使面对疯狂拓店的网红品牌，也要甄别他们能带来经营内容，是否有真正价值。

我们此前写过日本永旺ggmall的转型思路，在一定程度上可以提供借鉴。《日本第一的适老商业，是如何打造的？》

而这方面如果要深入探索，其实就需要跳脱出纯商业招商的思维，而是更多去与项目周边的政府部门或者外部资源对接——嫁接社区服务功能、落地政府配套设施，或是与更多社群组织共创。

硬件设施如社区医院、社区图书馆、社区食堂、街道服务中心、口袋公园等；软件服务如协调餐饮租户、美容美发租户能使用政府发放的养老助残券、协助落地各类演艺培训活动等；第三方机构包括社工组织、社群营造机构等等。

位于苏州湖东邻里中心的便民服务中心

苏州师惠邻里中心引入出版社、文化机构等资源，升级为社区青年友好街区

如何用改造让项目重现活力

老旧项目步入衰退期，核心问题不仅在于设备设施老化导致体验下滑，更源于品牌业态陈旧与空间形象固化。

当周边客群对长期不变的业态组合与装修风格失去兴趣时，项目吸引力将持续减弱。

若叠加主力店撤场、资产转让或长期经营低迷等挑战，改造往往成为必要选择。而凯德就是其中的一把好手。

位于长沙的雨花亭凯德广场开业超过20年

2023财政年，凯德先后完成了凯德广场•雨花亭、乐峰广场、凯德MALL•大峡谷的三项AEI计划，为零售运营指标的改善作出了重要贡献。

同时，也成功完成了对凯德MALL•西直门、凯德广场•学府和乐峰广场的三项小型空间改造，并实现了可观的投资回报率。

然而现实困境在于：多数操盘团队面临改造预算有限与投资回报要求的双重压力，又不像地产那样具备开发人才和乙方储备，导致往往“力不从心”。

如何通过有限资源实现效能最大化，成为破局关键。

以笔者层参与的某老城区社区商业改造为例：该项目是位于一线城市老城核心居住区的社区型购物中心，运营超过十年。经历资产转让后，接盘团队难以维持原有租金策略，后又遭遇外部环境冲击导致收入与出租率双双下滑。

笔者曾参与过的某社区项目，将B1层改造亮相与店庆结合扩大市场声量

团队选择以局部改造为切入点，优先聚焦B1层餐饮区与外广场。

通过重新规划餐饮空间布局、优化外广场功能设计，提升区域吸引力；同时逐步调整首层品牌，引入更具调性的新兴品类替代传统商户，并通过视觉升级强化消费体验。

改造过程中的节奏感是这样设定的：首层品牌焕新作为前期预热，B1层与外广场改造则与项目营销节点联动，形成阶段性爆发亮点。

此类改造的关键价值，不仅体现于硬件与品牌的显性升级，更在于对项目生态的隐性激活。

当改造行动传递出团队破局决心时，商户从被动观望转向主动配合，为后续调改奠定基础；

消费者因空间焕新重燃探索兴趣，带动自然客流回升；

团队自身也在改造过程中重建信心，形成正向循环。

近期，上海白玉兰广场对于B1层空间的改造也展现出类似活力。

由此可见，衰退期改造的本质并非单纯翻新物理空间，而是通过局部变革释放积极信号，以可见成果凝聚各方共识，最终实现“团队行动力—商户协作度—消费者参与感”的协同提升。

切忌把改造成功的核心要点落在“短期数据增长”，那充其量只是用强心针带来的回光返照。真正的关键是在于：将资源投入转化为激活项目整体活力的支点！

结语

随着公募REITs对商业地产的开放，存量项目可通过资本化退出缓解现金流压力，但长期破局仍需回归运营本质，只有敢于正视衰退，才能穿越周期。

衰退期项目的重生，不仅依赖硬件改造与业态调整，更需团队建立“全周期管理”思维，从预警机制到执行落地形成闭环。

未来，主动拥抱变革、精准捕捉客群需求的老项目，有望在存量时代打破衰退魔咒，实现价值重塑。

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随着国内消费类基础设施公募REITs的加速扩容，存量商业地产的资本化退出路径逐步清晰，为老旧项目焕新注入了强心剂。

近期凯德集团提交的两个项目——长沙雨花亭项目（开业超20年）与广州项目（开业近10年），通过资产证券化探索存量价值的再释放，标志着成熟项目在资本赋能下迈入全生命周期管理的新阶段。

回溯行业规律，购物中心的生命周期通常分为四个阶段：培育期、成长期、成熟期及稳定期（10年以上）。

业内普遍避免使用“衰退期”这一表述，因为部分运营得当的项目即便开业超过10年，仍能通过精准定位与业态迭代实现价值增长。

例如往期我们写过的深圳万象城，开业逾20年，凭借持续的硬件焕新与品牌升级，始终维持客流与销售额的稳中有升。

然而，并非所有项目都能依托资本工具或运营能力跨越周期挑战。

部分项目仍会因城市格局变迁、客群结构老化或管理僵化等内外部因素，提前陷入经营困境（我们不探讨“开业即救场”的特殊案例）。

本文旨在系统性解析购物中心衰退的核心诱因，梳理其典型表现，并探讨应对策略，为行业提供破局参考。

购物中心衰退的诱因与表现

购物中心的衰退往往由宏观、中观及微观三层因素叠加导致。

这些因素并非孤立存在，而是在城市发展进程、社区客群演变及内部管理能力的相互作用下形成“连锁反应”，最终引发项目竞争力持续弱化。

但为了更聚焦重点，我们可以将其归纳为以下三类典型模式：

1. 城市宏观：城市重心与商圈位移

在城市多中心化进程中，新兴商圈凭借交通便利性、业态创新性与场景体验感快速崛起，逐步稀释传统核心商圈的辐射能力。

因此，那些早期落位于老城核心地段的购物中心，因建筑结构固化、周边人口减少，陷入“区位优势减弱”、“产品功能滞后”、“资产价值减值”的多重困境。

济南城市级商圈的变迁与发展历程

这些项目运营年限普遍超过15年，早期以大众化消费定位吸引全城客群，也是许多城市商业的启蒙者。但却因缺乏高端品牌矩阵的差异化壁垒，逐渐丧失竞争力。

其硬件条件亦成为掣肘：建筑老旧、动线设计僵化，物理空间难以兼容扩充更多的餐饮与体验业态（需要面临突破消防规范、增加楼面荷载或机电设备扩容等高成本改造投入），即便通过局部改造或产权交易尝试激活，空置率仍长期高于行业均值，陷入“改而不活”的窘境。

典型案例包括第一、二代万达广场项目，如济南泉城路万达广场（由个人业主接手改造）、哈尔滨万达广场、上海四川北路的巴黎春天等。

都是典型的由于城市商圈位移，项目产品老旧进而进入衰退期的项目。

济南泉城路万达广场，在商圈位移后逐渐衰败，后数次易手更名

上海四川北路巴黎春天，还在等待它的“白衣骑士”

而与之相反的，同样是早期万达广场的南宁印象城），因为城市商圈未发生位移，至今仍然经营稳定向好，甚至一度进入万科集团年报中的商业项目收入TOP10。

2. 区域中观：客群老龄化与消费力萎缩

对于有些不在城市最核心地段的社区型购物中心而言，也会面临着产业布局调整与人口流动，带来的客群结构“劣化”。

尤其是老龄化比例上升和年轻家庭流失带来的消费力增长停滞，形成“需求端收缩”的长期趋势。

典型代表如近年来大量闭店的独栋家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型超市，它们往往在二十多年前扎根于成熟的居民社区，但随着客群老化与辐射范围的收缩，最终无力回天。

凯德·双井项目，已于2023年交易，后续将作为京东MALL重开

这样的情况同样发生在那些体量介于5-8万平米，以超市、儿童教育等刚需品类为主力的老一代社区型购物中心上。

他们受限于规模和硬件条件，既难以布局标准影院、运动社交等引流型体验业态，也无法通过全业态覆盖提升消费黏性。

加之经营层面，首层大面积的黄金铺位被早期入驻的快时尚品牌占据，多年无新品牌进驻，形成“老面孔失灵难引熟客，新流量入口持续萎缩”的恶性循环。

即使通过改造可以扭转颓势，也难以复刻当年的辉煌。

3.运营微观： 管理僵化让竞争力持续弱化

这类项目因早期抢占市场站位空白，长期处于“无竞品”的经营舒适区，导致管理团队陷入思维惰性。

这种惰性不仅体现为对硬件维护的忽视（如电梯故障频发、空调效能低下等问题长期未解决），更体现在对于品牌迭代与商户关系的处理上。

比如很多项目的品牌调整迭代比例偏少，远落后于市场平均节奏；团队由于缺乏竞品，其对品牌的态度和意识停留在“甲方主导”模式，与商户缺乏共赢协作机制，甚至大量存在权钱交易的灰色操作。

此类项目多分布于非核心商圈，曾凭借区域垄断优势收割消费红利，却因疏于挖掘周边潜力客群，最终形成“温水煮青蛙”式的衰退。

从经营结果看，一旦同质化竞品开业，客群迅速分流，销售额、客流等经营指标会在竞品开业的第三年出现大幅下滑。

典型的项目案例包括双井富力购物中心（在合生汇开业后经营情况迅速恶化）、北京丰联广场（在悠唐购物中心开业后一蹶不振）。

朝阳门丰联广场，在悠唐购物中心开业后逐渐衰落

这些项目曾经以区域“拓荒者”姿态抢占先机，却在市场成熟后未能自我迭代，最终被交通条件跟便利、区位更优质、产品更新颖的竞品打压，沦为“被替代者”。

如何系统性应对衰退期

过往二十年，行业更关注增量市场扩张，对存量项目衰退普遍缺乏预案，部分管理者甚至陷入“业绩至上”的误区——通过盲目加码指标、过度压缩成本等短视行为，非但未能扭转颓势，反而加速项目恶化。

如何能够及早介入，尽可能地延缓，甚至避免项目进入无力挽回的衰退期？

我们试图从资产管理的角度，结合部分“常青树”项目的案例，探讨一套科学的系统性应对机制——

预算管控层面，需从“粗放增长”转向“精准优化”。

首先是要从思想上正视：项目已经面临收入增长停滞或下降的客观事实。

因此，不再盲目追求不现实的增长需求，而是要对场内租户和租金进行分级策略。

对承租能力强、客流贡献高的优质品牌维持租金稳定，而对空置率较高区域则降低门槛，引入快闪店、初创品牌等新兴势力，以灵活招商填补缺口。

另一方面，费用端强调“精细化配置”而非一味缩减，尤其是在推广领域。

削减“一次性”的大型活动预算，转而深耕商户联动和会员运营。

例如朝阳大悦城在面对长楹天街、合生汇等后起之秀的冲击下，通过付费会员体系、品牌联动沙龙及私域社群互动，将沉睡会员转化为高黏性忠实客群。在2024年逆势实现了客流突破2,500万人次，销售额突破50亿元，核心会员消费占比超80%的优秀答卷。

朝阳大悦城精准且高效的会员沙龙活动

此外，运维投入必须强调落地性。优先保障灯光、电梯、空调等基础设施的维护费用，杜绝“拆东补西”式节流，确保消费体验不因硬件老化而折损。

其次，在业态调整层面，关键在于紧扣客群需求变迁，避免盲目追逐潮流。

对于老龄化社区周边的项目，需定位“适老”而非“求新”：在3公里常住人口画像分析基础上，增加便民服务、健康医疗、社区食堂等低频刚需业态。

即使面对疯狂拓店的网红品牌，也要甄别他们能带来经营内容，是否有真正价值。

我们此前写过日本永旺ggmall的转型思路，在一定程度上可以提供借鉴。《日本第一的适老商业，是如何打造的？》

而这方面如果要深入探索，其实就需要跳脱出纯商业招商的思维，而是更多去与项目周边的政府部门或者外部资源对接——嫁接社区服务功能、落地政府配套设施，或是与更多社群组织共创。

硬件设施如社区医院、社区图书馆、社区食堂、街道服务中心、口袋公园等；软件服务如协调餐饮租户、美容美发租户能使用政府发放的养老助残券、协助落地各类演艺培训活动等；第三方机构包括社工组织、社群营造机构等等。

位于苏州湖东邻里中心的便民服务中心

苏州师惠邻里中心引入出版社、文化机构等资源，升级为社区青年友好街区

如何用改造让项目重现活力

老旧项目步入衰退期，核心问题不仅在于设备设施老化导致体验下滑，更源于品牌业态陈旧与空间形象固化。

当周边客群对长期不变的业态组合与装修风格失去兴趣时，项目吸引力将持续减弱。

若叠加主力店撤场、资产转让或长期经营低迷等挑战，改造往往成为必要选择。而凯德就是其中的一把好手。

位于长沙的雨花亭凯德广场开业超过20年

2023财政年，凯德先后完成了凯德广场•雨花亭、乐峰广场、凯德MALL•大峡谷的三项AEI计划，为零售运营指标的改善作出了重要贡献。

同时，也成功完成了对凯德MALL•西直门、凯德广场•学府和乐峰广场的三项小型空间改造，并实现了可观的投资回报率。

然而现实困境在于：多数操盘团队面临改造预算有限与投资回报要求的双重压力，又不像地产那样具备开发人才和乙方储备，导致往往“力不从心”。

如何通过有限资源实现效能最大化，成为破局关键。

以笔者层参与的某老城区社区商业改造为例：该项目是位于一线城市老城核心居住区的社区型购物中心，运营超过十年。经历资产转让后，接盘团队难以维持原有租金策略，后又遭遇外部环境冲击导致收入与出租率双双下滑。

笔者曾参与过的某社区项目，将B1层改造亮相与店庆结合扩大市场声量

团队选择以局部改造为切入点，优先聚焦B1层餐饮区与外广场。

通过重新规划餐饮空间布局、优化外广场功能设计，提升区域吸引力；同时逐步调整首层品牌，引入更具调性的新兴品类替代传统商户，并通过视觉升级强化消费体验。

改造过程中的节奏感是这样设定的：首层品牌焕新作为前期预热，B1层与外广场改造则与项目营销节点联动，形成阶段性爆发亮点。

此类改造的关键价值，不仅体现于硬件与品牌的显性升级，更在于对项目生态的隐性激活。

当改造行动传递出团队破局决心时，商户从被动观望转向主动配合，为后续调改奠定基础；

消费者因空间焕新重燃探索兴趣，带动自然客流回升；

团队自身也在改造过程中重建信心，形成正向循环。

近期，上海白玉兰广场对于B1层空间的改造也展现出类似活力。

由此可见，衰退期改造的本质并非单纯翻新物理空间，而是通过局部变革释放积极信号，以可见成果凝聚各方共识，最终实现“团队行动力—商户协作度—消费者参与感”的协同提升。

切忌把改造成功的核心要点落在“短期数据增长”，那充其量只是用强心针带来的回光返照。真正的关键是在于：将资源投入转化为激活项目整体活力的支点！

结语

随着公募REITs对商业地产的开放，存量项目可通过资本化退出缓解现金流压力，但长期破局仍需回归运营本质，只有敢于正视衰退，才能穿越周期。

衰退期项目的重生，不仅依赖硬件改造与业态调整，更需团队建立“全周期管理”思维，从预警机制到执行落地形成闭环。

未来，主动拥抱变革、精准捕捉客群需求的老项目，有望在存量时代打破衰退魔咒，实现价值重塑。

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sp@ce天虹超市3.0福建首店将在厦门亮相

购物中心空置率高有解吗？

XBOX家庭运动中心如何成为购物中心“吸客神器”？

购物中心资产管理的真实价值，到底是什么？

购物中心的“主力店”还有用吗？

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