出品/联商专栏
撰文/独孤依风
挤满了强势平台的即时配送赛道，2025年即将迎来新一轮洗牌。前有传统巨头饿了么瞄准无人机配送体系，后有京东、美团相继宣布为外卖骑手缴纳社保，这条路上从来不缺生意经。
作为赛道老玩家，闪送一度靠“一对一专人配送”结合“服务溢价”打出自己的特色招牌。时过境迁，如今市场上大部分即时配送平台都在做一对一专送，价格战、骑手社保带来不断攀升的高额成本，如何用“差异化”与“品牌溢价”再度破局，并迅速扭亏为盈，是闪送未来需考虑的首道难题。
答案或许就藏在最新的财报里。高调赴美上市半年后的闪送，3月12日交出了上市后的首份全年成绩单。透视数据，闪送“危”与“机”并存，克服了危即是机，关键就看航向究竟在哪里。
财务模型遭遇结构性失衡
众包模式成定时炸弹
闪送财报数据显示，闪送2024全年实现营收44.68亿元，较2023年的45.29亿元同比微降1.3%；全年净亏损为1.46亿元，上年同期为盈利1.11亿元，由盈转亏。
根据此前招股书披露，2023年实现盈利主要由于相关部门酌情确定的政府补助增加。2024年的再度转亏，反映出盈利模式的脆弱性。闪送的钱到底花在哪了？“纸面盈利”背后，是四季度销售与市场费用激增93.4%、管理费用暴涨234%的成本失控。
闪送2024全年实现营收44.68亿元，全年净亏损为1.46亿元
从收入与支出来看，闪送正深陷结构性失衡的泥潭：2024年每单收入从2021年的35元降至2024年的26.8元，单均收入下降，这一显著缩水不仅折射出企业在同质化竞争中的定价话语权缺失，更揭示出“以价换量”的被动策略正在加剧闪送的负向循环。
与单均收入下降相对应的，是骑手薪酬及奖励支出占比超80%，如果想要以“压缩支出来换取盈利”，不可避免地会走向“留不住人才”的恶性效应，收入端缩水与成本端刚性增长的剪刀差，迫使闪送或陷入既要压缩骑手收益又要拉升接单密度的运营悖论。
第四季度完成6580万单，全年累计完成2.772亿单
此前招股书显示，闪送采取的是众包模式，从第三方雇佣骑手。这样的方式能大幅压缩成本，通过第三方雇佣规避了社保缴纳义务。但这种权宜之计正在反噬平台根基——松散的管理纽带既削弱对运力的管控效能，也稀释了骑手群体的归属意识。
随着《关于维护新就业形态劳动者劳动保障权益的指导意见》等政策收紧，将意外险、高温补贴等隐性成本显性化，当行业头部玩家通过生态协同消化成本压力时，闪送作为独立平台，正为早年的众包模式红利支付“滞后成本”。
2025年2月，京东率先宣布将于3月1日起逐步实现全职骑手五险一金全覆盖。作为外卖行业的新入局者，京东此举被视为重构市场格局的破局之举。
紧随京东之后，美团也迅速做出回应。美团宣布将为全国范围内的全职及稳定兼职骑手缴纳社保，计划于2025年第二季度开始实施。这一决策不仅覆盖了全职骑手，还将部分稳定的兼职骑手纳入保障范围。
创始人薛亚当透露，闪送目前拥有280万注册骑手。但即使大幅优化空驶率，骑手日均12.3的接单量也远低行业均值，这种“人海战术”驱动的增长模式，不仅导致人力成本占比畸高，更引发服务质量衰减的连锁反应：超时率攀升、客诉量激增等隐患逐步显现。
“人海战术”带来的另一隐患是未来可见的社保压力，如跟上京东、美团步伐，按试点标准为骑手缴纳五险一金，将大幅增加社保支出，让财务情况雪上加霜。这意味着，若无法在12个月内实现现金流回正，闪送或将面临资金链断裂风险。但如果拒绝跟上步伐，闪送骑手队伍也面临流失风险，底层设施很容易崩盘。
数据显示，2023年我国即时配送订单量达到420亿单，配送用户规模逾7亿人次；2024年订单规模将超480亿单。然而闪送最新财报则表明，平台订单量同比增长仅2.4%，并将第四季度亏损的一部分原因归纳为“订单履行数量减少”。这种“越增长越亏损”的怪圈，正在掏空平台的战略腾挪空间。
内变外拓破困局
闪送亟寻价值新锚点
即时配送战场已演变为生态级对决。
一边是综合平台的生态碾压，美团、京东?达达在文件代取、礼品急送等高毛利业务上与闪送高度重合，形成正面截流；一边是垂直对手的技术围猎，顺丰同城率先接入DeepSeek大模型，将重点商圈订单响应速度大幅提升，在奢侈品、电子产品等高客单价领域与闪送短兵相接，持续挤压闪送的生存空间。
由此，闪送赖以生存的“一对一专送”模式正遭遇全方位解构，其市场份额从行业领先滑落至第二梯队。当头部平台构建“万物到家”生态时，闪送仍困守文件合同、鲜花蛋糕等传统场景。对比美团闪购覆盖的62个商品类目、京东到家接入的10万家医药门店，闪送在生鲜、商超等高增长领域的渗透率不足15%，错失年均增速超25%的增量市场。
根据闪送此前递交的招股书，2024年底，闪送平均配送履约时间缩短至26.8分钟，订单匹配响应时间仅0.55毫秒。这或许间接说明了闪送在高研发的背景下，技术驱动效率方面做得越来越好。但当前市场份额仅4.6%，在行业年复合增长率75.4%的背景下，其-1.3%的营收同比增速显著跑输行业，高成本专送模式难以匹配高频消费场景需求，营收增长缺乏动力。
同时，近年刚入局的新玩家也正以“轻资产嫁接”改写竞争规则：?快手?借本地生活入口上线“同城急送”，通过直播流量转化配送订单；?高德地图?基于LBS数据推出“实时达”服务，以导航流量反哺即时配送；?哈啰出行?将会员体系与跑腿服务权益捆绑，激活8000万骑行用户消费潜力。
这些跨界者以场景裂变、流量复用等柔性打法，持续稀释闪送在细分市场的战略价值。在巨头生态的碾压与跨界势力的蚕食下，缺乏场景纵深与生态支撑的闪送，正面临从“专送之王”到“赛道配角”的退变。
社保增支暴露商业模式缺陷
现金储备面临刚性压力
“未来的物流竞争，不是企业对企业，而是生态对生态。”闪送看似稳固的现金储备（7.93亿元）在多重压力下正加速“见底”。但深挖其结构，经营活动产生的现金流净额仅5656.7万元，同比骤降63.4%，营收转化现金能力不断弱化，让人不禁要问一句：“闪送的钱都花在哪儿了？”
从成本明细来看，销售营销成本9030万，增长93.4%；研发成本8040万增长315%、资本支出大幅增长，“烧钱换增长”模式已显疲态。预算的刚性增长，原本已对资金池形成消耗，而社保成本的政策性增支，或让闪送这一路走得更为艰难。
今年2月，顺丰同城和闪送先后宣布接入Deepseek大模型，技术研发是闪送维持调度系统优势的核心支出，但对比顺丰同城依托集团资源分摊技术成本，闪送的独立研发模式导致其单票技术成本高出1.2-1.5元。
而市场拓展预算的被迫加码，则源于行业流量入口的争夺——美团、饿了么通过本地生活场景导流，顺丰依赖快递网络获客，而缺乏生态支撑的闪送只能依赖真金白银的补贴抢夺用户。
第三个支出板块，社保增支的致命性在于，它直接击中了众包模式的“成本命门”：当人力成本从弹性转为刚性，单票履约成本被锁死在盈亏平衡线之上，而竞对平台却能通过多元业务分摊社保压力。三者叠加，闪送现金流的消耗速度远超预期。
具备生态协同能力的平台正在将配送服务转化为基础设施，通过上下游利润反哺成本；而单一配送玩家则被困在“成本-规模”的死局中。
更严峻的是，价格战背后是资本耐力的比拼：美团、顺丰可以承受单业务亏损，依靠集团输血打持久战，而闪送的每一分钱消耗都在逼近生存红线。
生死突围：闪送的三大战略抉择
社保成本攀升与巨头围剿构成的“剪刀差”效应，正将闪送推向商业模式的终极压力测试。这场战役的胜负手，不仅取决于短期成本管控能力，更关乎能否在高端市场重构价值分配规则、在技术投入与政策博弈间找到动态平衡点。
从支出方面来看，面对人力成本占比突破80%的困境，闪送亟需在政策合规与成本控制间走出新路径：如试点“核心骑手+弹性众包”混合制，或对工作强度低于4小时/天的骑手实施弹性缴费基数，以及与高端商户共建服务费分成池，将部分社保成本嵌入服务溢价，实现成本社会化分摊。
未来闪送付出社保成本是大趋势，为骑手缴纳社保，虽然短期内会增加闪送的用工成本，但从长远来看，这一举措可能会带来多方面的积极影响，比如和巨头“抢人”，吸引优质骑手加入提高服务质量，或建立更稳定的骑手队伍，减少人员流动，降低招聘和培训成本。
更关键的是为闪送的品牌溢价提供助力——借社保一事，塑造正面形象，增强品牌价值，并一举提升品牌、消费者、骑手三方满意度。讲好品牌故事，正是是闪送需要走定的下一步棋。
在很多消费者眼里，顺丰同城、美团、饿了么都是信誉度更高、品牌知名度更响亮的企业，闪送的溢价能力完全可以对标前者，实际上，闪送在上市募得的6600万美元资金的用途，就包括扩大客户群并增加市场渗透率、打造品牌形象，但目前效果并不明显。如果能从这一点打开突破口，那么接住“泼天的富贵”也不是不可能。
但除了社保，闪送还有更多要操心的事。
3月25日，《2024年中国即时配送行业趋势白皮书》发布，指出2024年中国即配行业订单规模达482.8亿单，同比增长17.6%。按照当前发展曲线，行业有望在2030年突破千亿订单规模，未来6年保持年均13.1%的两位数增长。但其中，订单量聚焦在美妆、商超、饮品这些低单价板块，高端即时配送日单量，难以支撑闪送的基本盘。
即便是现有的订单里，一对一专送的成本更高，市场空间相对较小。比如头豹研究院的一份报告就显示，即时配送市场需求聚焦在餐饮外卖、生鲜果蔬和零售便利三类高频服务场景，而专人直送仅占3%。闪送是否应该打破服务场景的边界、拓展一对一以外的同城配送市场，是闪送需要尽快想清楚的问题。
当美团用外卖利润补贴跑腿业务、顺丰以集团现金流支撑同城战局时，闪送的独立生存逻辑必须更极致——要么将高端化做到无可替代，要么找到“寄生式增长”路径。这场战争没有中间态，闪送要么成为即时配送领域的苹果，要么重蹈达达被巨头收编的覆辙，第三条道路正在加速消失。
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王兴、刘强东，被闪送“撞”了一下
闪送杀进即时配送大战，正内测松鼠快送
缺少业务生态支撑，闪送难打翻身仗
300万骑手撑起一个IPO
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闪送2024全年实现营收44.68亿元，全年净亏损为1.46亿元
从收入与支出来看，闪送正深陷结构性失衡的泥潭：2024年每单收入从2021年的35元降至2024年的26.8元，单均收入下降，这一显著缩水不仅折射出企业在同质化竞争中的定价话语权缺失，更揭示出“以价换量”的被动策略正在加剧闪送的负向循环。
与单均收入下降相对应的，是骑手薪酬及奖励支出占比超80%，如果想要以“压缩支出来换取盈利”，不可避免地会走向“留不住人才”的恶性效应，收入端缩水与成本端刚性增长的剪刀差，迫使闪送或陷入既要压缩骑手收益又要拉升接单密度的运营悖论。
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此前招股书显示，闪送采取的是众包模式，从第三方雇佣骑手。这样的方式能大幅压缩成本，通过第三方雇佣规避了社保缴纳义务。但这种权宜之计正在反噬平台根基——松散的管理纽带既削弱对运力的管控效能，也稀释了骑手群体的归属意识。
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2025年2月，京东率先宣布将于3月1日起逐步实现全职骑手五险一金全覆盖。作为外卖行业的新入局者，京东此举被视为重构市场格局的破局之举。
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创始人薛亚当透露，闪送目前拥有280万注册骑手。但即使大幅优化空驶率，骑手日均12.3的接单量也远低行业均值，这种“人海战术”驱动的增长模式，不仅导致人力成本占比畸高，更引发服务质量衰减的连锁反应：超时率攀升、客诉量激增等隐患逐步显现。
“人海战术”带来的另一隐患是未来可见的社保压力，如跟上京东、美团步伐，按试点标准为骑手缴纳五险一金，将大幅增加社保支出，让财务情况雪上加霜。这意味着，若无法在12个月内实现现金流回正，闪送或将面临资金链断裂风险。但如果拒绝跟上步伐，闪送骑手队伍也面临流失风险，底层设施很容易崩盘。
数据显示，2023年我国即时配送订单量达到420亿单，配送用户规模逾7亿人次；2024年订单规模将超480亿单。然而闪送最新财报则表明，平台订单量同比增长仅2.4%，并将第四季度亏损的一部分原因归纳为“订单履行数量减少”。这种“越增长越亏损”的怪圈，正在掏空平台的战略腾挪空间。
内变外拓破困局
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即时配送战场已演变为生态级对决。
一边是综合平台的生态碾压，美团、京东?达达在文件代取、礼品急送等高毛利业务上与闪送高度重合，形成正面截流；一边是垂直对手的技术围猎，顺丰同城率先接入DeepSeek大模型，将重点商圈订单响应速度大幅提升，在奢侈品、电子产品等高客单价领域与闪送短兵相接，持续挤压闪送的生存空间。
由此，闪送赖以生存的“一对一专送”模式正遭遇全方位解构，其市场份额从行业领先滑落至第二梯队。当头部平台构建“万物到家”生态时，闪送仍困守文件合同、鲜花蛋糕等传统场景。对比美团闪购覆盖的62个商品类目、京东到家接入的10万家医药门店，闪送在生鲜、商超等高增长领域的渗透率不足15%，错失年均增速超25%的增量市场。
根据闪送此前递交的招股书，2024年底，闪送平均配送履约时间缩短至26.8分钟，订单匹配响应时间仅0.55毫秒。这或许间接说明了闪送在高研发的背景下，技术驱动效率方面做得越来越好。但当前市场份额仅4.6%，在行业年复合增长率75.4%的背景下，其-1.3%的营收同比增速显著跑输行业，高成本专送模式难以匹配高频消费场景需求，营收增长缺乏动力。
同时，近年刚入局的新玩家也正以“轻资产嫁接”改写竞争规则：?快手?借本地生活入口上线“同城急送”，通过直播流量转化配送订单；?高德地图?基于LBS数据推出“实时达”服务，以导航流量反哺即时配送；?哈啰出行?将会员体系与跑腿服务权益捆绑，激活8000万骑行用户消费潜力。
这些跨界者以场景裂变、流量复用等柔性打法，持续稀释闪送在细分市场的战略价值。在巨头生态的碾压与跨界势力的蚕食下，缺乏场景纵深与生态支撑的闪送，正面临从“专送之王”到“赛道配角”的退变。
社保增支暴露商业模式缺陷
现金储备面临刚性压力
“未来的物流竞争，不是企业对企业，而是生态对生态。”闪送看似稳固的现金储备（7.93亿元）在多重压力下正加速“见底”。但深挖其结构，经营活动产生的现金流净额仅5656.7万元，同比骤降63.4%，营收转化现金能力不断弱化，让人不禁要问一句：“闪送的钱都花在哪儿了？”
从成本明细来看，销售营销成本9030万，增长93.4%；研发成本8040万增长315%、资本支出大幅增长，“烧钱换增长”模式已显疲态。预算的刚性增长，原本已对资金池形成消耗，而社保成本的政策性增支，或让闪送这一路走得更为艰难。
今年2月，顺丰同城和闪送先后宣布接入Deepseek大模型，技术研发是闪送维持调度系统优势的核心支出，但对比顺丰同城依托集团资源分摊技术成本，闪送的独立研发模式导致其单票技术成本高出1.2-1.5元。
而市场拓展预算的被迫加码，则源于行业流量入口的争夺——美团、饿了么通过本地生活场景导流，顺丰依赖快递网络获客，而缺乏生态支撑的闪送只能依赖真金白银的补贴抢夺用户。
第三个支出板块，社保增支的致命性在于，它直接击中了众包模式的“成本命门”：当人力成本从弹性转为刚性，单票履约成本被锁死在盈亏平衡线之上，而竞对平台却能通过多元业务分摊社保压力。三者叠加，闪送现金流的消耗速度远超预期。
具备生态协同能力的平台正在将配送服务转化为基础设施，通过上下游利润反哺成本；而单一配送玩家则被困在“成本-规模”的死局中。
更严峻的是，价格战背后是资本耐力的比拼：美团、顺丰可以承受单业务亏损，依靠集团输血打持久战，而闪送的每一分钱消耗都在逼近生存红线。
生死突围：闪送的三大战略抉择
社保成本攀升与巨头围剿构成的“剪刀差”效应，正将闪送推向商业模式的终极压力测试。这场战役的胜负手，不仅取决于短期成本管控能力，更关乎能否在高端市场重构价值分配规则、在技术投入与政策博弈间找到动态平衡点。
从支出方面来看，面对人力成本占比突破80%的困境，闪送亟需在政策合规与成本控制间走出新路径：如试点“核心骑手+弹性众包”混合制，或对工作强度低于4小时/天的骑手实施弹性缴费基数，以及与高端商户共建服务费分成池，将部分社保成本嵌入服务溢价，实现成本社会化分摊。
未来闪送付出社保成本是大趋势，为骑手缴纳社保，虽然短期内会增加闪送的用工成本，但从长远来看，这一举措可能会带来多方面的积极影响，比如和巨头“抢人”，吸引优质骑手加入提高服务质量，或建立更稳定的骑手队伍，减少人员流动，降低招聘和培训成本。
更关键的是为闪送的品牌溢价提供助力——借社保一事，塑造正面形象，增强品牌价值，并一举提升品牌、消费者、骑手三方满意度。讲好品牌故事，正是是闪送需要走定的下一步棋。
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即便是现有的订单里，一对一专送的成本更高，市场空间相对较小。比如头豹研究院的一份报告就显示，即时配送市场需求聚焦在餐饮外卖、生鲜果蔬和零售便利三类高频服务场景，而专人直送仅占3%。闪送是否应该打破服务场景的边界、拓展一对一以外的同城配送市场，是闪送需要尽快想清楚的问题。
当美团用外卖利润补贴跑腿业务、顺丰以集团现金流支撑同城战局时，闪送的独立生存逻辑必须更极致——要么将高端化做到无可替代，要么找到“寄生式增长”路径。这场战争没有中间态，闪送要么成为即时配送领域的苹果，要么重蹈达达被巨头收编的覆辙，第三条道路正在加速消失。
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