在杭州市萧山区恒盛路上*的厂房门口，一块数米长的门牌石后正是娃哈哈“桥南基地”，这里是眼下娃哈哈实际上的“决策中心”。
娃哈哈董事长、总经理宗馥莉大部分时间都在此办公，她的二十余位核心下属，也大多在此拥有办公点：娃哈哈内部最为重要的五大中心一号位（即营销、生产、研究、管理、政务五大中心的一号位：五大中心总监）、隶属于五大中心的各个部门部长、以及隶属于部门的核心科室的科长。这二十余人构成的三级管理体系，围绕着宗馥莉，在娃哈哈桥南基地形成一个“运转系统”，承担着今天娃哈哈的“骨干”与“大脑”之职。
此地，距离娃哈哈创始人宗庆后起家的上城区清泰街 160 号那个六层小楼有22公里。
桥南基地最早是宏胜饮料（下称“宏胜”）的厂区所在，这里其实是宗馥莉作为娃哈哈接班人时的“东宫”。在娃哈哈内，人们一般称呼宗庆后为老宗总，称呼宗馥莉为“小宗总”或“Kelly总”。（虎嗅注：宗馥莉英文名为Kelly Zong）
早在2003年，宗馥莉就开始独立执掌宏胜。于是乎，桥南基地厂房、办公楼的整体规划方案——甚至连大门处名堂的装修风格、锦鲤鱼缸的数量，都由宗馥莉亲自决定。一个细节可以体现出宏胜的宗馥莉痕迹浓度之高，这里所有的会议室都以国风颜色为名（如杏黄、嫣红等），而这正是基于宗馥莉个人雅好，她是“新中式”风的爱好者。
娃哈哈“桥南基地”的新中式风格源自宗馥莉本人的风格偏好
另一个细节也可以凸显出宗馥莉对今天娃哈哈的掌控力。你几乎在桥南基地看不到“纸张”。由于宗馥莉极度厌恶浪费并要求全员数字化，所以这里几乎是无纸化办公。这和宗庆后时代是不同的，宗庆后喜欢打印出来、拿在手里的表报、资料，在宗庆后时代员工述职打印出“10页纸的报告”并非新鲜事。
对于纸的态度，只是变化的一个缩影。
从2024年5月宗馥莉彻底接手娃哈哈后，这家公司正在经历重大变化，甚至一些变化是完全不同于宗庆后时代“基本轨道”的：比如，宗馥莉在娃哈哈取消终端业务已经15年后，重新组建终端队伍并杀回终端市场；比如，她大幅精简了宗庆后时代的庞杂的SKU体系，聚焦于三十余种经典款；以及宗馥莉彻底改变了娃哈哈的绩效模式、组织架构流程以及产销体系。甚至，她改变了宗庆后时代“无预算”的项目制财务模式，给所有部门设立了明确的预算制度。
但这并非一场继承者对父辈理念的彻底颠覆。实际上，上述改革大部分启动于2023年，当时宗庆后让独立掌舵宏胜已经近二十年的宗馥莉出任了娃哈哈副总经理——成为实际上公司的二号位，并授权给她推动娃哈哈改革。
从业绩看，宗馥莉的改革是有效的。
2024年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长 53%，这是娃哈哈创立以来的最高增速。2025年一季度整体销售净收入增速保持在30%以上。而在市场份额上，来自马上赢的统计数据显示，包装水方面娃哈哈在2024年*季度市场份额约为9.42%，而到了2025年*季度，这一份额上涨至17.07%。而在含乳饮料和速食粥两个娃哈哈长期占据市场份额*的赛道，过去一年其份额稳中小增，市场份额分别从35.19%、41.61%同比上涨至35.74%、42.39%。
数据来源：马上赢
但竞争依然是激烈的。在包装水、即饮茶等领域，新旧对手都在发力，而传统优势赛道内如何找到新的增速引擎也是挑战。摆在宗馥莉面前的，显然不是平静的江湖，而她的考验是：正在推动的改革，能否激活娃哈哈，并让其拥有更快的进化能力，以应对日渐激烈的市场竞争。
围绕流程化与标准化的改革
2025年2月，宗馥莉开始推动接班一周年以来最为关键的一场改革：成立计划中心（隶属于五大中心之一的生产中心），让娃哈哈的产供销实现一体化。
在此之前，娃哈哈的生产、物资供应、销售等部门之间的协同效率有限，虽然由总部统一协调整个产供销体系，但中间的卡点、信息不流淌的环节较多。在这样的背景下，宗馥莉希望成立一个新的部门，让分散在各个核心部门之间的产供销业务进一步一体化，以提高效率。
在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供职于物资供应部门的年轻骨干，并向后者提出了组建计划中心、搭建一个数字化体系把产供销数据统筹起来的想法。
宗馥莉的沟通风格是简单直接的，她会直接提出自己的要求，然后给对方一段思考时间，但需要尽快听到思路或方案。在这次沟通后，娃哈哈内部在一周之内就成立了“项目部”开始统筹执行计划中心的成立工作。
“项目部”首先把产供销整个流程拆解为了100多个具体的环境和场景，然后通过数字化手段搭建了100多项具体的功能系统。这些功能集合在了一款手机APP之中。而在这款APP里，宗馥莉也要求呈现一个数据BI看板，可以随时看到各个部门具体的数字。
这和2024年之前的报表制度有所不同，当时娃哈哈每天会在17点下班时，由生产、物资供应、销售等部门形成纸质版报表。这些报表要送到老板的办公室内，然后由宗庆后过目批阅。
宗馥莉希望进一步提高信息流淌的速度。宗馥莉要求团队，产供销所有环节的数据必须实时更新，她需要随时看到最新的情况。宗馥莉还要求计划中心在提供APP、数据BI看板之外，给出数据分析，针对所有异样的数据还要给出应对策略。
接近宗馥莉和宗庆后的人告诉虎嗅，宗庆后更喜欢给团队下达指令然后由团队去执行。但宗馥莉在继承了宗庆后风格之外，进一步强化了对团队积极性和主观能动性的调动，她会希望团队给出更多的思考和方案想法。
APP和数据BI看板只是计划中心成立的*步。为了真正实现产供销一体化，宗馥莉决定把这三个核心部门中涉及产供销的环节进行打通与整合。在大约一个月的时间内，生产、物资供应、销售部门的所有管理岗和一线员工都重新打散并分配到新的计划中心体系之中。
雷厉风行，是多位接近宗馥莉的人士给出的评价。据悉在计划中心整合三大部门中产供销业务的过程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和员工都发生了岗位变化。
而最关键的变化是，随着计划中心搭建好数字化体系并完成产供销一体化整合，娃哈哈的“产供销”被纳入到“预算制度”之中。计划中心会统筹全国娃哈哈物资供应环节的采购，并通过数字化体系分配各个工厂的产能，而所有环节每一笔花销都需要在月底进行“下一个月的预算申报”，这个报批需要最终经过宗馥莉本身审核，然后团队严格按照预算控制执行。内部人士告诉虎嗅，计划中心在成立后，在市场需求（订单）、物资采购等环节的判断准确率整体提高了10%以上。
计划中心的成立，是宗馥莉改革娃哈哈思路的缩影：她看重效率、数字化、一体化，她不怕打破旧有的组织体系和公司习惯，以及她高度看重每个动作的流程化。
一位在娃哈哈工作超过二十年的老人告诉虎嗅，宗庆后的管理风格是留有很多的“弹性”，而宗馥莉非常看重标准化、制度化、流程化。
在2024年之前，整个公司没有预算体系。所有部门都以“项目”模式报批开销，老板认可后，就可以执行。宗馥莉时代，预算制度被严格执行。一些2024年以前“弹性”存在的动作，在宗馥莉时代消声遗迹。
这种对于制度、标准、流程的重视，也体现在经销商环节。据多位娃哈哈经销商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接连推出了《经销商资质评价系统》和《经销商准入标准完善体系》，在新的标准下，一些以往与娃哈哈合作多年但不符合标准的经销商被取消了“娃哈哈经销商”身份。
据虎嗅了解，自2024年5月以来，宗馥莉在娃哈哈内部推动并完成了不限于人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系、经销商管理体系、终端管理体系等一系列流程及标准制定。
她试图通过流程化去完成娃哈哈的现代化，并通过标准化与数字化，去推动公司的协同效率。
“Kelly想打破部门的墙”
和众多新消费饮料公司不同。娃哈哈内部大部分中高层、一线骨干员工都是校招生——他们毕业后进入娃哈哈，经历了宗家两代掌门人。
在娃哈哈内部，大量员工在这家公司的工作年限超过十年，中高层核心管理者更是普遍工作年限超过十五年。
这产生了利弊两面。利的一面体现在忠诚与执行力上，从宗庆后时代娃哈哈这家公司就形成了“强执行力”特质，宗庆后一声令下，整个娃哈哈会像机器一般精准执行指令；弊端是，娃哈哈员工普遍比较乖、乐于“听命行事”，而在此前各个部门形成了单独的“小气候”，宗庆后通过个人威望和影响力可以让这些部门高效执行并协同，但这些部门之间的协同效率、主动创造性就不那么乐观了。
宗馥莉试图改变娃哈哈的基因文化。有多位熟悉娃哈哈的内外部人士向虎嗅表示，宗馥莉通过大规模的轮岗制度，去打破部门之间既有的“墙”。
据悉，在宗馥莉接班后，娃哈哈核心部门的管理岗位几乎都在2024年出现了轮岗，尤其是一些需要强协作的部门，宗馥莉往往会让这些部门的管理者相互轮岗。
为了更好地推动协同，宗馥莉还改革了娃哈哈的绩效体系。在此前，娃哈哈内部的个人绩效、和组织绩效（团队、部门绩效）均隶属于企业管理办公室，而这个部门和人力部门是并行的，这就导致在过往模式下，个人绩效往往与所在部门绩效之间的强连接，但和公司协同层面链接有限。在新的模式下，宗馥莉打破了旧有体系，把人力资源部门、企管办打通，整合为管理中心下属的一个模块。
宗馥莉还试图提高人才“流淌”的效率。在宗庆后时代，“资历”是一个更为重要的权重，在娃哈哈内部的年头长短往往会影响一个员工的地位。但宗馥莉大幅度起用年轻人，她不仅打破了以往升职年限惯例，让一些入职娃哈哈三年、五年的人才升职到了科长、部长岗位，还在薪酬体系上针对年轻人进行倾斜。这些年轻人才，往往会通过“项目”模式，在自己原属部门之外被宗馥莉拉入某个工作“项目小组”之中，如果能够在项目中表现优异，便很可能获得提拔。
值得注意的是，这些改革并非毫无阵痛。过去一年中，确实有一些在娃哈哈工作多年的、已经位居中高层管理岗的人离职。但宗馥莉针对这些情况采取的态度是坚决且不退缩，她大量提拔了更年轻的人才补位，并通过精简组织，减少“非生产型”管理岗以提高整体效率。
一位相关人士告诉虎嗅，那些不配合数字化改革、不配合组织协同与拉齐的，被逐渐“淘汰”。宗馥莉并不介意员工在她面前天马行空地说想法，但是她很厌恶“职场混子”。
宗馥莉会非常关注自己“所交代的工作”后续的进度。如果发现执行的效果不是她所期待的，她会直接要求调整，如果她认为效果不错，她往往会进行简单鼓励，比如说“最近做的还不错”。和宗庆后一样，宗馥莉不是一个喜欢夸下属的人，但她确实会很直白地告诉员工自己到底要什么、不喜欢什么。
继承者面前的挑战依然存在
2025年3月，在桥南基地的门牌石上，依然有娃哈哈的故人为了纪念宗庆后而摆放的鲜花，在2月25日宗庆后祭日当天，这块石头几乎被鲜花盖满。
宗庆后给宗馥莉留下的，是一个具备独特基因特质的团队：高效的执行力。
每天17点，桥南基地厂区门口的保安，会准时在大门口站两排，向下班回家的娃哈哈员工问候致敬。这是源自数十年前宗庆后立下的规矩，在娃哈哈所有办公地点、被日复一日地坚决执行着。
当宗馥莉接手这样的团队后，她的改革理念其实并未遇到明显的阻力：产供销三大核心板块在不到一个月时间里完成整合、分散全国的数百个生产工厂在两周之内完成数据并表、百余个SKU随着宗馥莉一声令下被立刻缩减至几十个。
但当你走入娃哈哈内部，和娃哈哈内部业务线核心人士们交流后，你能若隐若现地感受到宗馥莉可能存在的另一种焦虑：一家公司三十余年形成的惯性，以及面对更为激烈的市场这种惯性可能带来的隐患。
所以宗馥莉迫切需要自己的中高层管理者有创造力、有想法、能自下而上地做事。
多位内部核心人士告诉虎嗅，他们觉得宗馥莉是一个“对一线员工很温和，对中高层管理者要求很高”的老板。
他们认为宗馥莉属于对一线员工很有分寸感的人。她几乎不会在周末和节假日给员工发消息，看到17点后依然在公司的员工，会走过去劝大家回家休息。她还首次在娃哈哈内部设立了育儿假等新假期，甚至在全员团建时为了不影响员工休息特意拿出周五工作日去做团建……但她同时厌恶假大空PPT汇报、厌恶没有逻辑和思路的中高层。
某种程度上，宗庆后对宗馥莉培养最为成功的一面是：让宗馥莉独自掌舵宏胜近二十年，让宗馥莉培养出了自己的人才班底、并给予宗馥莉充分的管理自由度——在二十年时间内，宏胜的管理风格、绩效模式、制度都和宗庆后的娃哈哈并不相同。比如，宗庆后喜欢员工用长文章做述职，但宗馥莉在掌舵宏胜的*天就要求员工述职不得超过数百字、也不需要做PPT。
在2023年成为娃哈哈二号位后，宗馥莉开始把二十年来在宏胜尝试出的经验，小心地扩展到整个集团。而在2024年彻底接手后，宗馥莉似乎希望这一过程更快。
娃哈哈桥南基地正在生产
在今天的桥南基地之中，你能看到宗馥莉对未来的想象：这里有娃哈哈全国内*进的一条生产线，高度智能化的无人工厂、有先进的数字化体系BI看板、还具备AI分析等功能……
但娃哈哈的人坦诚地告诉我，全国范围内，大部分娃哈哈生产线尚未完成这样先进的改造，其中不乏依然需要人工深度参与的车间。
所以宗馥莉所面临的不只是三十年的惯性，还有需要进化的传统生产模式，以及AI这样更新要素对行业的冲击。以及，对手们从未闲下来。而宗馥莉也意识到了行业内战火正酣。2024年，宗馥莉重新组建了终端团队，并在一年之内投入了超过百万个终端网点，这意味着，娃哈哈在炮火猛烈的最前线与对手们正面开战。而2025年，也将是娃哈哈改革一年多后真正战力的检验年。
【本文由投资界合作伙伴虎嗅网授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。
在杭州市萧山区恒盛路上*的厂房门口，一块数米长的门牌石后正是娃哈哈“桥南基地”，这里是眼下娃哈哈实际上的“决策中心”。
娃哈哈董事长、总经理宗馥莉大部分时间都在此办公，她的二十余位核心下属，也大多在此拥有办公点：娃哈哈内部最为重要的五大中心一号位（即营销、生产、研究、管理、政务五大中心的一号位：五大中心总监）、隶属于五大中心的各个部门部长、以及隶属于部门的核心科室的科长。这二十余人构成的三级管理体系，围绕着宗馥莉，在娃哈哈桥南基地形成一个“运转系统”，承担着今天娃哈哈的“骨干”与“大脑”之职。
此地，距离娃哈哈创始人宗庆后起家的上城区清泰街 160 号那个六层小楼有22公里。
桥南基地最早是宏胜饮料（下称“宏胜”）的厂区所在，这里其实是宗馥莉作为娃哈哈接班人时的“东宫”。在娃哈哈内，人们一般称呼宗庆后为老宗总，称呼宗馥莉为“小宗总”或“Kelly总”。（虎嗅注：宗馥莉英文名为Kelly Zong）
早在2003年，宗馥莉就开始独立执掌宏胜。于是乎，桥南基地厂房、办公楼的整体规划方案——甚至连大门处名堂的装修风格、锦鲤鱼缸的数量，都由宗馥莉亲自决定。一个细节可以体现出宏胜的宗馥莉痕迹浓度之高，这里所有的会议室都以国风颜色为名（如杏黄、嫣红等），而这正是基于宗馥莉个人雅好，她是“新中式”风的爱好者。
娃哈哈“桥南基地”的新中式风格源自宗馥莉本人的风格偏好
另一个细节也可以凸显出宗馥莉对今天娃哈哈的掌控力。你几乎在桥南基地看不到“纸张”。由于宗馥莉极度厌恶浪费并要求全员数字化，所以这里几乎是无纸化办公。这和宗庆后时代是不同的，宗庆后喜欢打印出来、拿在手里的表报、资料，在宗庆后时代员工述职打印出“10页纸的报告”并非新鲜事。
对于纸的态度，只是变化的一个缩影。
从2024年5月宗馥莉彻底接手娃哈哈后，这家公司正在经历重大变化，甚至一些变化是完全不同于宗庆后时代“基本轨道”的：比如，宗馥莉在娃哈哈取消终端业务已经15年后，重新组建终端队伍并杀回终端市场；比如，她大幅精简了宗庆后时代的庞杂的SKU体系，聚焦于三十余种经典款；以及宗馥莉彻底改变了娃哈哈的绩效模式、组织架构流程以及产销体系。甚至，她改变了宗庆后时代“无预算”的项目制财务模式，给所有部门设立了明确的预算制度。
但这并非一场继承者对父辈理念的彻底颠覆。实际上，上述改革大部分启动于2023年，当时宗庆后让独立掌舵宏胜已经近二十年的宗馥莉出任了娃哈哈副总经理——成为实际上公司的二号位，并授权给她推动娃哈哈改革。
从业绩看，宗馥莉的改革是有效的。
2024年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长 53%，这是娃哈哈创立以来的最高增速。2025年一季度整体销售净收入增速保持在30%以上。而在市场份额上，来自马上赢的统计数据显示，包装水方面娃哈哈在2024年*季度市场份额约为9.42%，而到了2025年*季度，这一份额上涨至17.07%。而在含乳饮料和速食粥两个娃哈哈长期占据市场份额*的赛道，过去一年其份额稳中小增，市场份额分别从35.19%、41.61%同比上涨至35.74%、42.39%。
数据来源：马上赢
但竞争依然是激烈的。在包装水、即饮茶等领域，新旧对手都在发力，而传统优势赛道内如何找到新的增速引擎也是挑战。摆在宗馥莉面前的，显然不是平静的江湖，而她的考验是：正在推动的改革，能否激活娃哈哈，并让其拥有更快的进化能力，以应对日渐激烈的市场竞争。
围绕流程化与标准化的改革
2025年2月，宗馥莉开始推动接班一周年以来最为关键的一场改革：成立计划中心（隶属于五大中心之一的生产中心），让娃哈哈的产供销实现一体化。
在此之前，娃哈哈的生产、物资供应、销售等部门之间的协同效率有限，虽然由总部统一协调整个产供销体系，但中间的卡点、信息不流淌的环节较多。在这样的背景下，宗馥莉希望成立一个新的部门，让分散在各个核心部门之间的产供销业务进一步一体化，以提高效率。
在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供职于物资供应部门的年轻骨干，并向后者提出了组建计划中心、搭建一个数字化体系把产供销数据统筹起来的想法。
宗馥莉的沟通风格是简单直接的，她会直接提出自己的要求，然后给对方一段思考时间，但需要尽快听到思路或方案。在这次沟通后，娃哈哈内部在一周之内就成立了“项目部”开始统筹执行计划中心的成立工作。
“项目部”首先把产供销整个流程拆解为了100多个具体的环境和场景，然后通过数字化手段搭建了100多项具体的功能系统。这些功能集合在了一款手机APP之中。而在这款APP里，宗馥莉也要求呈现一个数据BI看板，可以随时看到各个部门具体的数字。
这和2024年之前的报表制度有所不同，当时娃哈哈每天会在17点下班时，由生产、物资供应、销售等部门形成纸质版报表。这些报表要送到老板的办公室内，然后由宗庆后过目批阅。
宗馥莉希望进一步提高信息流淌的速度。宗馥莉要求团队，产供销所有环节的数据必须实时更新，她需要随时看到最新的情况。宗馥莉还要求计划中心在提供APP、数据BI看板之外，给出数据分析，针对所有异样的数据还要给出应对策略。
接近宗馥莉和宗庆后的人告诉虎嗅，宗庆后更喜欢给团队下达指令然后由团队去执行。但宗馥莉在继承了宗庆后风格之外，进一步强化了对团队积极性和主观能动性的调动，她会希望团队给出更多的思考和方案想法。
APP和数据BI看板只是计划中心成立的*步。为了真正实现产供销一体化，宗馥莉决定把这三个核心部门中涉及产供销的环节进行打通与整合。在大约一个月的时间内，生产、物资供应、销售部门的所有管理岗和一线员工都重新打散并分配到新的计划中心体系之中。
雷厉风行，是多位接近宗馥莉的人士给出的评价。据悉在计划中心整合三大部门中产供销业务的过程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和员工都发生了岗位变化。
而最关键的变化是，随着计划中心搭建好数字化体系并完成产供销一体化整合，娃哈哈的“产供销”被纳入到“预算制度”之中。计划中心会统筹全国娃哈哈物资供应环节的采购，并通过数字化体系分配各个工厂的产能，而所有环节每一笔花销都需要在月底进行“下一个月的预算申报”，这个报批需要最终经过宗馥莉本身审核，然后团队严格按照预算控制执行。内部人士告诉虎嗅，计划中心在成立后，在市场需求（订单）、物资采购等环节的判断准确率整体提高了10%以上。
计划中心的成立，是宗馥莉改革娃哈哈思路的缩影：她看重效率、数字化、一体化，她不怕打破旧有的组织体系和公司习惯，以及她高度看重每个动作的流程化。
一位在娃哈哈工作超过二十年的老人告诉虎嗅，宗庆后的管理风格是留有很多的“弹性”，而宗馥莉非常看重标准化、制度化、流程化。
在2024年之前，整个公司没有预算体系。所有部门都以“项目”模式报批开销，老板认可后，就可以执行。宗馥莉时代，预算制度被严格执行。一些2024年以前“弹性”存在的动作，在宗馥莉时代消声遗迹。
这种对于制度、标准、流程的重视，也体现在经销商环节。据多位娃哈哈经销商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接连推出了《经销商资质评价系统》和《经销商准入标准完善体系》，在新的标准下，一些以往与娃哈哈合作多年但不符合标准的经销商被取消了“娃哈哈经销商”身份。
据虎嗅了解，自2024年5月以来，宗馥莉在娃哈哈内部推动并完成了不限于人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系、经销商管理体系、终端管理体系等一系列流程及标准制定。
她试图通过流程化去完成娃哈哈的现代化，并通过标准化与数字化，去推动公司的协同效率。
“Kelly想打破部门的墙”
和众多新消费饮料公司不同。娃哈哈内部大部分中高层、一线骨干员工都是校招生——他们毕业后进入娃哈哈，经历了宗家两代掌门人。
在娃哈哈内部，大量员工在这家公司的工作年限超过十年，中高层核心管理者更是普遍工作年限超过十五年。
这产生了利弊两面。利的一面体现在忠诚与执行力上，从宗庆后时代娃哈哈这家公司就形成了“强执行力”特质，宗庆后一声令下，整个娃哈哈会像机器一般精准执行指令；弊端是，娃哈哈员工普遍比较乖、乐于“听命行事”，而在此前各个部门形成了单独的“小气候”，宗庆后通过个人威望和影响力可以让这些部门高效执行并协同，但这些部门之间的协同效率、主动创造性就不那么乐观了。
宗馥莉试图改变娃哈哈的基因文化。有多位熟悉娃哈哈的内外部人士向虎嗅表示，宗馥莉通过大规模的轮岗制度，去打破部门之间既有的“墙”。
据悉，在宗馥莉接班后，娃哈哈核心部门的管理岗位几乎都在2024年出现了轮岗，尤其是一些需要强协作的部门，宗馥莉往往会让这些部门的管理者相互轮岗。
为了更好地推动协同，宗馥莉还改革了娃哈哈的绩效体系。在此前，娃哈哈内部的个人绩效、和组织绩效（团队、部门绩效）均隶属于企业管理办公室，而这个部门和人力部门是并行的，这就导致在过往模式下，个人绩效往往与所在部门绩效之间的强连接，但和公司协同层面链接有限。在新的模式下，宗馥莉打破了旧有体系，把人力资源部门、企管办打通，整合为管理中心下属的一个模块。
宗馥莉还试图提高人才“流淌”的效率。在宗庆后时代，“资历”是一个更为重要的权重，在娃哈哈内部的年头长短往往会影响一个员工的地位。但宗馥莉大幅度起用年轻人，她不仅打破了以往升职年限惯例，让一些入职娃哈哈三年、五年的人才升职到了科长、部长岗位，还在薪酬体系上针对年轻人进行倾斜。这些年轻人才，往往会通过“项目”模式，在自己原属部门之外被宗馥莉拉入某个工作“项目小组”之中，如果能够在项目中表现优异，便很可能获得提拔。
值得注意的是，这些改革并非毫无阵痛。过去一年中，确实有一些在娃哈哈工作多年的、已经位居中高层管理岗的人离职。但宗馥莉针对这些情况采取的态度是坚决且不退缩，她大量提拔了更年轻的人才补位，并通过精简组织，减少“非生产型”管理岗以提高整体效率。
一位相关人士告诉虎嗅，那些不配合数字化改革、不配合组织协同与拉齐的，被逐渐“淘汰”。宗馥莉并不介意员工在她面前天马行空地说想法，但是她很厌恶“职场混子”。
宗馥莉会非常关注自己“所交代的工作”后续的进度。如果发现执行的效果不是她所期待的，她会直接要求调整，如果她认为效果不错，她往往会进行简单鼓励，比如说“最近做的还不错”。和宗庆后一样，宗馥莉不是一个喜欢夸下属的人，但她确实会很直白地告诉员工自己到底要什么、不喜欢什么。
继承者面前的挑战依然存在
2025年3月，在桥南基地的门牌石上，依然有娃哈哈的故人为了纪念宗庆后而摆放的鲜花，在2月25日宗庆后祭日当天，这块石头几乎被鲜花盖满。
宗庆后给宗馥莉留下的，是一个具备独特基因特质的团队：高效的执行力。
每天17点，桥南基地厂区门口的保安，会准时在大门口站两排，向下班回家的娃哈哈员工问候致敬。这是源自数十年前宗庆后立下的规矩，在娃哈哈所有办公地点、被日复一日地坚决执行着。
当宗馥莉接手这样的团队后，她的改革理念其实并未遇到明显的阻力：产供销三大核心板块在不到一个月时间里完成整合、分散全国的数百个生产工厂在两周之内完成数据并表、百余个SKU随着宗馥莉一声令下被立刻缩减至几十个。
但当你走入娃哈哈内部，和娃哈哈内部业务线核心人士们交流后，你能若隐若现地感受到宗馥莉可能存在的另一种焦虑：一家公司三十余年形成的惯性，以及面对更为激烈的市场这种惯性可能带来的隐患。
所以宗馥莉迫切需要自己的中高层管理者有创造力、有想法、能自下而上地做事。
多位内部核心人士告诉虎嗅，他们觉得宗馥莉是一个“对一线员工很温和，对中高层管理者要求很高”的老板。
他们认为宗馥莉属于对一线员工很有分寸感的人。她几乎不会在周末和节假日给员工发消息，看到17点后依然在公司的员工，会走过去劝大家回家休息。她还首次在娃哈哈内部设立了育儿假等新假期，甚至在全员团建时为了不影响员工休息特意拿出周五工作日去做团建……但她同时厌恶假大空PPT汇报、厌恶没有逻辑和思路的中高层。
某种程度上，宗庆后对宗馥莉培养最为成功的一面是：让宗馥莉独自掌舵宏胜近二十年，让宗馥莉培养出了自己的人才班底、并给予宗馥莉充分的管理自由度——在二十年时间内，宏胜的管理风格、绩效模式、制度都和宗庆后的娃哈哈并不相同。比如，宗庆后喜欢员工用长文章做述职，但宗馥莉在掌舵宏胜的*天就要求员工述职不得超过数百字、也不需要做PPT。
在2023年成为娃哈哈二号位后，宗馥莉开始把二十年来在宏胜尝试出的经验，小心地扩展到整个集团。而在2024年彻底接手后，宗馥莉似乎希望这一过程更快。
娃哈哈桥南基地正在生产
在今天的桥南基地之中，你能看到宗馥莉对未来的想象：这里有娃哈哈全国内*进的一条生产线，高度智能化的无人工厂、有先进的数字化体系BI看板、还具备AI分析等功能……
但娃哈哈的人坦诚地告诉我，全国范围内，大部分娃哈哈生产线尚未完成这样先进的改造，其中不乏依然需要人工深度参与的车间。
所以宗馥莉所面临的不只是三十年的惯性，还有需要进化的传统生产模式，以及AI这样更新要素对行业的冲击。以及，对手们从未闲下来。而宗馥莉也意识到了行业内战火正酣。2024年，宗馥莉重新组建了终端团队，并在一年之内投入了超过百万个终端网点，这意味着，娃哈哈在炮火猛烈的最前线与对手们正面开战。而2025年，也将是娃哈哈改革一年多后真正战力的检验年。
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