出品/Mall先生
撰文/杨帆
近年来，随着国内存量资产规模持续扩大与资本化进程加速，资产管理的重要性日益凸显。
以消费基础设施REITs为例，其扩募与发行规模的快速增长，不仅为市场注入流动性，更揭示了专业化资产管理的核心价值。
但奇怪的是，一方面购物中心资本化路径已经打通，行业与资本化的对接将越发频繁；另一方面，各家地产商或商管公司的资产管理岗位却逐渐被边缘化甚至名存实亡。
基于目前的资产管理困境，我们希望阐述清楚资产管理的真实价值到底是什么。
我们将从四个核心问题展开：
资管部门应当发挥哪些作用？
资产管理经理的核心价值体现在哪里？
其他如财务、运营、人力等岗位是否能代替资产管理岗？
资产管理岗位需不需要考核？
资管部门的角色：
战略落地到价值提升
资产管理部门的核心价值体现在对战略目标的分解执行、风险的系统性管控以及资本的全周期优化三大维度。
这三个层面共同构成了资产管理从战略规划到资本对接落地的完整闭环。但困扰国内购物中心资产管理的一个重要症结，是“前提性”的缺失。
1、资本化是资产管理的前提
众所周知，虽然目前国内消费类基础设施REITs已经如火如荼的展开。但国内的很多商业地产运营商仍然是依赖银行贷款与债权融资。
因此项目更多是通过现金流获取银行贷款的“优质”抵押物，而非资本市场上通过经营不断提升资产价值的优质投资标的。
发行了80亿元规模CMBS的北京合生汇
更直白的讲，由于前者债权的属性，所以对于项目经营端的关注远远小于后者。在贷款和债权融资模式下，项目经营与资本化市场其实并不处在一个紧密链接的状态中。
经营团队不需要对项目有整个生命周期的布局谋篇（反而会陷入永续增长预期、为解约费用节省改造费用等），反而会掉落总部或者领导下达的各种指标，带来“唯预算论”和“指标原子化”的陷阱中。
因此只有以资本化退出为目标，才能建立“资产价值”的管理理念，进而使资产管理的价值大前提。
2、战略解码是资产管理的起点
在这个前提之下，资产管理部分得以有了发挥的空间。比如，公司管理层的战略往往以宏观目标形式呈现，如“提升资产收益率”、“优化资产组合结构”等。资产管理部门的职责就在于将这些抽象目标转化为可量化的行动计划。
具体包括将长期战略分解为年度经营计划、季度预算及月度节点目标，将不同项目按照战略目标所匹配的维度进行资产分类，并根据目标优先级分配资金、人力及外部合作资源，确保战略执行关键环节的投入充足。
同时在战略执行时通过周期性复盘（如月度经营分析会、半年度战略评估），对比实际进展与目标偏差，及时调整执行路径。
即通过“目标-资源-反馈”的动态循环调整不断对战略落地进行修正，保证管理层的战略能实施落地。
战略解码的意义在于将宏观战略布局“解压缩”，落地到微观经营动作
正确的战略解码，可以避免在执行过程中的战略目标失焦、执行偏离或从一开始就陷入“目标悬空”的困境。
3、风险管控是资产管理的过程
在战略落地的过程中，风险管控是不可忽视的底线职能。
过去很多年中，由于各家商管公司处于高速发展状态，往往更看重整体的增量价值。而对于单个项目经营团队，其项目业绩也随着市场大环境而稳步提升。进而整个行业实际上，对于经营风险的控制都缺乏关注！
由于长期缺乏风控意识，导致很多项目在“市场变奏”下业绩闪崩
随着近两年整个行业区域饱和，增量价值提升逐渐放缓，资产价值受市场波动、租户经营、政策调整等多重因素的影响越来越大。
因此在公司战略执行落地过程中，必须要建立覆盖资产全生命周期的风险管控体系。
通常，资产管理部门需要通过数据分析工具监控租金收缴率、空置率、租售比等核心指标，构建风险项目的经营预警模型或相关指标相控阵，进而并针对不同等级风险制定预案 。
例如，对主力店掉铺风险的预警机制与处理办法、对核心租户租金减免政策的管理办法、基金项目沟通汇报机制、预算调整适用范围与具体办法等等，建立具有可实施性且规范的问题处理机制。
风险管控的价值不仅在于止损，更在于通过主动管理将风险转化为机会。
例如，基金项目由于市场竞争导致出租率持续走低，资产管理部门通过对项目重新定位规划，制定新的预算指标，使得项目可以在当期重新整体招调和局部改造，从经营稳场转为整体升级亮相。
4、资产价值提升是资产管理的目标
资产价值提升涵盖存量资产提升与增量价值挖掘两大方向。
存量资产价值提升，指通过硬件改造、业态调整、服务创新等手段，提升资产收益能力与市场吸引力。
而增量价值挖掘，则是通过轻资产输出模式、资产证券化来拓宽公司的盈利边界。
此外，优化融资结构、争取政策补贴降低、资金成本等可以侧面提升资产回报率的方式，也需要资产管理部门介入配合落地执行。
项目改造的精髓在于以小博大 | 北京翠微印象城B1层餐饮区改造
总的来说，资产价值提升的核心逻辑在于“用最小投入撬动最大价值”，其成功依赖于对市场趋势的精准判断与资源整合能力。
而这就引出了资产管理部门与岗位个人价值之间的关联与区别——
两者的核心目标均以实现资产增值为根本使命。部门层面是通过制定战略目标（如提升收益率、优化资产组合）为岗位提供方向。
具体到资产管理经理，则是通过聚焦微观执行，解决战略具体落地的即时问题，如经营预警、招商降租审批、改造方案统筹、投资人问题答疑等。
资管经理
沟通与协调中枢
资产管理经理是战略落地、风险管控以及资产价值提升的关键执行者。其价值不仅体现在部门职能范围与专业能力上，更在于对复杂信息处理与各方面关系协调。
跨部门协同是资产管理经理的重要职责。
他们需在项目团队、总部管理层与投资方之间搭建沟通桥梁。面对目标冲突时，通过数据支持与折中方案化解矛盾，确保短期目标与长期利益兼顾。
资产管理的角色定位是介于投资者和商业运营管理之间的桥梁
例如，项目受到竞品影响，当年租金指标开始下降，已经影响到预算完成度。资产管理经理需要从项目团队获取完整全面的经营情况信息，未来应对举措，经过整理汇总后。
对内，把控项目团队的应对方案，提炼重点，对管理层进行回报沟通；对外，则是以实事求是的原则，积极应对的操盘策略来解答投资人对于项目业绩下滑的问题。
基于跨部门协同的工作需求，对资产管理经理提出了非常高的跨领域知识储备需求，包括不限于
对区域经济趋势、竞争格局及客群需求的研判总结，从而为资产定位提供依据；
熟练运用现金流模型、内部收益率等工具评估项目可行性；
熟悉租约结构、产权交易、税务筹划等法律框架，规避潜在纠纷；
同时了解改造施工流程、设备运维标准，确保方案落地可行性。
这种复合能力使其能够穿透部门壁垒，制定系统性解决方案。具体体现在:
通过对外部市场信息的了解给予项目团队决策支持。
通过对跨领域知识的储备，在项目改造过程中可以统筹协调各部门合作。
通过对测算评估模型的熟悉程度解答投资人对项目经营稳定性的疑虑等方面。
也正是基于资产管理岗位的综合性与全局视角，其无法被单一的财务、运营与人力所替代的。
我们试着做个对比分析：
财务部门的核心职能是记录与核算历史数据，市场洞察与战略规划能力不是他们的专业；
运营部门以日常经营指标检测与考核为核心，强于短期的业绩完成，但缺少对长期风险的关注；
人力部门侧重的是针对员工业绩行为的考核，可以一定程度上用“合规”来控制风险，但与资产价值创造的直接关联性较弱。
这些部门的单一视角，都难以应对从资产获取、改造升级到退出变现的全生命周期的复杂资产管理需求。资产管理岗位的不可替代性，也正是对一名优秀资产管理经理提出的要求：系统性视角与独立性决策能力。
如何对资产管理
工作成效进行考核
就目前很多设置有资产管理岗位的公司来看，大部分公司认可资产管理的价值，且对资产管理岗位的独立性和长效经营理念有所认知，所以并不对资产管理岗位采取强效考核机制，其考核一般是走过场的情况。
但这种情况，却又在评估时模糊和削弱了资产管理的价值体现。加上并非所有公司都天然有着资产管理的理念，因此一旦公司经营理念出现变动，新上任的管理层只看考核与业绩评估，无法第一时间了解该部门的真实价值，往往会对资产管理部门“动刀”。
为了避免这种情况，需要一个单独为资产管理部门设计的考核机制。
首先，需要先明确一个观点：资产管理的个人价值是否可以量化？
答案是可以的。
一个合格的资产管理经理，通过在流程审批中发挥价值，可以对于铺位的收益提升与损失减小做出可量化的贡献：
在年度预算中，资产管理经理对于项目的收入提升更为明显。
比如通过审核单个铺位的租金递增假设来保证项目整体年度租金的合理性、对于月度费用支出的节奏管理来实现合理的费用节降等等，均是几十万数量级的价值带动；诸如改造方案的统筹制定，更是能直接带来上百万收益的价值提升。
但是，“可量化”并不代表万事皆要量化。毕竟，过于针对短期指标的考核，会将资产管理岗位推向只看短期目标的境地。这也是和资产管理的价值观相背离的。
对短期经营目标（客流销售等）考核将使资产管理丧失长期主义和中立性
所以，定量考核应能涵盖短期指标（以预算达成率、招调递增率、成本控制等方面为评判标准）、项目长期健康度（租金复合增长率、资产估值增幅）、风险控制（低标审批数量、合规事件预警）、创新贡献（工具包发布、市场行业研究发布等）。
考虑到资产管理经理所肩负的协调职责，还应当引入较高比重的定性考评。
定性考核评判应以其他部门的打分为主，能够评判资产管理经理的沟通能力、业务参与度、协调能力。也让资产管理经理与项目团队之间，不是对抗式的平衡，而是朝着同一目标在不同维度上的赋能式协助。
此外，还应对资产管理经理在推动资产估值提升、模式创新等方面给予额外的认可与奖励，形成长效激励机制（如此前地产行业内较为普遍的操盘团队跟投机制、项目自身REITs的申购配额等）。
结语
由于过去整个行业都处于高速发展状态，导致公司高层更专注短期增量提升与显性价值创造。
资管部门和岗位所带来的存量价值提升则相对“隐性”且需要“长期”积累转化，这就导致资产管理往往处于一种“善战者无赫赫之功”状态。
而这种特性，就导致在行业发展节奏突然转换的当下，资产管理岗位在各个商管公司普遍处于被边缘化的境地。
但随着市场环境日趋复杂、整体行业的存量化趋势落地、AI技术的应用及资本市场对接的深化，资产管理必将重新受到重视。
届时，资产管理岗位势必将面临更严峻的挑战与更广阔的机遇，而唯有对资产管理岗位的核心价值有深刻认识，并通过合理的考核，才能发挥其最大效能。进而在激烈竞争中更好的实现资产价值的可持续提升，为打通资本市场奠定更好的基础。
登录 | 注册
“轻资产管理”何时不灵了？
REITS底层资产管理的逻辑思维
从REIT和REITs的区别谈开去
爱琴海集团顽新入海：打造卓越的资产管理运营平台
“车流量和车单价”之于资产管理及“轻资产”的意义
8月商业地产资产管理能力表现报告
百联股份2024年净利润同比增长292.73％
回到顶部
出品/Mall先生
撰文/杨帆
近年来，随着国内存量资产规模持续扩大与资本化进程加速，资产管理的重要性日益凸显。
以消费基础设施REITs为例，其扩募与发行规模的快速增长，不仅为市场注入流动性，更揭示了专业化资产管理的核心价值。
但奇怪的是，一方面购物中心资本化路径已经打通，行业与资本化的对接将越发频繁；另一方面，各家地产商或商管公司的资产管理岗位却逐渐被边缘化甚至名存实亡。
基于目前的资产管理困境，我们希望阐述清楚资产管理的真实价值到底是什么。
我们将从四个核心问题展开：
资管部门应当发挥哪些作用？
资产管理经理的核心价值体现在哪里？
其他如财务、运营、人力等岗位是否能代替资产管理岗？
资产管理岗位需不需要考核？
资管部门的角色：
战略落地到价值提升
资产管理部门的核心价值体现在对战略目标的分解执行、风险的系统性管控以及资本的全周期优化三大维度。
这三个层面共同构成了资产管理从战略规划到资本对接落地的完整闭环。但困扰国内购物中心资产管理的一个重要症结，是“前提性”的缺失。
1、资本化是资产管理的前提
众所周知，虽然目前国内消费类基础设施REITs已经如火如荼的展开。但国内的很多商业地产运营商仍然是依赖银行贷款与债权融资。
因此项目更多是通过现金流获取银行贷款的“优质”抵押物，而非资本市场上通过经营不断提升资产价值的优质投资标的。
发行了80亿元规模CMBS的北京合生汇
更直白的讲，由于前者债权的属性，所以对于项目经营端的关注远远小于后者。在贷款和债权融资模式下，项目经营与资本化市场其实并不处在一个紧密链接的状态中。
经营团队不需要对项目有整个生命周期的布局谋篇（反而会陷入永续增长预期、为解约费用节省改造费用等），反而会掉落总部或者领导下达的各种指标，带来“唯预算论”和“指标原子化”的陷阱中。
因此只有以资本化退出为目标，才能建立“资产价值”的管理理念，进而使资产管理的价值大前提。
2、战略解码是资产管理的起点
在这个前提之下，资产管理部分得以有了发挥的空间。比如，公司管理层的战略往往以宏观目标形式呈现，如“提升资产收益率”、“优化资产组合结构”等。资产管理部门的职责就在于将这些抽象目标转化为可量化的行动计划。
具体包括将长期战略分解为年度经营计划、季度预算及月度节点目标，将不同项目按照战略目标所匹配的维度进行资产分类，并根据目标优先级分配资金、人力及外部合作资源，确保战略执行关键环节的投入充足。
同时在战略执行时通过周期性复盘（如月度经营分析会、半年度战略评估），对比实际进展与目标偏差，及时调整执行路径。
即通过“目标-资源-反馈”的动态循环调整不断对战略落地进行修正，保证管理层的战略能实施落地。
战略解码的意义在于将宏观战略布局“解压缩”，落地到微观经营动作
正确的战略解码，可以避免在执行过程中的战略目标失焦、执行偏离或从一开始就陷入“目标悬空”的困境。
3、风险管控是资产管理的过程
在战略落地的过程中，风险管控是不可忽视的底线职能。
过去很多年中，由于各家商管公司处于高速发展状态，往往更看重整体的增量价值。而对于单个项目经营团队，其项目业绩也随着市场大环境而稳步提升。进而整个行业实际上，对于经营风险的控制都缺乏关注！
由于长期缺乏风控意识，导致很多项目在“市场变奏”下业绩闪崩
随着近两年整个行业区域饱和，增量价值提升逐渐放缓，资产价值受市场波动、租户经营、政策调整等多重因素的影响越来越大。
因此在公司战略执行落地过程中，必须要建立覆盖资产全生命周期的风险管控体系。
通常，资产管理部门需要通过数据分析工具监控租金收缴率、空置率、租售比等核心指标，构建风险项目的经营预警模型或相关指标相控阵，进而并针对不同等级风险制定预案 。
例如，对主力店掉铺风险的预警机制与处理办法、对核心租户租金减免政策的管理办法、基金项目沟通汇报机制、预算调整适用范围与具体办法等等，建立具有可实施性且规范的问题处理机制。
风险管控的价值不仅在于止损，更在于通过主动管理将风险转化为机会。
例如，基金项目由于市场竞争导致出租率持续走低，资产管理部门通过对项目重新定位规划，制定新的预算指标，使得项目可以在当期重新整体招调和局部改造，从经营稳场转为整体升级亮相。
4、资产价值提升是资产管理的目标
资产价值提升涵盖存量资产提升与增量价值挖掘两大方向。
存量资产价值提升，指通过硬件改造、业态调整、服务创新等手段，提升资产收益能力与市场吸引力。
而增量价值挖掘，则是通过轻资产输出模式、资产证券化来拓宽公司的盈利边界。
此外，优化融资结构、争取政策补贴降低、资金成本等可以侧面提升资产回报率的方式，也需要资产管理部门介入配合落地执行。
项目改造的精髓在于以小博大 | 北京翠微印象城B1层餐饮区改造
总的来说，资产价值提升的核心逻辑在于“用最小投入撬动最大价值”，其成功依赖于对市场趋势的精准判断与资源整合能力。
而这就引出了资产管理部门与岗位个人价值之间的关联与区别——
两者的核心目标均以实现资产增值为根本使命。部门层面是通过制定战略目标（如提升收益率、优化资产组合）为岗位提供方向。
具体到资产管理经理，则是通过聚焦微观执行，解决战略具体落地的即时问题，如经营预警、招商降租审批、改造方案统筹、投资人问题答疑等。
资管经理
沟通与协调中枢
资产管理经理是战略落地、风险管控以及资产价值提升的关键执行者。其价值不仅体现在部门职能范围与专业能力上，更在于对复杂信息处理与各方面关系协调。
跨部门协同是资产管理经理的重要职责。
他们需在项目团队、总部管理层与投资方之间搭建沟通桥梁。面对目标冲突时，通过数据支持与折中方案化解矛盾，确保短期目标与长期利益兼顾。
资产管理的角色定位是介于投资者和商业运营管理之间的桥梁
例如，项目受到竞品影响，当年租金指标开始下降，已经影响到预算完成度。资产管理经理需要从项目团队获取完整全面的经营情况信息，未来应对举措，经过整理汇总后。
对内，把控项目团队的应对方案，提炼重点，对管理层进行回报沟通；对外，则是以实事求是的原则，积极应对的操盘策略来解答投资人对于项目业绩下滑的问题。
基于跨部门协同的工作需求，对资产管理经理提出了非常高的跨领域知识储备需求，包括不限于
对区域经济趋势、竞争格局及客群需求的研判总结，从而为资产定位提供依据；
熟练运用现金流模型、内部收益率等工具评估项目可行性；
熟悉租约结构、产权交易、税务筹划等法律框架，规避潜在纠纷；
同时了解改造施工流程、设备运维标准，确保方案落地可行性。
这种复合能力使其能够穿透部门壁垒，制定系统性解决方案。具体体现在:
通过对外部市场信息的了解给予项目团队决策支持。
通过对跨领域知识的储备，在项目改造过程中可以统筹协调各部门合作。
通过对测算评估模型的熟悉程度解答投资人对项目经营稳定性的疑虑等方面。
也正是基于资产管理岗位的综合性与全局视角，其无法被单一的财务、运营与人力所替代的。
我们试着做个对比分析：
财务部门的核心职能是记录与核算历史数据，市场洞察与战略规划能力不是他们的专业；
运营部门以日常经营指标检测与考核为核心，强于短期的业绩完成，但缺少对长期风险的关注；
人力部门侧重的是针对员工业绩行为的考核，可以一定程度上用“合规”来控制风险，但与资产价值创造的直接关联性较弱。
这些部门的单一视角，都难以应对从资产获取、改造升级到退出变现的全生命周期的复杂资产管理需求。资产管理岗位的不可替代性，也正是对一名优秀资产管理经理提出的要求：系统性视角与独立性决策能力。
如何对资产管理
工作成效进行考核
就目前很多设置有资产管理岗位的公司来看，大部分公司认可资产管理的价值，且对资产管理岗位的独立性和长效经营理念有所认知，所以并不对资产管理岗位采取强效考核机制，其考核一般是走过场的情况。
但这种情况，却又在评估时模糊和削弱了资产管理的价值体现。加上并非所有公司都天然有着资产管理的理念，因此一旦公司经营理念出现变动，新上任的管理层只看考核与业绩评估，无法第一时间了解该部门的真实价值，往往会对资产管理部门“动刀”。
为了避免这种情况，需要一个单独为资产管理部门设计的考核机制。
首先，需要先明确一个观点：资产管理的个人价值是否可以量化？
答案是可以的。
一个合格的资产管理经理，通过在流程审批中发挥价值，可以对于铺位的收益提升与损失减小做出可量化的贡献：
在年度预算中，资产管理经理对于项目的收入提升更为明显。
比如通过审核单个铺位的租金递增假设来保证项目整体年度租金的合理性、对于月度费用支出的节奏管理来实现合理的费用节降等等，均是几十万数量级的价值带动；诸如改造方案的统筹制定，更是能直接带来上百万收益的价值提升。
但是，“可量化”并不代表万事皆要量化。毕竟，过于针对短期指标的考核，会将资产管理岗位推向只看短期目标的境地。这也是和资产管理的价值观相背离的。
对短期经营目标（客流销售等）考核将使资产管理丧失长期主义和中立性
所以，定量考核应能涵盖短期指标（以预算达成率、招调递增率、成本控制等方面为评判标准）、项目长期健康度（租金复合增长率、资产估值增幅）、风险控制（低标审批数量、合规事件预警）、创新贡献（工具包发布、市场行业研究发布等）。
考虑到资产管理经理所肩负的协调职责，还应当引入较高比重的定性考评。
定性考核评判应以其他部门的打分为主，能够评判资产管理经理的沟通能力、业务参与度、协调能力。也让资产管理经理与项目团队之间，不是对抗式的平衡，而是朝着同一目标在不同维度上的赋能式协助。
此外，还应对资产管理经理在推动资产估值提升、模式创新等方面给予额外的认可与奖励，形成长效激励机制（如此前地产行业内较为普遍的操盘团队跟投机制、项目自身REITs的申购配额等）。
结语
由于过去整个行业都处于高速发展状态，导致公司高层更专注短期增量提升与显性价值创造。
资管部门和岗位所带来的存量价值提升则相对“隐性”且需要“长期”积累转化，这就导致资产管理往往处于一种“善战者无赫赫之功”状态。
而这种特性，就导致在行业发展节奏突然转换的当下，资产管理岗位在各个商管公司普遍处于被边缘化的境地。
但随着市场环境日趋复杂、整体行业的存量化趋势落地、AI技术的应用及资本市场对接的深化，资产管理必将重新受到重视。
届时，资产管理岗位势必将面临更严峻的挑战与更广阔的机遇，而唯有对资产管理岗位的核心价值有深刻认识，并通过合理的考核，才能发挥其最大效能。进而在激烈竞争中更好的实现资产价值的可持续提升，为打通资本市场奠定更好的基础。
登录 | 注册
“轻资产管理”何时不灵了？
REITS底层资产管理的逻辑思维
从REIT和REITs的区别谈开去
爱琴海集团顽新入海：打造卓越的资产管理运营平台
“车流量和车单价”之于资产管理及“轻资产”的意义
8月商业地产资产管理能力表现报告
百联股份2024年净利润同比增长292.73％
回到顶部
