出品/联商专栏
撰文/范唯鸣
编辑/薇薇
曾几何时，我们奉为圭臬的招商策略中，主力店先行是不变的法宝。缘由是，主力店是商场定位的基础，也是吸客的主力。
不过，当今时下，无论是新开业还是二次招商调整，亦或是拆建重来，商场招商还是如此吗？是或不是，背后的逻辑是什么？
一句话，主力店效用如今还安在吗？
1、主力店作用在时间和实践两个维度上的检验
先从时间的维度上看：
1）上海港汇恒隆广场，想必大家耳熟能详。不过当初在其开业时，业态配置中有一家主力店叫“富安百货”，富安百货与港汇广场（即港汇恒隆）的合约期限为5年（1999年12月至2005年3月），到期后港汇选择不再续约。2005年就撤了，当时给出的理由是：
第一，定位不符。因为港汇广场要转型购物中心（其实当时也是，只是有个百货作为主力店），而且当时周边的商业（比如如今进入拆建改造的东方商厦以及太平洋百货等）百货业态重合。
第二，效益不合。签约时寄予百货的租金收益未达目标。
2）梅龙镇伊势丹百货，这是去年六月才发生的案例。过程想必大家熟知，只是应该想一下，背后的逻辑什么？
其实，梅龙镇广场是一个购物中心，而伊势丹百货是占整个商场几乎一半可租赁面积的主力店，在如今最为繁华的南京西路商圈尚不能生存，当1997年开业的时候，可不是这样的。南京西路商圈可以自豪地说，是梅龙镇广场和伊势丹百货的开业，才带熟了这一片区域进而成为顶级商圈的，后来的中信泰富广场和恒隆广场是分别于三年后和四年后才开业的。更后来的嘉里中心、久光百货以及兴业太古汇才真正把这个地段升级成了上海市的商业繁华之地。
两个以百货作为主力店的商场，港汇恒隆和梅龙镇广场，一个把主力店导出，而后在原地拆分面积，导入其他更为合适的业态，使得业态组合更为合理，租金收益也更高。另一个目前伊势丹已经撤出，商场正在闭店改建中。
是主力店造就了商场，还是主力店“带坏了”商场，时间在说明什么？！
再从实践的维度来看：
最好的例证莫过于2023年年底开始发行的以商场作为底层资产的公募基金REITs，我们拿出来分析一下主力店和租金贡献比。
把具可比性的三个购物中心中，主力店的面积占比归纳一下，得到如下图表：
数据来自招募书
其中两个商场占比约30%左右，而另一个约45%左右。
我们再将主力店的租金贡献和均值对比，按同样的方法归纳如下：
数据来自招募书的计算
我们发现了其租金贡献与面积之比约为50%，而均值与面积占比成相反关系，即面积占比越大，租金均值越低。
这就是两个规律：
其一，主力店租金贡献低，若面积为1，则租金贡献约为0.5；
其二，主力店面积越大，会拉低租金收益。
而且，若总结一下此后发行的以购物中心为底层资产的公募REITs时披露的经营数据，发现均符合这个规律。
所以，主力店在商场中的作用，因其租赁周期长、租金贡献低，当前日渐式微，进入“精准化”阶段。从全行业来看，主力店模式正在经历结构性调整，朝着高能级城市探索去主力店化，低线城市和特殊项目仍依赖主力店引流的方向发展。
2、与其说是主力店，不如说是主力业态
对于商场定位和拉动客流的效用而言，与其说是主力店，不如说是主力业态，在起着关键作用。这个思路的改变，对于招商具有更强的指导意义。
两者的区别如下：
因而，在前策阶段，在实际招商落地阶段，把精力花在主力业态的组合和楼层或街区分段的落位上，是打造具有特质化商业的不二选择，所谓“非标”商业的特征，也正是这一点。
笔者曾经有过这样一段经历：
一次在为一个企业内训的场合，业主方邀请晚上陪同去看一下商场。之后问了一个问题，因为觉得租金收益没有达到理想状态，问笔者有无解决之道。
在商场查看时，笔者留意到其主力店数量和面积占比均较大，因而问面积占比是多少？回答约为70%。这解答了笔者注意到的店铺数量少（因为主力店的面积较大）而且业态也比较稀缺的现象。
笔者给出的“药方”是，调整主力店的数量，把空出来的面积店铺划小，主力店面积占比不超过总的可租赁面积的30%。小面积店铺的数量占比应达到60%或以上，进而拉高租值，使得投资回报得以提升。
把对主力店的迷思迭代成主力业态，依据市场调查，确定主力业态的选择，把符合这一定位的业态组合起来，商场也以此作为推广的主题。
对于何为主力业态，最近新开业的VeRyland奇境乐园是一个很好的说明。这个国内首个大型室内VR娱乐综合馆今年1月18号登陆广州的百信商场。
该商场正好是笔者于去年为其做过精细化运营系统内训，因而相对熟悉，而且商场的西区万象汇也会以轻资产模式正式入场。
相对而言，商场东区原来是一个百货作为其主力店存在，作为一个开业超过20年的商场，用VR作为其主力业态之一入场，符合了当前的消费趋势和特征。
因而，商场对于从主力店到主力业态的转变，需要脱离“食堂感”，从追求大客流转移重心到追求高的有效转换率，其基础应该是在符合商场覆盖客群的基础上的业态“讨好”和“讨巧”。在商场面积较大时，用该种类别的主力店的组合；而当面积有限时，则导入业态族群，创造主力业态的生态（同业和异业联盟），以此更新商业一直以来的主力店定天下的观念。
在导入主力业态时，需要在感官维度、认知维度和社交维度上去组合品牌，并附以精细化运营的特质，使得导入的品牌和业态从网红变成长红。
总之，未来商业体的竞争力将取决于“主力业态集群的生态协同效率”，而非主力店（单一品牌）的规模优势。
3、主力业态今后的发展趋势
在阐述观点之前，笔者先说一段经历。
有一次（大约三年以前）笔者在武汉，为某一家国企上内训课，当时的主题是商场的“二次招商调整”。笔者将上述观点列出。因为该商场当时有一个大卖场，笔者就以大卖场为例，建议该商管公司在招商调整时代之以生鲜超市，而节省下来的面积（包括大卖场的外租区域）收回自己招商和经营。
令笔者感到惊讶的是，其实当时该大卖场正好合同到期，而合同中有一个自动延期条款，即若甲方不对合同到期提出任何意见，则该合同自动续期五年。甲方真的“忘了”这件事，在笔者的提醒下发现该合同刚刚“自动延期五年”。
这件事一方面说明甲方的“不上心”，另一方面他们对于主力店还是主力业态存在认知上的不足，以及招商部的同事还在为“若大卖场撤离，这么大的面积，放什么业态好呢？”而烦恼。
也许，这个问题的答案在对主力业态的生存和前景的深刻认知后，才能游刃有余地对主力店选择退出、迭代或者重新组合。
让我们来看几种主力业态的生存空间：
1）比较清晰的——大卖场。大卖场的归途其实路径已经很清晰，若保持这种形态，客流可能被生鲜超市、会员制卖场和线上分流，在城市级别较高的城市，已经明显看到这一点。而乐购的退出、家乐福的失意、大润发的被卖，也充分证明了这一点。黄明端先生那句“我打败了所有对手，却输给了时代”就是最好的注脚。
2）比较纠结的——电影院。电影院作为主力业态以往是不可撼动的，是中等规模以上的商场的标配。不过电影院从来与主力业态的角色有稍许的“分离”。
第一，主力业态在商场营业额的构成中，是希望其起着“雪中送炭”功能的，也就是当商场是淡季时，希望主力业态能够抚平营业额的沟壑，但电影院往往是“锦上添花”的，因为电影上映档期正好与商场的旺季重叠。
第二，影片质量不稳定，今年一个《哪吒2》带动了整个商场，其票房也是撑起了一片天，但问题也就在这里，去年的暑期档就没有出彩的影片。所以，商场希望有持久、稳定的营业额和租金收入追求，有点“碰额角头”了。当然，希望影片的质量越来越好，不过还需要假以时日。
第三，娱乐业态的多元化，在25年前，称得上是娱乐的，可能顶多是走进电影院，于是，电影院从单厅（可能现在的年轻消费者不明白）走向多厅，繁荣了近20个年头。但如今，娱乐业态多不胜数，电影院只是其中之一，那么客流的分流在所难免。
所以，电影院作为主力业态的地位有点摇晃了。在可以预见的将来，小厅、多功能混合，可以是电影院的一个发展方向。
3）比较可惜的——书店。书店作为一个兼具文化性、娱乐性和精神消费满足的业态，其大大发展才是应该的，不过，迄今为止，没有一家书店是靠只卖书可以存活的，其实这是一种悲哀。日本茑屋书店模式的导入，曾经燃起过一点希望，不过最近的消息也不太妙。
作为一种文化类的消费，总要找到一种合适的经营模式，一种盈利模式，使其不靠租金贴补，而是靠自身造血就能长久地生存下去，甚至是繁衍生息起来。
4）比较朝阳的——儿童游乐。儿童游乐作为商场的主力业态，其实是大有可为的，在北上广深这几个大城市，已有了如奈尔宝这样的颇具活力的品牌。
这里想探讨的不是品牌如何经营，而是商场如何打造。
让我们聚焦在“荟聚”，“荟聚”作为英特宜家（现在的英格卡购物中心）的商场品牌，其实在儿童照料方面独树一帜。
荟聚在多个城市的商场内设有“荟聚宝贝乐园”，专为4-10岁儿童设计，提供免费2-3小时的室内游乐及看护服务。与外包服务不同，荟聚的儿童乐园工作人员均为商场全职员工，而非第三方品牌派驻。这一模式的优势在于：
统一管理：员工需通过商场标准化培训，熟悉商场服务流程与安全规范。
责任明确：家长可直接联系商场客服反馈问题，避免外包服务中的权责不清。
长期稳定性：全职员工更熟悉儿童需求，服务质量更有保障。
当初作为曾经的“荟聚”总经理之一，可是曾经说过，当看到采购单上需要为“荟聚宝贝乐园”采购的物品的价格时，因为需要购买许多可降解的小玩具以防止儿童放进口中造成事故，签字的手是有点抖的。
但其实这是商场打造良好的消费环境的一个妙招，因为这样一来达到了以下目的：
延长停留时间：家长可安心购物2-3小时，提升客单价；
精准客群覆盖：吸引年轻家庭客群，带动餐饮、家居等关联消费；
口碑美誉传播：免费且专业的服务成为商场差异化竞争力，吸引新客并增强老客忠诚度。
因而似乎可以得出结论，无论是高等级城市的注重主力业态，还是下沉城市还需要主力店发挥一定的作用，关键在于业态的选择和落位方式，以及对应的服务理念的更新。只有有特色，才能立长久。所谓山谷中的回声是什么，取决于你对它喊了什么。
写在最后
传统主力店（大卖场、影院）式微的本质是，空间功能与消费需求错配。
新一代主力业态有三大核心诉求，以满足变化中的消费需求，这也是主力业态的进化逻辑：
1）强引流能力：做空间而不仅仅是做店铺，从消费容器向意义载体进化，形成社交货币传播；
2）高收益弹性：通过灵活的租金收取模式，以同业和异业联盟的销售方式，提升租金回报；
3）敏捷迭代能力：快速响应客群偏好变化，不断演进业态的组合和品牌的进化。
*本文系作者“精细化运营”系列第五篇
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1、主力店作用在时间和实践两个维度上的检验
先从时间的维度上看：
1）上海港汇恒隆广场，想必大家耳熟能详。不过当初在其开业时，业态配置中有一家主力店叫“富安百货”，富安百货与港汇广场（即港汇恒隆）的合约期限为5年（1999年12月至2005年3月），到期后港汇选择不再续约。2005年就撤了，当时给出的理由是：
第一，定位不符。因为港汇广场要转型购物中心（其实当时也是，只是有个百货作为主力店），而且当时周边的商业（比如如今进入拆建改造的东方商厦以及太平洋百货等）百货业态重合。
第二，效益不合。签约时寄予百货的租金收益未达目标。
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其实，梅龙镇广场是一个购物中心，而伊势丹百货是占整个商场几乎一半可租赁面积的主力店，在如今最为繁华的南京西路商圈尚不能生存，当1997年开业的时候，可不是这样的。南京西路商圈可以自豪地说，是梅龙镇广场和伊势丹百货的开业，才带熟了这一片区域进而成为顶级商圈的，后来的中信泰富广场和恒隆广场是分别于三年后和四年后才开业的。更后来的嘉里中心、久光百货以及兴业太古汇才真正把这个地段升级成了上海市的商业繁华之地。
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是主力店造就了商场，还是主力店“带坏了”商场，时间在说明什么？！
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我们发现了其租金贡献与面积之比约为50%，而均值与面积占比成相反关系，即面积占比越大，租金均值越低。
这就是两个规律：
其一，主力店租金贡献低，若面积为1，则租金贡献约为0.5；
其二，主力店面积越大，会拉低租金收益。
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2、与其说是主力店，不如说是主力业态
对于商场定位和拉动客流的效用而言，与其说是主力店，不如说是主力业态，在起着关键作用。这个思路的改变，对于招商具有更强的指导意义。
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因而，在前策阶段，在实际招商落地阶段，把精力花在主力业态的组合和楼层或街区分段的落位上，是打造具有特质化商业的不二选择，所谓“非标”商业的特征，也正是这一点。
笔者曾经有过这样一段经历：
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笔者给出的“药方”是，调整主力店的数量，把空出来的面积店铺划小，主力店面积占比不超过总的可租赁面积的30%。小面积店铺的数量占比应达到60%或以上，进而拉高租值，使得投资回报得以提升。
把对主力店的迷思迭代成主力业态，依据市场调查，确定主力业态的选择，把符合这一定位的业态组合起来，商场也以此作为推广的主题。
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在导入主力业态时，需要在感官维度、认知维度和社交维度上去组合品牌，并附以精细化运营的特质，使得导入的品牌和业态从网红变成长红。
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3、主力业态今后的发展趋势
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这件事一方面说明甲方的“不上心”，另一方面他们对于主力店还是主力业态存在认知上的不足，以及招商部的同事还在为“若大卖场撤离，这么大的面积，放什么业态好呢？”而烦恼。
也许，这个问题的答案在对主力业态的生存和前景的深刻认知后，才能游刃有余地对主力店选择退出、迭代或者重新组合。
让我们来看几种主力业态的生存空间：
1）比较清晰的——大卖场。大卖场的归途其实路径已经很清晰，若保持这种形态，客流可能被生鲜超市、会员制卖场和线上分流，在城市级别较高的城市，已经明显看到这一点。而乐购的退出、家乐福的失意、大润发的被卖，也充分证明了这一点。黄明端先生那句“我打败了所有对手，却输给了时代”就是最好的注脚。
2）比较纠结的——电影院。电影院作为主力业态以往是不可撼动的，是中等规模以上的商场的标配。不过电影院从来与主力业态的角色有稍许的“分离”。
第一，主力业态在商场营业额的构成中，是希望其起着“雪中送炭”功能的，也就是当商场是淡季时，希望主力业态能够抚平营业额的沟壑，但电影院往往是“锦上添花”的，因为电影上映档期正好与商场的旺季重叠。
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第三，娱乐业态的多元化，在25年前，称得上是娱乐的，可能顶多是走进电影院，于是，电影院从单厅（可能现在的年轻消费者不明白）走向多厅，繁荣了近20个年头。但如今，娱乐业态多不胜数，电影院只是其中之一，那么客流的分流在所难免。
所以，电影院作为主力业态的地位有点摇晃了。在可以预见的将来，小厅、多功能混合，可以是电影院的一个发展方向。
3）比较可惜的——书店。书店作为一个兼具文化性、娱乐性和精神消费满足的业态，其大大发展才是应该的，不过，迄今为止，没有一家书店是靠只卖书可以存活的，其实这是一种悲哀。日本茑屋书店模式的导入，曾经燃起过一点希望，不过最近的消息也不太妙。
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1）强引流能力：做空间而不仅仅是做店铺，从消费容器向意义载体进化，形成社交货币传播；
2）高收益弹性：通过灵活的租金收取模式，以同业和异业联盟的销售方式，提升租金回报；
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