3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。
在3月26日的分论坛《中国超市店长交流论坛》上，永辉超市北京喜隆多店店长蒲强以“学习胖东来走品质和幸福零售之路”为主题作了精彩分享。
以下是蒲强演讲全文（经联商网编辑）：
我这次分享主题是永辉超市学习胖东来走品质和幸福零售之路。我的分享一共三个部分：一是品质之路、二是幸福零售之路、三是反思与展望。
一、品质之路
2024年5月在东来团队帮扶下开启调改工作。我们始终坚持品质提升，以人员、商品、卖场服务纬度，致力于从调改前满足顾客功能性需求，到调改后满足顾客体验超越为目标。
（一）员工与团队变化
1.员工品质：从“打工者”到“创业者”
我们一直坚持员工第一原则，我们相信薪酬福利提升将激发员工能动性，成为重塑品质底层驱动力。永辉调改以来40多家门店，跟刚才众多伙伴企业一样都是致力于对员工福利提升。北京门店为例，我们调改前门店员工工资不高，每月也才4000元，工作时长有超过8小时情况，年休假普遍不足10天。高强度低回报工作下，员工流失率居高不下，影响门店稳定经营。这导致我们工作积极性不高，反馈下来结果就是只会去执行一些简单性的流程化工作，从而导致我们顾客来到卖场之后是感受不到太多服务，我们员工工作态度比较消极，最终影响到顾客体验。
通过调改以后，我们以北京门店为例，最低工资提升至6000元/月，平均涨幅超过30%，将员工工作时长每天压缩至不超过7个半小时，新增员工休息室，增加年休假以及对盈利门店进行分红。
正是由于以上努力，工作员工积极性得到很大提高，主动服务性显著增强，通过这些努力，最大核心变化是什么？员工从以往为考核工作，到转变为现在为价值而创造。员工成为门店的价值创造者，积极参与门店各项工作当中去，也努力实现永辉远景，让用户更喜欢，让创业更容易。
2.店长：从“总部策略执行者”到“团队赋能者与顾客体验设计师”
作为永辉超市调改一线指挥官，不再像以往是总部策略简单执行者，而成为调改理念诠释者、变革理念引领者。作为入职永辉老店长，大部分我的精力都是总部指标性任务完成。其实每一个月就会花很多时间完成类似像今天的汇报工作。疏于对员工的关怀以及门店自主经营，最终导致门店长期缺乏活力和创新，我们最大调改就是需要店长有巨大转变，才能推动调改事业不断向前。我们最大变化从刚刚提到简单从一个执行者，转变为团队赋能者和顾客体验设计师。
主要表现在什么地方？表现在门店店长拥有更多商品选品以及顾客服务自主权上。以我为例，在去年调改以来，在东来团队大力帮扶下，其实我是一直有跟东来团队伙伴建立积极联系，不停从东来商品汲取更多商品到我们门店。我们也不忘自我提升，在员工卖场积极地去挖掘出更加适合北京北方人口味商品，例如去年年底刚开发一款小吊梨汤商品，成功打造具有喜隆多特色商品，我们坚持复刻东来好的理念。
比如收银台顾客体验区，学习胖东来增设了给顾客的视力监测表，会有一个距离小贴纸。由于客流量增加，会容易掉落脱落有一定安全风险，也是在小伙伴建议下，说其实网上有一个激光照射投射设备设施，这个设备还不便宜，我在网上看了差不多得一千元左右，对于这样一个设备设施采购，换在我们调改前门店，这是需要层层审批和很长周期才能得以实现。正是由于门店店长拥有更多自主权，很快就将其采购，并且得以运用，从而我们改善了顾客安全隐患，提升了服务品质。
正是通过刚刚提到小的案例，反映出我们调改后永辉店长通过门店实际情况以及顾客需求及时做出决策，从而为门店注入新的活力与动力。
3.团队焕新
我们都有一个共同特点就是年龄偏大，这样限制了永辉业务拓展能力，通过调改以后提到员工薪酬福利大幅提升，我们更加有自己的能力去吸引更多的更年轻、更具有专业能力的员工加入到我们这个团队。与此同时我们也不忘保留经验丰富的老员工，我们用户还是比较有特色，就是有很多像肉禽分割师、烘焙技师等，最终形成20岁活力+40岁经验互补人员结构。我们在调改以后，我的门店员工平均年龄已经到27岁，我们员工流失率下降了50%。以我们门店为例去年调改初期人事就建立与北京新东方技能学校对口招聘，为我们门店调改以及后续新开门店不断输入更多的技术与活力。正是由于我们在人员品质上努力，最终将我们永辉超市以往员工打工心态到现在创业者的巨大转变。
（二）商品品质：从“大路货”到“精品化+本土化”
何为土货，以往生鲜商品更多是在二三级市场流通商品居多，因为会油价格优势，但是由于损耗高，成本也相对很高，最终也没有形成所谓价格优势，给到顾客反馈就是我们价格贵，而且还不新鲜。这是我们在学习胖东来调改之后参考胖东来商品结构进行深度商品结构优化。以我所在门店为例，我们下降79%旧品11430个，新增12765个占比76.2%高品质商品，淘汰二三线品牌商品，大量增加进口商品，引入胖东来DL系列高品质商品，在北京不忘保留各自永辉超市本地特色商品，北京是旅游型城市，常住人口1800万但是每年来到北京去旅游购物顾客超过千万。我们在保留对本地顾客服务同时，也不忘给到旅游客群提供更好服务。我们就保留了例如像老字号的北京全聚德、稻香村、六必居这些商品，实现高品质商品、本质商品重大转变。
我们学习胖东来以健康为导向+创造明星单品。
不得不提出烘焙推出“三无商品”，不是传统以为三无，是指无添加剂、无反式脂肪酸、无代可可脂。按照国家法规，今年要停售脱氢乙酸钠制品，我们去年10月份永辉率先停售该产品。我们进行468日清商品原则，不但降低损耗，同时也满足了日益增长的健康商品需求。
刚才提到小吊梨汤是其中一个小小商品，我们在烘焙区有更多这样单品，比如榴莲千层蛋糕，日销售突破上千盒。最近，在永辉隆重推出一款特色杂粮健康面包，这个商品现在热销程度导致顾客需要来到门店排队才能购买，正是由于爆款商品涌现，不断推高了商品占比，也成为销售亮点。‘
（三）卖场品质：从“迷宫”到“生活空间”
其实作为一个传统非调改门店，我们受限于过往零售传统思维，设计动线趋于不合理，以我们门店为例，要求顾客绕行百货区，顾客常购高频消费，会藏到犄角旮旯，目的是为了增加品效。我们参考东来理念，取消强制动线，货价从2米四降到1米6，通道拓宽至3米，让卖场更显得宽敞通透，同时我们将一些顾客高频次消费区域生鲜加工进行前置，让顾客能够快速选择自己的购物路线，而且我们在各个出入口都增设收银机台，，一切都是为了让顾客能够自由结帐，更加顺畅体验到自主购物。
除了动线革新，还有功能区进行优化，不得不提到调改前后一个变革最大的加工区域（烘焙熟食和面点区域）。在调改前其实永辉布局对于加工以往也是非常重视的，我们布局占比平均不会低过30%，甚至更多。但是我们的陈列与销售严重不成比例，原因是以往缺乏顾客的信任，所以整体加工销售全国来看是不会超过10%，以我所在门店调改前占比在7%。正是由于我们在调改后参考胖东来，扩大了烘焙熟食这些现制区域，让门店更具烟火气。加工销售占比成功跃升到30%，至今我们也保持了35%的销售占比。同时我们也新增烟酒柜及鲜食专区，精准满足顾客对于鲜食的需求。我们在各个区域增加便民设施设备，出入口增设宠物寄存区、充电区、微波炉、饮用水、放大镜、防冻手套等等。给顾客感受我们超市更像一个社区服务中心。也是通过在卖场品质以上调整，我们让顾客对我们永辉从以往来到这儿感觉是逛迷宫，感觉到来到一个社区生活服务空间。
（四）服务品质：从“流程化”到“海底捞式感动”
我们品质提升着眼于服务品质的不断改进，致力于从以往流程化服务到现在给顾客提供海底捞式的感动。调改前我们服务比较机械化，主要停留在收银理货基础环节，难以满足顾客更高层次消费需求。也是在调改以后通过薪酬福利以及东来文化对我们不断影响，员工服务主动性提升，会主动跟顾客问好，收银员会主动给顾客装购物袋，甚至赠送购物袋、一次性耗材，让顾客感受到关怀。
不得不提到这是对我个人调改以来冲击或者影响最大的一个案例：我是05年就进入到这个行业，在这个行业快摸爬滚打20个年头，以往我们更多是成本思维，做任何事情想一下我们怎么减少成本，怎么样提高销售，从而推升盈利。以我们购物袋为例，以往更多从成本思维考量，购物袋是对我们成本增加，想着怎么样把质量往下压缩。正是由于我们在学习胖东来之后，将成本思维向价值思维的转变，将购物袋赠送成为与顾客一个情感触点链接。
我们通过赠送购物袋一个行为，给顾客传递我们的关怀。从行为经济学角度，大家都知道人类其实是对意外获得更加印象深刻，我们正是希望通过赠送行为，让顾客感受到有一个互惠心理，从而激发他有回馈意愿。当然这不是我们初衷，但当我们要求员工主动做赠送购物袋这种行为的同时，也让我们员工产生对自身价值的满足。
我在卖场有收银台小伙伴找到店长说我真舍不得送，因为我们北京购物袋是无纺布的，一个袋子小的5毛，大袋8毛，成本属实不低。但是当我们主动走出第一步，给顾客赠送同时，看到顾客脸上笑容和表达谢意，顾客感受到我的工作是有意义的。通过我们赠送购物袋这么一个小小的利他行为，最终实现了顾客满意，员工自豪，让员工更愿意做更多利他行为。小小购物袋蕴含大大的智慧、大大的爱。
品质提升在服务方面还体现在退换货革新。学习东来无理由退货政策，推出生鲜24小时退货，推出之后投诉率下降45%。东来服务经典案例，顾客购买榴莲，直到顾客满意为主，这传为业内佳话，是我们最终服务的一个典范。我们一个员工说有一个舆情，我看到时如出一辙，在我的门店，有一个顾客买榴莲，来到服务台，我们同事及时做了退货。同时还带领顾客到卖场，也是如同东来的一样，去进行了细致入微服务，我们顾客将其拍摄和记录下来，发到网上，以“永辉版的信任测试”为题广泛传播。我看到这个案例时，心里非常暖，让我看到了我们坚持做东来服务理念，是能够得到顾客信任和回报的。
同时我们在理赔制度化更加透明，推行商品先行赔付机制。在调改前我们会根据退货金额进行层层审批，在调改后我们顾客其实可以通过小程序一键上传购物小票，最快30分钟就可以拿到理赔款，进而让我们首月赔付相应响应速度提升70%，顾客满意度达到98%。
正是由于以上商品品质做出一些努力，在我们商品服务卖场等等，让我们顾客对永辉从以往的一个默默无闻超市，到现在一个现象级打卡场所重大转变。调改前我的门店各项数据都是表现平平，无论客流、还是大众点评分数，无不反馈出我们这一家门店是不具竞争力超市，很难吸引顾客来到我们门店。正是由于我们在以上品质方面重大调整革新，调改以后首日进店人数突破5万人次，到首月销售达到4110万，我们日均的销售较调改前有6倍增长。正是由于这些数据大幅提升，也彰显出我们阶段性的调改成效。
调改后我们这一家门店在网络热度非常高，抖音小红书博主频繁来到我们店打卡说服务堪比海底捞、北京版胖东来。我们大众点评分数从以往不足3.2跃升至4.8高分，正是由于网络热度不断攀升，很多顾客慕名体验。同时我们还获得媒体的一致认可报道。在今年的春节前，北京电视台和中央电视台都来到我们门店，特别是中央电视台在新闻30分和新闻联播进行了两次报道。
通过以上顾客、媒体等对我们的认可，也证明了永辉在品质提升，坚持品质之路的决定是正确的。
二、幸福零售之路
（一）员工幸福：幸福的“哲学”
我们永辉相信以员工幸福为本，顾客体验为核，品质服务为基，共筑幸福零售之路。我们永辉幸福哲学很简单，就是以员工幸福为本，秉持照顾好员工才能服务好顾客理念，深刻认识到员工是我们企业发展的核心动力，员工幸福程度会直接影响到我们的服务品质和企业的长远发展。
我们在学习胖东来以后，开展了员工座谈会，我们不仅解决了跟员工之间的一些问题，同时也重塑了员工与企业之间的关系。让员工感受到被尊重的同时，也提升了员工的幸福感。我们员工经常在座谈会之后会拉着我的手讲，以往我们也有问题，但是我们不提，因为提了没有用。现在提了问题，被你们重视，被你们解决之后，其实我们更加觉得学习胖东来是能够让我们员工感觉到关怀和温暖的。
我们永辉也是除了在薪酬福利提升方面，还增加了利润分红环节，今年二月为例，永辉面向一线员工分红1100万，惠及8000人的员工人数。含分红在内，一线调改人员工资较调改前提升50%，以我的门店为例，我们开业也才4个来月，门店累计分红110万，这让我们员工在经济上更有保障，让他们在工作上更有尊严。
我们除了在薪酬福利提升之外，还积极给员工赋能和给予成长机会，我们会给予员工参与商品选品以及服务设计上的一些机会，比如我的门店烘焙师就找到我们团队说想增加某两款产品核桃配比建议，得以采纳以后，成功塑造了一个明星单品。这是员工从以往的一个执行者到现在创造者转变，使我们整个门店员工都得以成长。我们员工是北京首家调改门店，也是给新的门店输送37名优秀人员，包括17名核心合伙人，一个3名小店长、1名优秀门店店长。
（二）顾客幸福：超越期待的体验设计
通过我们员工幸福感提升以后，员工自主服务能力、主动性也得以增强，我所在门店卖场离我们两个停车场都非常远，调改前也成为我们这家门店被顾客饱受垢病一点。调改以后，我们员工主动给顾客提供送货服务，引发众多永辉服务故事广泛传播。
通过员工幸福感提升，员工会反哺给顾客，让顾客在购物中收获被尊重、被关怀、被信任的幸福感。希望通过更加细致入微服务，让顾客感受到被尊重，除了刚刚提到在收银环节提供给顾客主动服务之外，会在卖场提供更多的诸如像水果切块切片，肉类分割，火线打氧、免费冰袋，出入口为行为不便顾客提供老年购物车、残疾人购物车等细致的服务，从而让这些顾客从细致角度感受到尊重。同时我们还积极建立与顾客情感链接，员工会用心记住一些常客喜好，根据顾客特点主动为其推荐商品，让顾客产生这不像超市，更像是我朋友开的门店亲切感，建立起与顾客信任链接。
这里提到一个案例，这个门店从去年10月调改至今，发生多起顾客因为到店里购买食物产生身体不合的案例。如果是调改前这将是重大事件，我们陪同就医，将危机事件转化为与顾客信任链接，最终这些顾客都成为我们忠实的消费者。
我们也相信幸福零售是藏在每一笔爽快退货、每一次快速理赔、每一句“我帮您中”。永辉愿做幸福传递者，让品质与温度触手可及。
这次学习胖东来调改之后，我们引入现制现售模式，提供更新鲜更优质产品。核桃满满乳酪面包是从东来学习而来的优质商品，我们保留优质原料制作工艺，结合北京人口味增加核桃配比，成功塑造一支具有现象级明星单品。顾客自发进行购买，超过我们预料，一度导致排到商场入口。我们为排队顾客准备饮品，为行为不便顾客提供座椅。很多顾客笑称排队也能感受到被尊重，并适时推出试吃服务，也是增强与顾客互动体验。除了线下热销，线上成为现象级网红单品。通过在网络上刷到以后专程到我们门店购买，甚至还有跨区驱车前来，相隔50公里，可见它的吸引程度。这个商品成为小红书抖音打卡标签，网友调侃胖“永辉还有什么我抢不到”相关话题阅读量超百万次。很多顾客自发分享购买经历，形成裂变式广泛传播，最终成就该款商品日均销售最高1460份销售数据。为保证员工得到休息以及商品品质，我们也对这个商品及时进行限购，现在每天限售800份，我们顾客依然络绎不绝排队购买。
三、反思与展望
（一）持续向来东来学习
持续向来东来学习，并非简单口号，而是贯穿我们企业运营的方方面面。比如在商品选品上不再追求利润最大化，而是考虑如何给顾客提供更加优质和更加合适的商品。这是利他在我们基因当中具体的体现。
本月21号北京物美首家调改店也开业，从全体员工、核心管理层都是经过我们郑州永辉超市、北京永辉调改门店的系统培训，这也彰显出我们东来利他价值观，在永辉身上传承和延续。我们会继续将东来哥爱的理念进行传播，让我们行业更美好，让我们的城市更美好。
受我们东来利他价值观理想，永辉实现重大思维转变，从以往追求规模到创造幸福。过往永辉更加注重门店数量扩张和市场份额抢占，现在会将更多精力放在员工幸福和顾客体验上面，这种思维转变也会成为我们永辉持续发展的坚实基础。
（二）未来展望
首先我们坚持飞轮效应，何为飞轮效应？永辉相信照顾好员工，服务好顾客，才能持续发展。这将成为我们未来发展核心逻辑。我们永辉相信只有当员工得到充分关怀和支持时，他们会用更加积极心态投入到工作，为我们顾客提供更优质商品，而我们满意的顾客会带来更好的顾客体验和口碑传播，进而让永辉能够得以持续的发展。我们将继续围绕飞轮效应，将品质永辉战略进行落地，我们在商品品质上要持续商品结构优化，不断提供更高品质、个性化商品，在服务品质上要不断创新服务模式，提高服务水平。我们相信通过这些努力，会不断将永辉推向品质与幸福之路。
最后，我们永辉相信零售本质是创造幸福，品质是零售行业立足之本，幸福是我们企业追求的最终目标，我们相信只有提供高品质的商品和服务，才能为顾客提供幸福的购物体验，只有让员工感受到幸福，他们才会将这份幸福传递给顾客。借助东来老师一句金句，零售不是卖商品而是卖幸福，深刻诠释零售的真谛，零售不是简单商品交易，更是情感交流和幸福的传递。我们永辉超市通过这一次调改蜕变，证明学习胖东来不仅是模式复制，更是对人的尊重、对品质的坚守。品质是底线，幸福是终点，胖东来精神启示我们，员工眼里有光，我们顾客心里才有暖，企业脚下才有路。永辉超市愿与行业共同携手，以品质提升，以幸福为锚，共同书写中国零售新篇章，谢谢大家！
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3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。
在3月26日的分论坛《中国超市店长交流论坛》上，永辉超市北京喜隆多店店长蒲强以“学习胖东来走品质和幸福零售之路”为主题作了精彩分享。
以下是蒲强演讲全文（经联商网编辑）：
我这次分享主题是永辉超市学习胖东来走品质和幸福零售之路。我的分享一共三个部分：一是品质之路、二是幸福零售之路、三是反思与展望。
一、品质之路
2024年5月在东来团队帮扶下开启调改工作。我们始终坚持品质提升，以人员、商品、卖场服务纬度，致力于从调改前满足顾客功能性需求，到调改后满足顾客体验超越为目标。
（一）员工与团队变化
1.员工品质：从“打工者”到“创业者”
我们一直坚持员工第一原则，我们相信薪酬福利提升将激发员工能动性，成为重塑品质底层驱动力。永辉调改以来40多家门店，跟刚才众多伙伴企业一样都是致力于对员工福利提升。北京门店为例，我们调改前门店员工工资不高，每月也才4000元，工作时长有超过8小时情况，年休假普遍不足10天。高强度低回报工作下，员工流失率居高不下，影响门店稳定经营。这导致我们工作积极性不高，反馈下来结果就是只会去执行一些简单性的流程化工作，从而导致我们顾客来到卖场之后是感受不到太多服务，我们员工工作态度比较消极，最终影响到顾客体验。
通过调改以后，我们以北京门店为例，最低工资提升至6000元/月，平均涨幅超过30%，将员工工作时长每天压缩至不超过7个半小时，新增员工休息室，增加年休假以及对盈利门店进行分红。
正是由于以上努力，工作员工积极性得到很大提高，主动服务性显著增强，通过这些努力，最大核心变化是什么？员工从以往为考核工作，到转变为现在为价值而创造。员工成为门店的价值创造者，积极参与门店各项工作当中去，也努力实现永辉远景，让用户更喜欢，让创业更容易。
2.店长：从“总部策略执行者”到“团队赋能者与顾客体验设计师”
作为永辉超市调改一线指挥官，不再像以往是总部策略简单执行者，而成为调改理念诠释者、变革理念引领者。作为入职永辉老店长，大部分我的精力都是总部指标性任务完成。其实每一个月就会花很多时间完成类似像今天的汇报工作。疏于对员工的关怀以及门店自主经营，最终导致门店长期缺乏活力和创新，我们最大调改就是需要店长有巨大转变，才能推动调改事业不断向前。我们最大变化从刚刚提到简单从一个执行者，转变为团队赋能者和顾客体验设计师。
主要表现在什么地方？表现在门店店长拥有更多商品选品以及顾客服务自主权上。以我为例，在去年调改以来，在东来团队大力帮扶下，其实我是一直有跟东来团队伙伴建立积极联系，不停从东来商品汲取更多商品到我们门店。我们也不忘自我提升，在员工卖场积极地去挖掘出更加适合北京北方人口味商品，例如去年年底刚开发一款小吊梨汤商品，成功打造具有喜隆多特色商品，我们坚持复刻东来好的理念。
比如收银台顾客体验区，学习胖东来增设了给顾客的视力监测表，会有一个距离小贴纸。由于客流量增加，会容易掉落脱落有一定安全风险，也是在小伙伴建议下，说其实网上有一个激光照射投射设备设施，这个设备还不便宜，我在网上看了差不多得一千元左右，对于这样一个设备设施采购，换在我们调改前门店，这是需要层层审批和很长周期才能得以实现。正是由于门店店长拥有更多自主权，很快就将其采购，并且得以运用，从而我们改善了顾客安全隐患，提升了服务品质。
正是通过刚刚提到小的案例，反映出我们调改后永辉店长通过门店实际情况以及顾客需求及时做出决策，从而为门店注入新的活力与动力。
3.团队焕新
我们都有一个共同特点就是年龄偏大，这样限制了永辉业务拓展能力，通过调改以后提到员工薪酬福利大幅提升，我们更加有自己的能力去吸引更多的更年轻、更具有专业能力的员工加入到我们这个团队。与此同时我们也不忘保留经验丰富的老员工，我们用户还是比较有特色，就是有很多像肉禽分割师、烘焙技师等，最终形成20岁活力+40岁经验互补人员结构。我们在调改以后，我的门店员工平均年龄已经到27岁，我们员工流失率下降了50%。以我们门店为例去年调改初期人事就建立与北京新东方技能学校对口招聘，为我们门店调改以及后续新开门店不断输入更多的技术与活力。正是由于我们在人员品质上努力，最终将我们永辉超市以往员工打工心态到现在创业者的巨大转变。
（二）商品品质：从“大路货”到“精品化+本土化”
何为土货，以往生鲜商品更多是在二三级市场流通商品居多，因为会油价格优势，但是由于损耗高，成本也相对很高，最终也没有形成所谓价格优势，给到顾客反馈就是我们价格贵，而且还不新鲜。这是我们在学习胖东来调改之后参考胖东来商品结构进行深度商品结构优化。以我所在门店为例，我们下降79%旧品11430个，新增12765个占比76.2%高品质商品，淘汰二三线品牌商品，大量增加进口商品，引入胖东来DL系列高品质商品，在北京不忘保留各自永辉超市本地特色商品，北京是旅游型城市，常住人口1800万但是每年来到北京去旅游购物顾客超过千万。我们在保留对本地顾客服务同时，也不忘给到旅游客群提供更好服务。我们就保留了例如像老字号的北京全聚德、稻香村、六必居这些商品，实现高品质商品、本质商品重大转变。
我们学习胖东来以健康为导向+创造明星单品。
不得不提出烘焙推出“三无商品”，不是传统以为三无，是指无添加剂、无反式脂肪酸、无代可可脂。按照国家法规，今年要停售脱氢乙酸钠制品，我们去年10月份永辉率先停售该产品。我们进行468日清商品原则，不但降低损耗，同时也满足了日益增长的健康商品需求。
刚才提到小吊梨汤是其中一个小小商品，我们在烘焙区有更多这样单品，比如榴莲千层蛋糕，日销售突破上千盒。最近，在永辉隆重推出一款特色杂粮健康面包，这个商品现在热销程度导致顾客需要来到门店排队才能购买，正是由于爆款商品涌现，不断推高了商品占比，也成为销售亮点。‘
（三）卖场品质：从“迷宫”到“生活空间”
其实作为一个传统非调改门店，我们受限于过往零售传统思维，设计动线趋于不合理，以我们门店为例，要求顾客绕行百货区，顾客常购高频消费，会藏到犄角旮旯，目的是为了增加品效。我们参考东来理念，取消强制动线，货价从2米四降到1米6，通道拓宽至3米，让卖场更显得宽敞通透，同时我们将一些顾客高频次消费区域生鲜加工进行前置，让顾客能够快速选择自己的购物路线，而且我们在各个出入口都增设收银机台，，一切都是为了让顾客能够自由结帐，更加顺畅体验到自主购物。
除了动线革新，还有功能区进行优化，不得不提到调改前后一个变革最大的加工区域（烘焙熟食和面点区域）。在调改前其实永辉布局对于加工以往也是非常重视的，我们布局占比平均不会低过30%，甚至更多。但是我们的陈列与销售严重不成比例，原因是以往缺乏顾客的信任，所以整体加工销售全国来看是不会超过10%，以我所在门店调改前占比在7%。正是由于我们在调改后参考胖东来，扩大了烘焙熟食这些现制区域，让门店更具烟火气。加工销售占比成功跃升到30%，至今我们也保持了35%的销售占比。同时我们也新增烟酒柜及鲜食专区，精准满足顾客对于鲜食的需求。我们在各个区域增加便民设施设备，出入口增设宠物寄存区、充电区、微波炉、饮用水、放大镜、防冻手套等等。给顾客感受我们超市更像一个社区服务中心。也是通过在卖场品质以上调整，我们让顾客对我们永辉从以往来到这儿感觉是逛迷宫，感觉到来到一个社区生活服务空间。
（四）服务品质：从“流程化”到“海底捞式感动”
我们品质提升着眼于服务品质的不断改进，致力于从以往流程化服务到现在给顾客提供海底捞式的感动。调改前我们服务比较机械化，主要停留在收银理货基础环节，难以满足顾客更高层次消费需求。也是在调改以后通过薪酬福利以及东来文化对我们不断影响，员工服务主动性提升，会主动跟顾客问好，收银员会主动给顾客装购物袋，甚至赠送购物袋、一次性耗材，让顾客感受到关怀。
不得不提到这是对我个人调改以来冲击或者影响最大的一个案例：我是05年就进入到这个行业，在这个行业快摸爬滚打20个年头，以往我们更多是成本思维，做任何事情想一下我们怎么减少成本，怎么样提高销售，从而推升盈利。以我们购物袋为例，以往更多从成本思维考量，购物袋是对我们成本增加，想着怎么样把质量往下压缩。正是由于我们在学习胖东来之后，将成本思维向价值思维的转变，将购物袋赠送成为与顾客一个情感触点链接。
我们通过赠送购物袋一个行为，给顾客传递我们的关怀。从行为经济学角度，大家都知道人类其实是对意外获得更加印象深刻，我们正是希望通过赠送行为，让顾客感受到有一个互惠心理，从而激发他有回馈意愿。当然这不是我们初衷，但当我们要求员工主动做赠送购物袋这种行为的同时，也让我们员工产生对自身价值的满足。
我在卖场有收银台小伙伴找到店长说我真舍不得送，因为我们北京购物袋是无纺布的，一个袋子小的5毛，大袋8毛，成本属实不低。但是当我们主动走出第一步，给顾客赠送同时，看到顾客脸上笑容和表达谢意，顾客感受到我的工作是有意义的。通过我们赠送购物袋这么一个小小的利他行为，最终实现了顾客满意，员工自豪，让员工更愿意做更多利他行为。小小购物袋蕴含大大的智慧、大大的爱。
品质提升在服务方面还体现在退换货革新。学习东来无理由退货政策，推出生鲜24小时退货，推出之后投诉率下降45%。东来服务经典案例，顾客购买榴莲，直到顾客满意为主，这传为业内佳话，是我们最终服务的一个典范。我们一个员工说有一个舆情，我看到时如出一辙，在我的门店，有一个顾客买榴莲，来到服务台，我们同事及时做了退货。同时还带领顾客到卖场，也是如同东来的一样，去进行了细致入微服务，我们顾客将其拍摄和记录下来，发到网上，以“永辉版的信任测试”为题广泛传播。我看到这个案例时，心里非常暖，让我看到了我们坚持做东来服务理念，是能够得到顾客信任和回报的。
同时我们在理赔制度化更加透明，推行商品先行赔付机制。在调改前我们会根据退货金额进行层层审批，在调改后我们顾客其实可以通过小程序一键上传购物小票，最快30分钟就可以拿到理赔款，进而让我们首月赔付相应响应速度提升70%，顾客满意度达到98%。
正是由于以上商品品质做出一些努力，在我们商品服务卖场等等，让我们顾客对永辉从以往的一个默默无闻超市，到现在一个现象级打卡场所重大转变。调改前我的门店各项数据都是表现平平，无论客流、还是大众点评分数，无不反馈出我们这一家门店是不具竞争力超市，很难吸引顾客来到我们门店。正是由于我们在以上品质方面重大调整革新，调改以后首日进店人数突破5万人次，到首月销售达到4110万，我们日均的销售较调改前有6倍增长。正是由于这些数据大幅提升，也彰显出我们阶段性的调改成效。
调改后我们这一家门店在网络热度非常高，抖音小红书博主频繁来到我们店打卡说服务堪比海底捞、北京版胖东来。我们大众点评分数从以往不足3.2跃升至4.8高分，正是由于网络热度不断攀升，很多顾客慕名体验。同时我们还获得媒体的一致认可报道。在今年的春节前，北京电视台和中央电视台都来到我们门店，特别是中央电视台在新闻30分和新闻联播进行了两次报道。
通过以上顾客、媒体等对我们的认可，也证明了永辉在品质提升，坚持品质之路的决定是正确的。
二、幸福零售之路
（一）员工幸福：幸福的“哲学”
我们永辉相信以员工幸福为本，顾客体验为核，品质服务为基，共筑幸福零售之路。我们永辉幸福哲学很简单，就是以员工幸福为本，秉持照顾好员工才能服务好顾客理念，深刻认识到员工是我们企业发展的核心动力，员工幸福程度会直接影响到我们的服务品质和企业的长远发展。
我们在学习胖东来以后，开展了员工座谈会，我们不仅解决了跟员工之间的一些问题，同时也重塑了员工与企业之间的关系。让员工感受到被尊重的同时，也提升了员工的幸福感。我们员工经常在座谈会之后会拉着我的手讲，以往我们也有问题，但是我们不提，因为提了没有用。现在提了问题，被你们重视，被你们解决之后，其实我们更加觉得学习胖东来是能够让我们员工感觉到关怀和温暖的。
我们永辉也是除了在薪酬福利提升方面，还增加了利润分红环节，今年二月为例，永辉面向一线员工分红1100万，惠及8000人的员工人数。含分红在内，一线调改人员工资较调改前提升50%，以我的门店为例，我们开业也才4个来月，门店累计分红110万，这让我们员工在经济上更有保障，让他们在工作上更有尊严。
我们除了在薪酬福利提升之外，还积极给员工赋能和给予成长机会，我们会给予员工参与商品选品以及服务设计上的一些机会，比如我的门店烘焙师就找到我们团队说想增加某两款产品核桃配比建议，得以采纳以后，成功塑造了一个明星单品。这是员工从以往的一个执行者到现在创造者转变，使我们整个门店员工都得以成长。我们员工是北京首家调改门店，也是给新的门店输送37名优秀人员，包括17名核心合伙人，一个3名小店长、1名优秀门店店长。
（二）顾客幸福：超越期待的体验设计
通过我们员工幸福感提升以后，员工自主服务能力、主动性也得以增强，我所在门店卖场离我们两个停车场都非常远，调改前也成为我们这家门店被顾客饱受垢病一点。调改以后，我们员工主动给顾客提供送货服务，引发众多永辉服务故事广泛传播。
通过员工幸福感提升，员工会反哺给顾客，让顾客在购物中收获被尊重、被关怀、被信任的幸福感。希望通过更加细致入微服务，让顾客感受到被尊重，除了刚刚提到在收银环节提供给顾客主动服务之外，会在卖场提供更多的诸如像水果切块切片，肉类分割，火线打氧、免费冰袋，出入口为行为不便顾客提供老年购物车、残疾人购物车等细致的服务，从而让这些顾客从细致角度感受到尊重。同时我们还积极建立与顾客情感链接，员工会用心记住一些常客喜好，根据顾客特点主动为其推荐商品，让顾客产生这不像超市，更像是我朋友开的门店亲切感，建立起与顾客信任链接。
这里提到一个案例，这个门店从去年10月调改至今，发生多起顾客因为到店里购买食物产生身体不合的案例。如果是调改前这将是重大事件，我们陪同就医，将危机事件转化为与顾客信任链接，最终这些顾客都成为我们忠实的消费者。
我们也相信幸福零售是藏在每一笔爽快退货、每一次快速理赔、每一句“我帮您中”。永辉愿做幸福传递者，让品质与温度触手可及。
这次学习胖东来调改之后，我们引入现制现售模式，提供更新鲜更优质产品。核桃满满乳酪面包是从东来学习而来的优质商品，我们保留优质原料制作工艺，结合北京人口味增加核桃配比，成功塑造一支具有现象级明星单品。顾客自发进行购买，超过我们预料，一度导致排到商场入口。我们为排队顾客准备饮品，为行为不便顾客提供座椅。很多顾客笑称排队也能感受到被尊重，并适时推出试吃服务，也是增强与顾客互动体验。除了线下热销，线上成为现象级网红单品。通过在网络上刷到以后专程到我们门店购买，甚至还有跨区驱车前来，相隔50公里，可见它的吸引程度。这个商品成为小红书抖音打卡标签，网友调侃胖“永辉还有什么我抢不到”相关话题阅读量超百万次。很多顾客自发分享购买经历，形成裂变式广泛传播，最终成就该款商品日均销售最高1460份销售数据。为保证员工得到休息以及商品品质，我们也对这个商品及时进行限购，现在每天限售800份，我们顾客依然络绎不绝排队购买。
三、反思与展望
（一）持续向来东来学习
持续向来东来学习，并非简单口号，而是贯穿我们企业运营的方方面面。比如在商品选品上不再追求利润最大化，而是考虑如何给顾客提供更加优质和更加合适的商品。这是利他在我们基因当中具体的体现。
本月21号北京物美首家调改店也开业，从全体员工、核心管理层都是经过我们郑州永辉超市、北京永辉调改门店的系统培训，这也彰显出我们东来利他价值观，在永辉身上传承和延续。我们会继续将东来哥爱的理念进行传播，让我们行业更美好，让我们的城市更美好。
受我们东来利他价值观理想，永辉实现重大思维转变，从以往追求规模到创造幸福。过往永辉更加注重门店数量扩张和市场份额抢占，现在会将更多精力放在员工幸福和顾客体验上面，这种思维转变也会成为我们永辉持续发展的坚实基础。
（二）未来展望
首先我们坚持飞轮效应，何为飞轮效应？永辉相信照顾好员工，服务好顾客，才能持续发展。这将成为我们未来发展核心逻辑。我们永辉相信只有当员工得到充分关怀和支持时，他们会用更加积极心态投入到工作，为我们顾客提供更优质商品，而我们满意的顾客会带来更好的顾客体验和口碑传播，进而让永辉能够得以持续的发展。我们将继续围绕飞轮效应，将品质永辉战略进行落地，我们在商品品质上要持续商品结构优化，不断提供更高品质、个性化商品，在服务品质上要不断创新服务模式，提高服务水平。我们相信通过这些努力，会不断将永辉推向品质与幸福之路。
最后，我们永辉相信零售本质是创造幸福，品质是零售行业立足之本，幸福是我们企业追求的最终目标，我们相信只有提供高品质的商品和服务，才能为顾客提供幸福的购物体验，只有让员工感受到幸福，他们才会将这份幸福传递给顾客。借助东来老师一句金句，零售不是卖商品而是卖幸福，深刻诠释零售的真谛，零售不是简单商品交易，更是情感交流和幸福的传递。我们永辉超市通过这一次调改蜕变，证明学习胖东来不仅是模式复制，更是对人的尊重、对品质的坚守。品质是底线，幸福是终点，胖东来精神启示我们，员工眼里有光，我们顾客心里才有暖，企业脚下才有路。永辉超市愿与行业共同携手，以品质提升，以幸福为锚，共同书写中国零售新篇章，谢谢大家！
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