3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。
在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》上，联商网董事长庞小伟、fudi创始人王兴水、天津嘿嘛创始人刘剑、天使湾创投合伙人谭志旺就“中高端市场如何实现质价比”展开深入探讨。
以下为对话实录(经联商网编辑)：
谭志旺：对于零售企业来讲，自有品牌是非常重要的话题，但是自有品牌的投入对能力、资金、资源要求很高。
请问三位：第一，对于企业来讲，不同阶段企业做自有品牌什么时间去做？什么样的条件基础下去做才合适、恰当？第二，怎么匹配资源在不同业务上的投入？因为自有品牌对资源投入要求很高，怎么衡量自有品牌投入回报的合理性？
庞小伟：首先，大家很关心自有品牌，联商网为何协助永辉发展自有品牌？因为永辉调改当中，也发现一些问题，在这个过程中，有松峰总和国富总的信任，让我们来做关于自有品牌的帮扶。胖东来自有品牌顾问也是之前联商商品中心总经理，所以在自有品牌研究方面有一定深度。
回答你这个问题，什么时间切入？没有这么复杂，小有小的做法，大有大的做法。为什么做自有品牌？本质上是产品质量和价格，能够保证好产品质量前提下，尽量去创造低价格，提供给消费者价值。低价无外乎三点：采购成本、运营效率、毛利。如果毛利低、采购成本低、运营效率高，一定会存在很低的价格。这是基本的逻辑，自有品牌的切入本质是商品价值创造的意识。标品如餐巾纸，若体量单一则难操作，但是有一定体量也可以去做，因为小厂有小厂优势，不应该找大厂，找小的工厂、创新型的工厂去做。所以，自有品牌本质上是一种为消费者创造价值的思维方式。
谭志旺：王总，fudi这两年在推出自有品牌，能不能分享一下您在这方面的心得？
王兴水：我个人对自有品牌的理解先跟大家分享一下。
在中国现在零售阶段，物质比较缺乏的时候定义为“卖方市场”，谁有货为王。到现在中国零售进入买方市场，为什么这么说？中国物产极为丰富，消费者通过无数个渠道可以买到产品，在买方市场，消费者需求越来越高，既要、又要、还要。既要品牌，又要有性价比，又要有好的颜值、好的服务。所以，当前中国零售消费持续升级，自有品牌成为品质的象征。为什么这两年发展品牌？品牌在这时候想有独特性，可口可乐大家想买都能买得到，你的企业怎么有独特性？
这种情况下，前些年大卖场好多人也做自有品牌，都失败了。但是这些年，特别做得好的企业做自有品牌非常成功，比如胖东来、湖北雅斯集团、河北信誉楼都在做自有品牌，为什么？因为他们的品牌已经在消费者心里建立了信任，在这个阶段再做自有品牌顺理成章。
这两年兴起的会员制超市，能给会员独特的服务，买到好的产品，卖普通的货就没有优势。在这个阶段，我们深入地研究自有品牌。比如，我们在北京怀柔建立1万平方米的工厂，投资大几千万，请了台湾的烘焙大师，我们的烘焙就做得非常好；在北京做自有品牌鲜奶，选择高频、刚需、普适的产品，因为这种量大，每天消费多、消费需求高。零售企业需明确自有品牌的核心是追求品质，而非简单贴牌。为什么山姆好？山姆自有品牌产品确实做得好，不光是引领了整个行业，把中国最顶尖、最有创新的供应商锁定在手里，所以做商品一定要像山姆学习。
自有品牌上不要简单贴牌，把Logo加上，这都太表层，消费者真正追求的不是这些东西，追求的就是品质。中国消费简单需求到高品质需求进化过程中，自有品牌是中国零售发展必须的一条路。
谭志旺：刘总，分享下您对自有品牌产品的实操经验和教训？
刘剑：自有品牌方面也做了一些尝试，最早的时候嘿嘛自有品牌从水果开始做，2018年迅速扩张，把规模迅速做起来了。2018年、2019年做的产品到现在为止，果品里面几个产品还是销售稳定、销售规模最大，而且自有品牌对标同行业里类似产品，在卖场里有绝对优势。
但是在做的路上，也和大家分享。这么多年为什么没再做更多新的产品？想做自有品牌的时候，首先要建立强大专业的队伍，这几年一直在建立队伍，而这支队伍想把自有品牌做好，一是对上游资源要有一定信息；二是对市场洞察力非常迅速；三是对商品理解非常清楚。团队里这些能力都具备情况下，才能真正开发出成功的自有品牌，不是为了要做而做，真正有能力去做，真正希望通过自有品牌能够在零售行业里拉开同业距离，差异化到底在哪里？成本、品质、特性都可以打开差异化。
而在这个过程中，今天零售业做这个事都是为了加高自己在行业的壁垒。未来制造商和零售商紧密关系一定是自然形成的趋势，必须要跟随。但是做之前一定要打铁还得自身硬，先把自己的能力做全、做足。因为自有品牌也有很大风险，做得好给品牌赋能，做得不好给品牌带来很大的伤害。
谭志旺：第二个话题，关于顾客忠诚度。中国零售线上线下供给非常充分，顾客忠诚度是大家非常痛苦的事情。对于fudi来讲，您刚才讲坚持会员制，对于会员如何保持忠诚度和黏性？同时，因为树立门槛，使得一些顾客成为不了顾客。在fudi实践过程中，怎么把这件事做得更好？
王兴水：在fudi商业逻辑上，我是新品牌，怎么能让会员对我们更加信任、更加有黏性？设计商业模式上做了大量分析。比如会员有体验卡，先让会员有7天免费体验期，满意了再付费。为什么？我们非常自信，做供应链出身，商品一定要有黏性，属于高品质、性价比高。商业理念完全和大卖场相反，之前他们是C级品质卖A级价格，会员制超市是A级品质卖C级价格，这就是消费者为什么愿意付费？一定要让商品有一定的独特性，物有所值。
会员费和商品差价，两者只能取一，如果取商品价格，别收取会员费。如果想争取会员费，商品不要盈利，这是最核心的。为什么要做中国的fudi、世界的fudi，初心是要做A级品质卖C级价格，这就是对会员黏性最重要的想法。
谭志旺：我去过嘿嘛门店，通常不是在社区边上或者市中心，在天津外围的地方。当然，租金低确实是一方面，但是流量、客流对顾客便利性有一定挑战。您做这么多年下来，如何让老顾客持续复购、保持忠诚度，不知道嘿嘛是怎么做的？
刘剑：这件事情挺有意思，经常在想会员对于我的忠诚度，换个思维，消费者到底在哪些方面需要有忠诚度？站在顾客角度上，他到底是多少零售企业的会员？是不是嘿嘛会员？
作为企业来说，消费者是我们的衣食父母，对某一个顾客来说他都是我的唯一，一定要给他服务好。但是，反过头来，在消费者的角度去看，我不是他的唯一选择，就要持续给他输出价值，让消费者随时能够来到我的卖场。
输出价值是什么？每一个顾客来购物时都会算一个综合成本，例如时间成本、驾车成本、交通成本。购买一般商品时一定会以便利性排在头位，选择社区生鲜店、夫妻老婆店或者社区便利店。但要买一些高品质、高货值产品，对品质又非常担心的时候，需要非常高价值的背书，把综合成本算进去之后，依然对他来说是最好选择时，肯定会来到我这儿。
谭志旺：在过去几年，中国大卖场客流持续失去、下降，您在过去两年参与了永辉调改、步步高调改，您认为到底做对了哪些事情？使得顾客又重新回到大卖场？打消了大卖场业态本身的争议？做对了什么让顾客重新来了？
庞小伟：之所以这么做大卖场，有非常丰富的商品，可能有1万个左右单品，其特性是能够一站式购齐。但是，这里边最重要的前提是货对不对？只有对了，一站式购齐非常舒服。但是，如果这盘货不对，那压力非常大，过去最大问题是整盘货要翻掉，这盘货的更新迭代非常缓慢。调改当中，基本上货可能是在90%左右，甚至90%多都要换掉。
想想看，为什么这么多二三流的货、消费者不要的货进入到卖场里面去？就是因为整个采购体系和过去KA模式，本质上过去模型下面是供应商在控制着卖场，供应商通过费用控制着货架，控制着上什么样的品，间接控制着卖场。卖场本质上不是零售商的，如果零售商没有卖场控制，那在卖场里消费者不可能买到自己希望的东西。
过去零售商最大的问题是大卖场把自己是谁忘记了，自己变成二房东，做很大面积外租区，里边东西又变成另外的外租区，零售商定位是消费者的买手，代表消费者价值和利益，是消费者看门人，应该替消费者到全世界去选好东西，交付给消费者。
像会员店一样，收了会员费不要再去赚商品差价，商品差价是用来支持卖场的租金、人工运营费用，在这上面不要想着赚利润。如果收商品差价利润，就不要再收会员费。会员费本质是接受消费者信托，收了消费者信托以后，为消费者服务。零售商在商品差价模式当中也是一样，要想衣食父母是谁？刚才讲到顾客忠诚的问题，不是顾客对你有多忠诚，而是说你对顾客有多忠诚？零售商对顾客有多忠诚？一天到晚在搞他们、营销他们、促销他们，设计各种方法想折腾他们口袋里的钱。你对顾客没有忠诚，不付出真心诚意，人家怎么会爱你？
谭志旺：接着还有个问题也非常实际，对于在座很多企业都很现实，就是跨区域扩张。中国的市场特别大，有好有坏，好处确实是市场大，天花板看不到，坏处是坑很多。刘总，您对于跨区域、跨城市怎么看的？包括怎么做的？
刘剑：我们企业现在从规模到团队能力，不足以支撑大规模跨区域或者快速扩张，把市场做透了，对我来说是最好的选择。但是在过程中，十几年后扩张一定是坚持稳固的，真正跨区域扩张不是考验市场，是真正公司的管理能力，管理、投资信号越做越好，扩张得越广，这两年没法说快速扩张，还是要慢慢做，如果这边市场做好，会逐渐往外扩张。零售业态很丰富，还是有很多可以做的，一定得做好充足准备，没有充足准备也不行。
谭志旺：王总，您在北京供应链零售市场扎根很多年，您现在考虑扩张的时候，一方面围绕城市周边慢慢扩散，还有一种直接去其他地方。不知道您整个决策是怎么判断的？
王兴水：第一，企业发展拓展市场，从企业自身考量，看供应链能力行不行、管理团队行不行，是否能跨区域，从企业自身考虑；第二，是否真正了解想拓地方的人们生活习惯、消费者需求、风土人情等等，这都是企业要拓展必须要考虑的。
我从供应链开始做零售二三十年，发现一线城市太卷，都是世界级选手，现在三四线城市生意非常好做。未来一线城市卷，接下来就是华西、华南、华东这些地方，我们店型跑了这么多年，也不是一个初创企业，从积累、供应链上都具备了能力。所以，2025年才开始向外扩。
谭志旺：庞总，关于跨区域扩张，或者扩张前的事情能不能分享您的想法，给创业企业一些建议？
庞小伟：第一，做企业目的是什么？本质上无外乎创业者或者团队能够开心、轻松、自在。如果扩张、拓展带来的是特别疲惫、特别累、特别辛苦，整个团队绷得很紧，这个事何必呢？
所以，首先明白企业扩张最后的状态不是紧绷，如果是紧绷、累、辛苦，那就要反省；二是大自然生物界在健康基础上去做发展和扩张。简单来说，单店模型、单区域供应链模型是不是完整？扩张无外乎要健康，这家店的坪效、人效、品效要健康的情况下，再去做复制才有意义。品效不够高的话，从商品到服务、门店场域没有很强的能力，去做扩张再加上稀释，管理、供应链很多东西不好，打八折，好几个方面打八折到最后一半没了。
所以在扩张时，一是企业不能绷得太紧，尤其通过举债、各种各样的融资手段，挪用供应商钱，甚至消费者购物卡钱，将这些资金高风险做扩张时太得不偿失；二是单店模型要健康。扩张并不是只能像番薯藤一样，一点一点延展，也不是这个概念。厉害的零售商、跨国零售商愿意孤注一掷来到中国，但是有能力深耕发芽，这是非常强悍的能力。在一个城市模型里，能力才是第一级的能力，当跨出地区面向全省的时候，这是第二级能力，第三级能力能够跨省到全国去开，第四级能力是进入新国家建立、生存、活下来。
两点思考：一是永远要记得轻松，不能绷得太紧张，不要惊险愉悦。第一次跳过去、第二次跳过去，但是可能第十次、第二十次、第五十次摔下去，就掉进悬崖；二是健康模型，这件事情立住才能再去复制。生命单细胞是健康，多细胞也能够健康，单细胞不健康，何来健康？如果低质量版本，最后试图通过数量扩张完成质量，这是做白日梦，质量不会通过数量来改善，而且数量扩张会很大程度上降低很多方面的质量。先完成质量，再完成数量是比较稳定，比较可行的思路。
谭志旺：感谢大家上午精彩分享，圆桌分享就到这里。谢谢大家。
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以下为对话实录(经联商网编辑)：
谭志旺：对于零售企业来讲，自有品牌是非常重要的话题，但是自有品牌的投入对能力、资金、资源要求很高。
请问三位：第一，对于企业来讲，不同阶段企业做自有品牌什么时间去做？什么样的条件基础下去做才合适、恰当？第二，怎么匹配资源在不同业务上的投入？因为自有品牌对资源投入要求很高，怎么衡量自有品牌投入回报的合理性？
庞小伟：首先，大家很关心自有品牌，联商网为何协助永辉发展自有品牌？因为永辉调改当中，也发现一些问题，在这个过程中，有松峰总和国富总的信任，让我们来做关于自有品牌的帮扶。胖东来自有品牌顾问也是之前联商商品中心总经理，所以在自有品牌研究方面有一定深度。
回答你这个问题，什么时间切入？没有这么复杂，小有小的做法，大有大的做法。为什么做自有品牌？本质上是产品质量和价格，能够保证好产品质量前提下，尽量去创造低价格，提供给消费者价值。低价无外乎三点：采购成本、运营效率、毛利。如果毛利低、采购成本低、运营效率高，一定会存在很低的价格。这是基本的逻辑，自有品牌的切入本质是商品价值创造的意识。标品如餐巾纸，若体量单一则难操作，但是有一定体量也可以去做，因为小厂有小厂优势，不应该找大厂，找小的工厂、创新型的工厂去做。所以，自有品牌本质上是一种为消费者创造价值的思维方式。
谭志旺：王总，fudi这两年在推出自有品牌，能不能分享一下您在这方面的心得？
王兴水：我个人对自有品牌的理解先跟大家分享一下。
在中国现在零售阶段，物质比较缺乏的时候定义为“卖方市场”，谁有货为王。到现在中国零售进入买方市场，为什么这么说？中国物产极为丰富，消费者通过无数个渠道可以买到产品，在买方市场，消费者需求越来越高，既要、又要、还要。既要品牌，又要有性价比，又要有好的颜值、好的服务。所以，当前中国零售消费持续升级，自有品牌成为品质的象征。为什么这两年发展品牌？品牌在这时候想有独特性，可口可乐大家想买都能买得到，你的企业怎么有独特性？
这种情况下，前些年大卖场好多人也做自有品牌，都失败了。但是这些年，特别做得好的企业做自有品牌非常成功，比如胖东来、湖北雅斯集团、河北信誉楼都在做自有品牌，为什么？因为他们的品牌已经在消费者心里建立了信任，在这个阶段再做自有品牌顺理成章。
这两年兴起的会员制超市，能给会员独特的服务，买到好的产品，卖普通的货就没有优势。在这个阶段，我们深入地研究自有品牌。比如，我们在北京怀柔建立1万平方米的工厂，投资大几千万，请了台湾的烘焙大师，我们的烘焙就做得非常好；在北京做自有品牌鲜奶，选择高频、刚需、普适的产品，因为这种量大，每天消费多、消费需求高。零售企业需明确自有品牌的核心是追求品质，而非简单贴牌。为什么山姆好？山姆自有品牌产品确实做得好，不光是引领了整个行业，把中国最顶尖、最有创新的供应商锁定在手里，所以做商品一定要像山姆学习。
自有品牌上不要简单贴牌，把Logo加上，这都太表层，消费者真正追求的不是这些东西，追求的就是品质。中国消费简单需求到高品质需求进化过程中，自有品牌是中国零售发展必须的一条路。
谭志旺：刘总，分享下您对自有品牌产品的实操经验和教训？
刘剑：自有品牌方面也做了一些尝试，最早的时候嘿嘛自有品牌从水果开始做，2018年迅速扩张，把规模迅速做起来了。2018年、2019年做的产品到现在为止，果品里面几个产品还是销售稳定、销售规模最大，而且自有品牌对标同行业里类似产品，在卖场里有绝对优势。
但是在做的路上，也和大家分享。这么多年为什么没再做更多新的产品？想做自有品牌的时候，首先要建立强大专业的队伍，这几年一直在建立队伍，而这支队伍想把自有品牌做好，一是对上游资源要有一定信息；二是对市场洞察力非常迅速；三是对商品理解非常清楚。团队里这些能力都具备情况下，才能真正开发出成功的自有品牌，不是为了要做而做，真正有能力去做，真正希望通过自有品牌能够在零售行业里拉开同业距离，差异化到底在哪里？成本、品质、特性都可以打开差异化。
而在这个过程中，今天零售业做这个事都是为了加高自己在行业的壁垒。未来制造商和零售商紧密关系一定是自然形成的趋势，必须要跟随。但是做之前一定要打铁还得自身硬，先把自己的能力做全、做足。因为自有品牌也有很大风险，做得好给品牌赋能，做得不好给品牌带来很大的伤害。
谭志旺：第二个话题，关于顾客忠诚度。中国零售线上线下供给非常充分，顾客忠诚度是大家非常痛苦的事情。对于fudi来讲，您刚才讲坚持会员制，对于会员如何保持忠诚度和黏性？同时，因为树立门槛，使得一些顾客成为不了顾客。在fudi实践过程中，怎么把这件事做得更好？
王兴水：在fudi商业逻辑上，我是新品牌，怎么能让会员对我们更加信任、更加有黏性？设计商业模式上做了大量分析。比如会员有体验卡，先让会员有7天免费体验期，满意了再付费。为什么？我们非常自信，做供应链出身，商品一定要有黏性，属于高品质、性价比高。商业理念完全和大卖场相反，之前他们是C级品质卖A级价格，会员制超市是A级品质卖C级价格，这就是消费者为什么愿意付费？一定要让商品有一定的独特性，物有所值。
会员费和商品差价，两者只能取一，如果取商品价格，别收取会员费。如果想争取会员费，商品不要盈利，这是最核心的。为什么要做中国的fudi、世界的fudi，初心是要做A级品质卖C级价格，这就是对会员黏性最重要的想法。
谭志旺：我去过嘿嘛门店，通常不是在社区边上或者市中心，在天津外围的地方。当然，租金低确实是一方面，但是流量、客流对顾客便利性有一定挑战。您做这么多年下来，如何让老顾客持续复购、保持忠诚度，不知道嘿嘛是怎么做的？
刘剑：这件事情挺有意思，经常在想会员对于我的忠诚度，换个思维，消费者到底在哪些方面需要有忠诚度？站在顾客角度上，他到底是多少零售企业的会员？是不是嘿嘛会员？
作为企业来说，消费者是我们的衣食父母，对某一个顾客来说他都是我的唯一，一定要给他服务好。但是，反过头来，在消费者的角度去看，我不是他的唯一选择，就要持续给他输出价值，让消费者随时能够来到我的卖场。
输出价值是什么？每一个顾客来购物时都会算一个综合成本，例如时间成本、驾车成本、交通成本。购买一般商品时一定会以便利性排在头位，选择社区生鲜店、夫妻老婆店或者社区便利店。但要买一些高品质、高货值产品，对品质又非常担心的时候，需要非常高价值的背书，把综合成本算进去之后，依然对他来说是最好选择时，肯定会来到我这儿。
谭志旺：在过去几年，中国大卖场客流持续失去、下降，您在过去两年参与了永辉调改、步步高调改，您认为到底做对了哪些事情？使得顾客又重新回到大卖场？打消了大卖场业态本身的争议？做对了什么让顾客重新来了？
庞小伟：之所以这么做大卖场，有非常丰富的商品，可能有1万个左右单品，其特性是能够一站式购齐。但是，这里边最重要的前提是货对不对？只有对了，一站式购齐非常舒服。但是，如果这盘货不对，那压力非常大，过去最大问题是整盘货要翻掉，这盘货的更新迭代非常缓慢。调改当中，基本上货可能是在90%左右，甚至90%多都要换掉。
想想看，为什么这么多二三流的货、消费者不要的货进入到卖场里面去？就是因为整个采购体系和过去KA模式，本质上过去模型下面是供应商在控制着卖场，供应商通过费用控制着货架，控制着上什么样的品，间接控制着卖场。卖场本质上不是零售商的，如果零售商没有卖场控制，那在卖场里消费者不可能买到自己希望的东西。
过去零售商最大的问题是大卖场把自己是谁忘记了，自己变成二房东，做很大面积外租区，里边东西又变成另外的外租区，零售商定位是消费者的买手，代表消费者价值和利益，是消费者看门人，应该替消费者到全世界去选好东西，交付给消费者。
像会员店一样，收了会员费不要再去赚商品差价，商品差价是用来支持卖场的租金、人工运营费用，在这上面不要想着赚利润。如果收商品差价利润，就不要再收会员费。会员费本质是接受消费者信托，收了消费者信托以后，为消费者服务。零售商在商品差价模式当中也是一样，要想衣食父母是谁？刚才讲到顾客忠诚的问题，不是顾客对你有多忠诚，而是说你对顾客有多忠诚？零售商对顾客有多忠诚？一天到晚在搞他们、营销他们、促销他们，设计各种方法想折腾他们口袋里的钱。你对顾客没有忠诚，不付出真心诚意，人家怎么会爱你？
谭志旺：接着还有个问题也非常实际，对于在座很多企业都很现实，就是跨区域扩张。中国的市场特别大，有好有坏，好处确实是市场大，天花板看不到，坏处是坑很多。刘总，您对于跨区域、跨城市怎么看的？包括怎么做的？
刘剑：我们企业现在从规模到团队能力，不足以支撑大规模跨区域或者快速扩张，把市场做透了，对我来说是最好的选择。但是在过程中，十几年后扩张一定是坚持稳固的，真正跨区域扩张不是考验市场，是真正公司的管理能力，管理、投资信号越做越好，扩张得越广，这两年没法说快速扩张，还是要慢慢做，如果这边市场做好，会逐渐往外扩张。零售业态很丰富，还是有很多可以做的，一定得做好充足准备，没有充足准备也不行。
谭志旺：王总，您在北京供应链零售市场扎根很多年，您现在考虑扩张的时候，一方面围绕城市周边慢慢扩散，还有一种直接去其他地方。不知道您整个决策是怎么判断的？
王兴水：第一，企业发展拓展市场，从企业自身考量，看供应链能力行不行、管理团队行不行，是否能跨区域，从企业自身考虑；第二，是否真正了解想拓地方的人们生活习惯、消费者需求、风土人情等等，这都是企业要拓展必须要考虑的。
我从供应链开始做零售二三十年，发现一线城市太卷，都是世界级选手，现在三四线城市生意非常好做。未来一线城市卷，接下来就是华西、华南、华东这些地方，我们店型跑了这么多年，也不是一个初创企业，从积累、供应链上都具备了能力。所以，2025年才开始向外扩。
谭志旺：庞总，关于跨区域扩张，或者扩张前的事情能不能分享您的想法，给创业企业一些建议？
庞小伟：第一，做企业目的是什么？本质上无外乎创业者或者团队能够开心、轻松、自在。如果扩张、拓展带来的是特别疲惫、特别累、特别辛苦，整个团队绷得很紧，这个事何必呢？
所以，首先明白企业扩张最后的状态不是紧绷，如果是紧绷、累、辛苦，那就要反省；二是大自然生物界在健康基础上去做发展和扩张。简单来说，单店模型、单区域供应链模型是不是完整？扩张无外乎要健康，这家店的坪效、人效、品效要健康的情况下，再去做复制才有意义。品效不够高的话，从商品到服务、门店场域没有很强的能力，去做扩张再加上稀释，管理、供应链很多东西不好，打八折，好几个方面打八折到最后一半没了。
所以在扩张时，一是企业不能绷得太紧，尤其通过举债、各种各样的融资手段，挪用供应商钱，甚至消费者购物卡钱，将这些资金高风险做扩张时太得不偿失；二是单店模型要健康。扩张并不是只能像番薯藤一样，一点一点延展，也不是这个概念。厉害的零售商、跨国零售商愿意孤注一掷来到中国，但是有能力深耕发芽，这是非常强悍的能力。在一个城市模型里，能力才是第一级的能力，当跨出地区面向全省的时候，这是第二级能力，第三级能力能够跨省到全国去开，第四级能力是进入新国家建立、生存、活下来。
两点思考：一是永远要记得轻松，不能绷得太紧张，不要惊险愉悦。第一次跳过去、第二次跳过去，但是可能第十次、第二十次、第五十次摔下去，就掉进悬崖；二是健康模型，这件事情立住才能再去复制。生命单细胞是健康，多细胞也能够健康，单细胞不健康，何来健康？如果低质量版本，最后试图通过数量扩张完成质量，这是做白日梦，质量不会通过数量来改善，而且数量扩张会很大程度上降低很多方面的质量。先完成质量，再完成数量是比较稳定，比较可行的思路。
谭志旺：感谢大家上午精彩分享，圆桌分享就到这里。谢谢大家。
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26家连锁茶饮品牌2月开店980家，环比减半
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