3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月26日的《中国美好商品论坛》圆桌对话环节，多位零售与品牌方代表深入探讨了美好商品的本质与供零共创之道。
对话中，纽仕兰董事长盛文灏强调“美好商品必须回归品质、效率、体验的商业本质”；大润发M会员店佘咸平指出“消费者需求分层，品质与价格的平衡需基于准确的用户定位”；参半口腔创始人尹阔分享了“从文化消费视角捕捉用户细分需求”的产品创新思路；永辉超市黄江建则表示“希望重新定义供零关系，从消费者需求出发进行共建、共创、共享供应链”。
各方一致认为，未来商业发展需要供应链透明化、品类创新差异化、利益分配合理化，以及供零关系真诚化，共同打造真正的美好商品。
以下是对话环节的演讲全文（经联商网编辑）：
主持人：大家好，我是联商网副总编谭义龙。在此前的分享中，我们聆听了许多富有洞见的经营理念。但需要思考的核心问题是：如何将这些理念真正落地实施？这个环节将重点探讨如何全面提升和持续强化超市的商品力。
为此，我们特邀两位品牌方代表：纽仕兰董事长盛文灏先生、参半口腔创始人尹阔先生。另外两位是零售商代表：大润发M会员店商品负责人佘咸平先生、永辉超市自有品牌负责人黄江建先生。接下来，先请几位嘉宾介绍下各自企业的情况。
佘咸平：M会员店是大润发集团旗下的新企业。近年来，会员制赛道十分火热，我们于2023年4月开设了扬州第一家门店。在过去两年里，陆续开出七家门店，目前主要分布在江浙地区。我们期望有朝一日能成为具有中国本土特色的原汁原味的会员制企业。
大润发M会员店商品负责人 佘咸平
盛文灏：纽仕兰是一家拥有从牧场到餐桌全产业链的乳制品公司，在新西兰拥有29个自有牧场。我们的目标是让中国人也能享用全球最高品质的奶源。如今，纽仕兰已成为进口乳品的头部品牌。新西兰作为中国最大的牛奶进口国，每三罐进入中国的牛奶中，就有一罐是纽仕兰牛奶。商品核心理念是围绕“效率”迭代升级，即商品供应链效率、零供关系效率和消费者效率。
纽仕兰董事长 盛文灏
尹阔：参半品牌成立于2018年，至今已有七年。最初我们选择了一个相对小众的赛道，从漱口水切入市场。经过几年发展，我们进入牙膏赛道。到2024年，品牌销售已超20亿人民币，仅仅用了三年时间。在这过程中，我们深入洞察消费者需求，紧跟消费趋势变化，努力赢得年轻消费群体的喜爱。
深圳小阔科技有限公司董事长、参半口腔品牌创始人 尹阔
黄江建：我们今年1月刚刚在杭州成立辉联供应链，未来将深度负责打造永辉自有品牌。非常感谢这段时间东来老师的帮助，我们在许昌进行了近50天的深度学习，目前首要任务是学习东来的文化理念，朝着美好商业的目标贡献力量。尽管我们的专业能力和理念还不够成熟，但我们希望在永辉美好商业重新出发的道路上，每一位辉联人和永辉人都能贡献自己的力量。
永辉超市自有品牌负责人 黄江建
主持人：对于品牌商和零售商而言，美好商品的内涵和意义是什么？在品牌方与渠道商的合作过程中，是否存在一些错误观念需要调整？
盛文灏：我认为经过多年发展，美好商品必须回归商业本质，即品质、效率、体验。我们要从用户需求出发，积极拥抱变化。中国消费品市场经历了几个阶段：第一阶段是“商品为王”，只要有货就能售出；第二阶段是“通路为王”，商超开业便人满为患；第三阶段是“流量为王”，线上流量至关重要；
现在是“内容为王”，包括好的商品力、性价比、品牌故事以及触达手段，特别是好的复购率。在商品选择和研发理念上，我们注重牧场升级、产品升级、性价比升级和品牌升级，打造从牧场到餐桌的全产业链透明供应链，让消费者明明白白消费。我们首先关注品质性价比，商品不仅要好，还要有性价比。
同时，要警惕价格内卷。中国1-2月的数据显示，居民贷款增量首次低于去年同期86%，这表明中国经济进入通缩时代。我们不能再用增量思维看待存量市场，不能用通胀思维应对通缩市场，也不能用原来橄榄型中产阶级思维考量现在哑铃型的消费市场。
全产业链的品类创新是核心。一方面，要达成商品的品质性价比，做到优质平价；另一方面，需推进产品品类升级，构建差异化供应链，完成全链路的品类创新，特别是高复购率。像我们推出的中国首款4.0乳蛋白牛奶，如今在天猫、京东、抖音等平台稳坐高蛋白品类榜首。今年上线的鲜奶粉也独具特色，我们依托自有牧场，将鲜奶直接喷粉，实现一小时锁鲜，冷水也能冲泡的即冲式鲜奶。实验表明，普通奶粉入水即刻结块，我们的鲜奶粉却能缓缓融化，鲜奶的口感与营养得以保留，目前市场供不应求。可见，基于品质性价比和品类创新蕴藏着极大机遇。
主持人：盛总强调了很多品质方面的内容，值得思考。其他嘉宾对于品质与价格的平衡这一话题，觉得是否有矛盾需要破解，或者有其他美好之处有待挖掘？
佘咸平：这话题很有意义。对商品从业者而言，平衡品质与价格极为关键。商品用于消费，明确用户定位是前提，定位不准，品质供给易出偏差。以鞋子为例，刚毕业的年轻人多求便宜耐穿；收入增长后，会注重舒适、款式与色彩；经济宽裕时，还会追求品牌带来的情绪价值。就如小米手机顶针一事，小米发现顶针成本五毛过高，经查是对标苹果标准，苹果顶针含稀有材料确保1万次不变形，可实际使用远达不到，为这用不上的标准让用户多花钱，确实值得深思。
主持人：零售企业常说面向全客层，但全客层中每个小类的需求差异较大。在这种情况下，如何用统一或几种理念解决理念认知问题，这里的“合适”的标准是什么？
黄江建：我们一直在思考，传统选品采购和自有品牌开发虽宣称以客户为中心，但不少渠道和品牌方按产品定价逻辑设计产品。如定价19.9元或9.9元，先考虑运营成本和利润，导致生产成本仅占三四成，这易降低食品安全标准，忽略质量管控管控与追溯原料，背离以客户为中心初衷。现阶段，消费者需求从温饱转向追求品质、包装美感和安全感，期望配料表简洁、包装规范、质感好。但传统商业的底层逻辑是追求经营结果，而对消费者缺乏真诚。
尹阔：我是产品经理出身，视角偏微观，热爱做产品。我们看到当下的文化消费其实改变了一些消费习惯，性价比感知分层明显。比如乙女游戏、泡泡玛特的火爆，亚文化冲击年轻人消费市场，带来不少商机。
例如，我们早期推广牙膏时就是从声优圈起步，和亚文化人群交流，积累了核心粉丝与复购群体。像舌苔类清洁产品，在我们开发前，国内是没有的，但其实国外一些发达国家已经很普及课，我们推出后实际复购率很高，39度热感牙膏源于我冬天刷牙牙龈敏感的经历，我们花一年半推热感出溶菌酶牙膏，成了全网爆款。还针对隐形牙套人群开发了放牙托和清洁液的产品，虽小众却满足特定场景需求。
我们在品类中细致观察消费者，认为做好商品，要有良心，善用中国优质供应链，把握文化变革趋势搞产品创新，这样才能跳出内卷与价格竞争，实现产业升级，甚至在出海时与海外品牌一较高下。
主持人：在生产端和消费需求端，零供双方如何共同打造美好商品？各位认为有哪些关键突破点？从零售和供应端来看，最重要的两三个突破方向是什么？
黄江建：如今商业环境下，零供关系需要真诚，永辉率先做出改变，也请行业和社会监督。未来合作中，要重新定义“供零关系”。过去生产企业和零售商各有利润目标，联合起来“算计”消费者。未来应从消费者需求出发，双方适当让利，只要企业不亏本，赚取合理利润，逐步构建新的商业体系。如果大家都能向前迈一步，美好未来将不再遥远。
盛文灏：江建总是需求方，我是供给方。我觉得商超作为重要平台，已经有品牌和流量，要可持续发展，供应商需进行共建共创。从以下几个角度思考：
一是产业链对接，去除中间环节，提升产品性价比。二是通过产业链对接，更贴近用户需求，供应链更短更扁平，这样才能把握市场变化敏锐性，实现商品可持续增长。
目前商超的商品力战略方向包括英雄单品战略、EDLP战略、宽品类窄品相战略、柔性定制自有品牌战略；围绕这些，我们要做到四个聚焦：聚焦差异化品质性价比供应链、聚焦C端用户需求的全产业链品类升级、聚焦内容营销让消费者了解透明供应链，实现明明白白消费、聚焦平台共建共创，供需双方虽分工不同，但共同面对同一个市场和消费者需求，产业链融合对接才有化学反应。
佘咸平：零供关系一直是大家关注的焦点。从未来发展看，构建良好零供关系，首先是“适配度原则”。包括价值观适配，比如关注供应商是否善待工人、重视自身标准。其次是“双方定位适配”，渠道服务的顾客需求应与供应商能力匹配，不能让生产跑车的企业去生产农用车，反之亦然。再者是“规模匹配”，大型零售商与小规模供应商、小型渠道与大型供应商可能都存在匹配问题。在此基础上，零售商要摒弃渠道为王思维，不能只卖货架，转嫁风险，而应与供应商风险共担。同时，实现利益共赢，找到蓝海市场，共同提升效率，获取合理利润，实现共同成长。这样才能构建新的零供关系。
主持人：抛开企业类型和市场差异，从生产商角度看，渠道和品牌商存在哪些问题？品牌方对渠道方有什么建议和思考吗？
尹阔：我做消费品时间不长，做线下更是新手。这两年我频繁跑渠道，去年飞了137次。庆幸的是，去年Q4线下出货量超过线上。由于产品品类原因，我们接触了多种零售业态，如火锅店、美妆店、药店、超市和便利店。
从超市业态看，起初我们处于弱势，SKU数量少，加上整体产品价格带会偏中高端等因素。但我们的初心是想告诉中国消费者一款好牙膏到底该什么样，所以在原料使用上我们只选好的，对应成本通常需增加两三倍，成本就会高，在功效、体验、情绪价值等各方面满足消费者不同细分需求，甚至提升刷牙这件事的幸福感，但零售端理解和尝试的人很少。在此感谢胖东来选择我们的商品，让更多消费者认识并喜欢我们，在河南建立了良好的群众基础。
过去谈渠道主要面临价格问题，以及提出共创产品想法时，渠道因KPI压力难以接受。超市运营多种品类，而我们专注一个品类，投入大量精力研究，对商品有深入理解，但与超市沟通时，常被认为商品理解力不足。实际上，抖音、视频号等平台成交额巨大，在这些平台上火起来的商品必有其价值。每一笔交易背后都是一个活生生的用户。未来，希望渠道能给年轻品牌更多展示和尝试的机会。
主持人：零售商对应众多供应商，供应商也对接众多零售商，双方常不在同一频道。现在很多渠道商转型做自有品牌，那么自有品牌与厂牌在零售渠道应如何共存？有哪些突出问题需要解决？
黄江建：我们非常尊重品牌方在产品研发、营销和消费者教育方面的贡献。在调整过程中，优先销售一二线品牌，去除三四线品牌。做自有品牌，需双方文化和理念契合，明确做自有品牌的目的，从原料、生产、运输到存储全产业链深度融合，才能做出好产品。如果无法实现差异化突破和品质升级，我们宁愿销售品牌方产品。只有双方深度合作，挖掘产品核心价值，做自有品牌才有意义，并非所有产品都适合做自有品牌，要对行业和社会有价值才行。我们投入生产能力和渠道覆盖能力，将未来规模效率产生的利润补贴到产品中，共同推动行业发展。
佘咸平：我补充一点，自有品牌和厂牌在卖场或渠道最终会达到动态平衡。两者矛盾在于，厂牌希望价格统一，而卖场追求低价，这可能导致厂牌强势管控价格，或卖场陷入价格战，利润受损，这也是很多卖场做自有品牌的原因。但自有品牌并非越多越好。像ALDI奥乐奇定位硬折扣，自有品牌占比可高达七八成，但其他非硬折扣定位的渠道，用户有更广泛需求，品牌价值不可或缺。再比如胖东来，消费者认可其品牌，销售任何品牌都能接受。而中国大部分零售商还未构建起品牌力，此时品牌商商品的品牌价值十分重要。当企业规模足够大时，厂牌可做定制，未来自有品牌和厂牌定制将共同发展，不同渠道会找到适合自己的自有品牌比例。
盛文灏：我非常认同佘总的观点，再补充三点想法。
一是自有品牌与厂牌合作是1+1＞2的关系。双方发挥各自优势，整合资源，缩短供应链，满足消费者需求。
二是自有品牌应更多推出品质性价比流量款商品，通过性价比和平台流量兑现销量；品牌方则应专注全产业链品类创新，打造差异化供应链，进行用户培育，形成商品消费分级。
三是我们从2020年开始尝试C2M柔性定制。比如第三届进博会，我们除销售标品乳制品外，依托新西兰自有品牌牧场的上游垄断优势，根据平台需求定制产品：①OEM为蒙牛定制特仑苏全球精选，连续五年每年3000万升，提升了我们的供应链能力。②为东航定制休息室、东航商城、机用等唯一专用进口牛奶。③与网易严选、京东推出纽仕兰联合品牌的联名款牛奶。④为Ole’和麦德龙提供牧场奶源品牌的纽仕兰专属牧场牛奶。⑤以及今年1月为山姆A品定制纽仕兰-山姆专属产品，上市2个月即成为头部爆品。在自有品牌合作方面，以上5种模式，要根据不同人货场，找到共赢、共建、共创的合作模式。
主持人：有企业提问，现在很多企业在调改，能力方面有诸多需要学习提升之处。在重塑商品力时，对于之前的存量商品，核心要注意哪些问题？
黄江建：这与我们目前情况类似。首先是思想意识转变，要明确做自有品牌的目的，其能否承载企业对消费者的承诺以及消费者的信任。如果能承载，就应进行升级转变，所以顶层理念要先改变。
其次，改变理念后，自有品牌的源头供应链、生产工艺和产品标准要进行严格溯源和品质管控，以此作为回馈消费者的产品标准。对于溯源和品质管控，不能像以前做OEM()产品那样完全交给工厂，要实地验证，通过PDCA复盘，根据产品标准，验证技术、流程和表单工具是否符合要求。
最后，要审视自身状态。只有当你真正转变思维方式，才能用全新的视角重新审视原有产品，发现其中的不足，并将其升级为真正符合未来标准的优质产品。真正的提升始于认知的革新。
主持人：由于时间关系，今天的对话就到这里。谢谢大家！
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3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月26日的《中国美好商品论坛》圆桌对话环节，多位零售与品牌方代表深入探讨了美好商品的本质与供零共创之道。
对话中，纽仕兰董事长盛文灏强调“美好商品必须回归品质、效率、体验的商业本质”；大润发M会员店佘咸平指出“消费者需求分层，品质与价格的平衡需基于准确的用户定位”；参半口腔创始人尹阔分享了“从文化消费视角捕捉用户细分需求”的产品创新思路；永辉超市黄江建则表示“希望重新定义供零关系，从消费者需求出发进行共建、共创、共享供应链”。
各方一致认为，未来商业发展需要供应链透明化、品类创新差异化、利益分配合理化，以及供零关系真诚化，共同打造真正的美好商品。
以下是对话环节的演讲全文（经联商网编辑）：
主持人：大家好，我是联商网副总编谭义龙。在此前的分享中，我们聆听了许多富有洞见的经营理念。但需要思考的核心问题是：如何将这些理念真正落地实施？这个环节将重点探讨如何全面提升和持续强化超市的商品力。
为此，我们特邀两位品牌方代表：纽仕兰董事长盛文灏先生、参半口腔创始人尹阔先生。另外两位是零售商代表：大润发M会员店商品负责人佘咸平先生、永辉超市自有品牌负责人黄江建先生。接下来，先请几位嘉宾介绍下各自企业的情况。
佘咸平：M会员店是大润发集团旗下的新企业。近年来，会员制赛道十分火热，我们于2023年4月开设了扬州第一家门店。在过去两年里，陆续开出七家门店，目前主要分布在江浙地区。我们期望有朝一日能成为具有中国本土特色的原汁原味的会员制企业。
大润发M会员店商品负责人 佘咸平
盛文灏：纽仕兰是一家拥有从牧场到餐桌全产业链的乳制品公司，在新西兰拥有29个自有牧场。我们的目标是让中国人也能享用全球最高品质的奶源。如今，纽仕兰已成为进口乳品的头部品牌。新西兰作为中国最大的牛奶进口国，每三罐进入中国的牛奶中，就有一罐是纽仕兰牛奶。商品核心理念是围绕“效率”迭代升级，即商品供应链效率、零供关系效率和消费者效率。
纽仕兰董事长 盛文灏
尹阔：参半品牌成立于2018年，至今已有七年。最初我们选择了一个相对小众的赛道，从漱口水切入市场。经过几年发展，我们进入牙膏赛道。到2024年，品牌销售已超20亿人民币，仅仅用了三年时间。在这过程中，我们深入洞察消费者需求，紧跟消费趋势变化，努力赢得年轻消费群体的喜爱。
深圳小阔科技有限公司董事长、参半口腔品牌创始人 尹阔
黄江建：我们今年1月刚刚在杭州成立辉联供应链，未来将深度负责打造永辉自有品牌。非常感谢这段时间东来老师的帮助，我们在许昌进行了近50天的深度学习，目前首要任务是学习东来的文化理念，朝着美好商业的目标贡献力量。尽管我们的专业能力和理念还不够成熟，但我们希望在永辉美好商业重新出发的道路上，每一位辉联人和永辉人都能贡献自己的力量。
永辉超市自有品牌负责人 黄江建
主持人：对于品牌商和零售商而言，美好商品的内涵和意义是什么？在品牌方与渠道商的合作过程中，是否存在一些错误观念需要调整？
盛文灏：我认为经过多年发展，美好商品必须回归商业本质，即品质、效率、体验。我们要从用户需求出发，积极拥抱变化。中国消费品市场经历了几个阶段：第一阶段是“商品为王”，只要有货就能售出；第二阶段是“通路为王”，商超开业便人满为患；第三阶段是“流量为王”，线上流量至关重要；
现在是“内容为王”，包括好的商品力、性价比、品牌故事以及触达手段，特别是好的复购率。在商品选择和研发理念上，我们注重牧场升级、产品升级、性价比升级和品牌升级，打造从牧场到餐桌的全产业链透明供应链，让消费者明明白白消费。我们首先关注品质性价比，商品不仅要好，还要有性价比。
同时，要警惕价格内卷。中国1-2月的数据显示，居民贷款增量首次低于去年同期86%，这表明中国经济进入通缩时代。我们不能再用增量思维看待存量市场，不能用通胀思维应对通缩市场，也不能用原来橄榄型中产阶级思维考量现在哑铃型的消费市场。
全产业链的品类创新是核心。一方面，要达成商品的品质性价比，做到优质平价；另一方面，需推进产品品类升级，构建差异化供应链，完成全链路的品类创新，特别是高复购率。像我们推出的中国首款4.0乳蛋白牛奶，如今在天猫、京东、抖音等平台稳坐高蛋白品类榜首。今年上线的鲜奶粉也独具特色，我们依托自有牧场，将鲜奶直接喷粉，实现一小时锁鲜，冷水也能冲泡的即冲式鲜奶。实验表明，普通奶粉入水即刻结块，我们的鲜奶粉却能缓缓融化，鲜奶的口感与营养得以保留，目前市场供不应求。可见，基于品质性价比和品类创新蕴藏着极大机遇。
主持人：盛总强调了很多品质方面的内容，值得思考。其他嘉宾对于品质与价格的平衡这一话题，觉得是否有矛盾需要破解，或者有其他美好之处有待挖掘？
佘咸平：这话题很有意义。对商品从业者而言，平衡品质与价格极为关键。商品用于消费，明确用户定位是前提，定位不准，品质供给易出偏差。以鞋子为例，刚毕业的年轻人多求便宜耐穿；收入增长后，会注重舒适、款式与色彩；经济宽裕时，还会追求品牌带来的情绪价值。就如小米手机顶针一事，小米发现顶针成本五毛过高，经查是对标苹果标准，苹果顶针含稀有材料确保1万次不变形，可实际使用远达不到，为这用不上的标准让用户多花钱，确实值得深思。
主持人：零售企业常说面向全客层，但全客层中每个小类的需求差异较大。在这种情况下，如何用统一或几种理念解决理念认知问题，这里的“合适”的标准是什么？
黄江建：我们一直在思考，传统选品采购和自有品牌开发虽宣称以客户为中心，但不少渠道和品牌方按产品定价逻辑设计产品。如定价19.9元或9.9元，先考虑运营成本和利润，导致生产成本仅占三四成，这易降低食品安全标准，忽略质量管控管控与追溯原料，背离以客户为中心初衷。现阶段，消费者需求从温饱转向追求品质、包装美感和安全感，期望配料表简洁、包装规范、质感好。但传统商业的底层逻辑是追求经营结果，而对消费者缺乏真诚。
尹阔：我是产品经理出身，视角偏微观，热爱做产品。我们看到当下的文化消费其实改变了一些消费习惯，性价比感知分层明显。比如乙女游戏、泡泡玛特的火爆，亚文化冲击年轻人消费市场，带来不少商机。
例如，我们早期推广牙膏时就是从声优圈起步，和亚文化人群交流，积累了核心粉丝与复购群体。像舌苔类清洁产品，在我们开发前，国内是没有的，但其实国外一些发达国家已经很普及课，我们推出后实际复购率很高，39度热感牙膏源于我冬天刷牙牙龈敏感的经历，我们花一年半推热感出溶菌酶牙膏，成了全网爆款。还针对隐形牙套人群开发了放牙托和清洁液的产品，虽小众却满足特定场景需求。
我们在品类中细致观察消费者，认为做好商品，要有良心，善用中国优质供应链，把握文化变革趋势搞产品创新，这样才能跳出内卷与价格竞争，实现产业升级，甚至在出海时与海外品牌一较高下。
主持人：在生产端和消费需求端，零供双方如何共同打造美好商品？各位认为有哪些关键突破点？从零售和供应端来看，最重要的两三个突破方向是什么？
黄江建：如今商业环境下，零供关系需要真诚，永辉率先做出改变，也请行业和社会监督。未来合作中，要重新定义“供零关系”。过去生产企业和零售商各有利润目标，联合起来“算计”消费者。未来应从消费者需求出发，双方适当让利，只要企业不亏本，赚取合理利润，逐步构建新的商业体系。如果大家都能向前迈一步，美好未来将不再遥远。
盛文灏：江建总是需求方，我是供给方。我觉得商超作为重要平台，已经有品牌和流量，要可持续发展，供应商需进行共建共创。从以下几个角度思考：
一是产业链对接，去除中间环节，提升产品性价比。二是通过产业链对接，更贴近用户需求，供应链更短更扁平，这样才能把握市场变化敏锐性，实现商品可持续增长。
目前商超的商品力战略方向包括英雄单品战略、EDLP战略、宽品类窄品相战略、柔性定制自有品牌战略；围绕这些，我们要做到四个聚焦：聚焦差异化品质性价比供应链、聚焦C端用户需求的全产业链品类升级、聚焦内容营销让消费者了解透明供应链，实现明明白白消费、聚焦平台共建共创，供需双方虽分工不同，但共同面对同一个市场和消费者需求，产业链融合对接才有化学反应。
佘咸平：零供关系一直是大家关注的焦点。从未来发展看，构建良好零供关系，首先是“适配度原则”。包括价值观适配，比如关注供应商是否善待工人、重视自身标准。其次是“双方定位适配”，渠道服务的顾客需求应与供应商能力匹配，不能让生产跑车的企业去生产农用车，反之亦然。再者是“规模匹配”，大型零售商与小规模供应商、小型渠道与大型供应商可能都存在匹配问题。在此基础上，零售商要摒弃渠道为王思维，不能只卖货架，转嫁风险，而应与供应商风险共担。同时，实现利益共赢，找到蓝海市场，共同提升效率，获取合理利润，实现共同成长。这样才能构建新的零供关系。
主持人：抛开企业类型和市场差异，从生产商角度看，渠道和品牌商存在哪些问题？品牌方对渠道方有什么建议和思考吗？
尹阔：我做消费品时间不长，做线下更是新手。这两年我频繁跑渠道，去年飞了137次。庆幸的是，去年Q4线下出货量超过线上。由于产品品类原因，我们接触了多种零售业态，如火锅店、美妆店、药店、超市和便利店。
从超市业态看，起初我们处于弱势，SKU数量少，加上整体产品价格带会偏中高端等因素。但我们的初心是想告诉中国消费者一款好牙膏到底该什么样，所以在原料使用上我们只选好的，对应成本通常需增加两三倍，成本就会高，在功效、体验、情绪价值等各方面满足消费者不同细分需求，甚至提升刷牙这件事的幸福感，但零售端理解和尝试的人很少。在此感谢胖东来选择我们的商品，让更多消费者认识并喜欢我们，在河南建立了良好的群众基础。
过去谈渠道主要面临价格问题，以及提出共创产品想法时，渠道因KPI压力难以接受。超市运营多种品类，而我们专注一个品类，投入大量精力研究，对商品有深入理解，但与超市沟通时，常被认为商品理解力不足。实际上，抖音、视频号等平台成交额巨大，在这些平台上火起来的商品必有其价值。每一笔交易背后都是一个活生生的用户。未来，希望渠道能给年轻品牌更多展示和尝试的机会。
主持人：零售商对应众多供应商，供应商也对接众多零售商，双方常不在同一频道。现在很多渠道商转型做自有品牌，那么自有品牌与厂牌在零售渠道应如何共存？有哪些突出问题需要解决？
黄江建：我们非常尊重品牌方在产品研发、营销和消费者教育方面的贡献。在调整过程中，优先销售一二线品牌，去除三四线品牌。做自有品牌，需双方文化和理念契合，明确做自有品牌的目的，从原料、生产、运输到存储全产业链深度融合，才能做出好产品。如果无法实现差异化突破和品质升级，我们宁愿销售品牌方产品。只有双方深度合作，挖掘产品核心价值，做自有品牌才有意义，并非所有产品都适合做自有品牌，要对行业和社会有价值才行。我们投入生产能力和渠道覆盖能力，将未来规模效率产生的利润补贴到产品中，共同推动行业发展。
佘咸平：我补充一点，自有品牌和厂牌在卖场或渠道最终会达到动态平衡。两者矛盾在于，厂牌希望价格统一，而卖场追求低价，这可能导致厂牌强势管控价格，或卖场陷入价格战，利润受损，这也是很多卖场做自有品牌的原因。但自有品牌并非越多越好。像ALDI奥乐奇定位硬折扣，自有品牌占比可高达七八成，但其他非硬折扣定位的渠道，用户有更广泛需求，品牌价值不可或缺。再比如胖东来，消费者认可其品牌，销售任何品牌都能接受。而中国大部分零售商还未构建起品牌力，此时品牌商商品的品牌价值十分重要。当企业规模足够大时，厂牌可做定制，未来自有品牌和厂牌定制将共同发展，不同渠道会找到适合自己的自有品牌比例。
盛文灏：我非常认同佘总的观点，再补充三点想法。
一是自有品牌与厂牌合作是1+1＞2的关系。双方发挥各自优势，整合资源，缩短供应链，满足消费者需求。
二是自有品牌应更多推出品质性价比流量款商品，通过性价比和平台流量兑现销量；品牌方则应专注全产业链品类创新，打造差异化供应链，进行用户培育，形成商品消费分级。
三是我们从2020年开始尝试C2M柔性定制。比如第三届进博会，我们除销售标品乳制品外，依托新西兰自有品牌牧场的上游垄断优势，根据平台需求定制产品：①OEM为蒙牛定制特仑苏全球精选，连续五年每年3000万升，提升了我们的供应链能力。②为东航定制休息室、东航商城、机用等唯一专用进口牛奶。③与网易严选、京东推出纽仕兰联合品牌的联名款牛奶。④为Ole’和麦德龙提供牧场奶源品牌的纽仕兰专属牧场牛奶。⑤以及今年1月为山姆A品定制纽仕兰-山姆专属产品，上市2个月即成为头部爆品。在自有品牌合作方面，以上5种模式，要根据不同人货场，找到共赢、共建、共创的合作模式。
主持人：有企业提问，现在很多企业在调改，能力方面有诸多需要学习提升之处。在重塑商品力时，对于之前的存量商品，核心要注意哪些问题？
黄江建：这与我们目前情况类似。首先是思想意识转变，要明确做自有品牌的目的，其能否承载企业对消费者的承诺以及消费者的信任。如果能承载，就应进行升级转变，所以顶层理念要先改变。
其次，改变理念后，自有品牌的源头供应链、生产工艺和产品标准要进行严格溯源和品质管控，以此作为回馈消费者的产品标准。对于溯源和品质管控，不能像以前做OEM()产品那样完全交给工厂，要实地验证，通过PDCA复盘，根据产品标准，验证技术、流程和表单工具是否符合要求。
最后，要审视自身状态。只有当你真正转变思维方式，才能用全新的视角重新审视原有产品，发现其中的不足，并将其升级为真正符合未来标准的优质产品。真正的提升始于认知的革新。
主持人：由于时间关系，今天的对话就到这里。谢谢大家！
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