3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。
在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》上，冠派客创始人林永强以“区城超市连锁折扣化转型”为主题作了精彩分享。
以下是林永强演讲全文（经联商网编辑）：
我是1999年入局零售，20多年。依我在自己家乡环境中，从来没有在圈子里面做相关生意的。但是我比较乐于做快销有关的行业。
我的分享分两个部分，一部分是关于冠派客的模式，另一部分源于超市同行找到我们一起做折扣化转型协助，在这过程中，看到相关情况，和大家进行交流。
（一）冠派客是什么样的业态？
“你好，我是冠派客”，是我们在门店场景里面，和顾客互动的方式。在冠派客门店里，有一个“你好，我是冠派客”，我们所有运营主张都写在看板上，让顾客对我们的运营逻辑了如指掌。
冠派客前身做超市，非常典型区域零售商。我出身在海岛。将岛内生意做完后出来离开老家平潭，没有大多发展机会。后来去了广西、云南。大家在做超市业务遇到的痛点、难点、问题，我们都经历过，也收获了不少利润。当时以为是能力很强，后来理解实际上是踩着时代红利，或者有行业机会、市场空白点。
最近几年下来发现，业务确实有很多痛点，主要痛点是效率低下。盒马基于消费者变化，重新构造了新的业务。所以，以我们的能力怎么去重构新的业态？需要从组织上彻底地做改变。在2023年4月8日做了第一家门店冠派客，从英文“GuanPark”直译过来，直接注册了冠派客品牌。
这两年做下来还比较从容，没有太焦虑，也没有做的过程中撕扯，两年前把这个事情想清楚，基本上没有太多的变形。当时规划逻辑很清晰、很清楚。
（二）结构化转型思考
一、品牌
这些年大家都在讲创新、行业机会、模式。但是，比较少去重视品牌。所以，我一开始想未来冠派客会给顾客传导出什么样的品牌心智？消费群体是谁？给自己定义了一个“大牌硬折扣”。硬折扣必须以自有品牌为主，我们却主张做大牌。在中国市场，零售商品牌一定是大过自有品牌，当零售商品牌没有信任、没有背书、不够强大，开发自有品牌信任比较难。所以，目前在当下1.0阶段不着急做自有品牌，宁可做大牌。但这又和大家理解的宝洁、可口可乐不太一样，我趋向于群体所熟悉的。比如说某些品牌是从线上下来，例如女性常用的洗脸巾什么是大牌？我们认为是尔木萄，它从线上下来。所以，我的受众都认为我的商品是大牌，但是不是所有人都认识的这些品牌。有很多顾客到店里面，包括传统零售老板觉得你店里的东西和别人不太一样：
1、顾客在线上线下超市经常购买的TOP1-3商品我们认为是大牌。
2、福建人经常到日本、美国、澳洲，他们去日本带回来什么东西？那就是大牌。
3、山姆同款商品我们有200多支，只是选择包装规格更小的。
以前很多东西到日本买，拿28寸大箱子拉一大箱回来。现在我发现，好多东西冠派客都有，而且价格比日本带回来还要便宜。品质为先，希望冠派客成为消费者心目中的“福州小山姆”。这是我持续要做的。
二、价格心智
品牌心智有了，就要建价格心智。大牌商品没有生鲜有黏性，且在实体上面标品不是顾客最方便的渠道，我凭什么胜出？凭什么抓顾客？必须价格有优势。
大家不要觉得比价、卷价格不好，但能够把好的东西卖便宜一定是能力、壁垒，而且自己下场干有空间，个人觉得这里面还有很多机会。
没有优势就放弃。不一定非要卖这个单品，因为现在有的品牌渠道建得非常好，怕你乱价，这很正常。我们做的就是破价。但遇到确实谈价格没有办法，就认怂、这个品先放一放，没有关系，中国有海量商品，我们就300-400平方卖场，不一定卖可口可乐、伊利牛奶。
三、克制利润
当你挖掘产品价格的时候，确实有很多空间出来，留给前台20%毛利，如果多了，就让利给消费者，提高我们的竞争壁垒。
四、顾客画像
18-40岁年轻群体，女性会占到70%。如果不出差我上午在办公室，下午和晚上一定在卖场，各个卖场转一遍，和顾客交流、互动。高校学生到周末基本上一个统一动作到冠派客来。他们觉得冠派客调性好、东西便宜很适合。
五、选址原则
现在开始有加盟，加盟商有经验，开了一店、二店以后，选址必须附近有年轻群体，这部分群体原来不去超市，多在线上购物，现在却特别乐意到冠派客来。比如我们店里面面膜占比8%是原先没有预设到。
我做的是标品，顾客不一定会冲着便宜特地来到店，所以选定场景是购物中心，他总会来。而且如果是家庭开着车来，总有最后的购物环节。社区周边也有一圈小聚合的商业比较适合，我们现在把控制在300-400平方数内。
六、品类规划
家庭必备的高频复购快销品、休闲食品、酒饮、粮油调味、家清、家化、潮玩，潮玩也是在购物中心场景里面延伸出来，因为购物中心里看到有很多类似于类目，这个类目有很大折扣化空间。
小孩子买卡牌、小马宝莉、奥特曼、哪吒，买卡牌频度不低于买菜，同学过生日，七八个小朋友坐在一起买一大堆卡牌，某某同学过生日送礼品。所以，这个类目最好做折扣，因为在学校门口，全国都是公价。我们卖79折、78折，这种心智一出来，小孩子立马拉着家长说学校附近有冠派客，那里面的东西是最便宜，家长也跟着来了。所以，每个类目打准类目群体。
七、选品逻辑
2500支左右SKU，坚持逻辑是宽类、浅品，每个类目都选类目里面最优秀的单品，找了很多经销商交流，了解某一个类目里面在中国哪一家企业、品牌做得最牛，甚至有一些在某个特定区域里销售情况、涨跌情况，抓这个单品，一抓一个准。门店里面有一半的商品我会记得进价、配送价、零售价。管理单品少有少的好处，单品效率这样就出来了。
八、营销策略
没有营销，不做任何价格游戏，唯有真诚。好的商品就是最好的营销，连开业都不做促销，简化所有动作。有朋友建议是不是上电子价格架。我说不用，一是成本高了，二是没有变价需求。所以我自己在检讨价签质量不太好，好像用了几十年旧书一样，全部发白。刚在一个区域开店，在货架上面有一个标语“打开手机，全网比价”，提示顾客比价。这也是为什么做大牌、名品，可以对标价格。新店有顾客在那边打开手机比价，现在成熟店没有，顾客很信任，拿着东西往筐里面丢。当你主张很明晰传达给顾客的时候，他们对价格机制很清楚，不需要太多营销动作。
九、运营逻辑
所有管理动作、要求，或者说在讨论事情的时候“做简单”，在门店端装修极其简单，怎么简单怎么来。当时在做超市业务的时候，一家门店下来1500万，现在在做冠派客400平方左右门店，硬件投入30-40万一家店，标准还可以，不低。基本上利用原来购物中心已有的地板，连地板也不铺了，最好有灯架，在购物中心里空调都有标配。所以，在成本上做得非常好。包括人工，我们只有自助收银，没有人工收银，一个单店标配4-5个人。把所有工作流程、货物上架动作全部做优化，门店没有退货、换货动作。所有链路，做简单。如果门店里有一些破损不需要往仓里面退，没有必要，把卖纸皮的钱送给员工，但是你首先把破包东西全部买走，先买下来，你们自己拿去分、用。因为商品一旦在流转回仓库，没有价值，又增加很多动作。所有动作都要被简化掉。
十、运营逻辑
极致的供应链效率与运营效率，这是基础业务动作。因为折扣店基本内容就是性价比极致高，到供应链上做很多的重构。
十一、冠派客愿景
写在门店告诉顾客“冠派客小小梦想，为每个家庭节约30%的日常消费支出”，现在至少为消费者节省30%的支出。
（三）折扣化转型的几点建议
有很多国内的零售同行考察、参观冠派客，希望去做转型。但是，我们认为店型、业态更适合商圈，或者说更适合比较年轻的群体。如果下到社区，它可能不一定太适合。所以，建议区域的零售商不一定要做这样的门店，我们可以把逻辑、供应链释放给你，你去结合当地的情况做改造。
现在赖以存在的流通机制已经完全被打破，新的机制又还没有建立起来，看到的零食店快速增长，用一盘货组一个商业模型，非常简单、有效地复制。这样的动作，把超市的类目、超市原来供应机制完全、彻底否掉。现在所有零食系统不断尝试加品类，甚至往便利店类目追加，增加现场即食。未来挤压区域零售商的空间会更加严重。大家普遍都很焦虑，但是一定要很清楚，原来经销机制、供应机制不可靠，必须重新建立新的东西。
传统超市不是变成折扣店，要参考折扣店的运营机制、改变组织方式，彻底和原来超市划清界限。更需要的是做折扣化的转型。折扣化本身是价格策略，在特定时候必须以低价形态出现，至少取得现在在市场上相对有优势的价格形态来出现。不得不做！
原来卖货架的时代已经彻底过去。现在不会组货这件事情已经丧失了选品的能力。顾客是谁？要一些什么商品都不知道，是非常严重的状况。 下一步改什么？怎么折扣化？
裸采，大家都在去掉原来的贸易方式，不论是大小零售商，都可以做。我们最近也帮助同行做一些调改把我们冠派客2000多只磨合出来的商品找给区域零售商，大概能解决到70-80%商品货盘，效率真的非常高，而且，这时候用我的货盘还可以去跟当地供应商做博弈、议价，非常有底气，商品确实是比较贴近它的消费群体。行业里面把这种方式叫做“集成供应链”（点对点，集合一揽子商品）。对双方都有价值：对我们来说在扩大供应链底盘；对区域零售商来说，合作机制不需要议价，每个月自己下调一两百支商品价格，基于我在采购源头端上拿到的价格优势又降价，因为我在后台就是控固定毛利率。作为合作企业的老板来说，认同感非常好。区域零售商做折扣化至少短期之内能够解决现在供应链被破坏的状况。
冠派客什么时候准备加生鲜？至少现在还没想好。基于我的能力，深刻知道做折扣店如果不加生鲜，难度提高好几级。冠派客在未来三年五年条件成熟加生鲜。如果能加生鲜是最牛的，盒马NB是折扣化转型的典型。我认为标品+生鲜才是全品类折扣最好的场景。但这个场景掌握在哪里？掌握在区域的零售商手上。如果大家实时快速做变化，那个机会很大。
最后，这段时间极其兴奋，个人感受机会来了，这个阶段有一些东西被破坏掉，行业重新洗牌，总会露出一大块的机会给到大家。大家如果看得到，也愿意下场，能抓住这样的机会，一定是能找到增量的可能性。
以上就是我的分享，我这一两年做折扣店业务的实践给大家做分享。
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在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》上，冠派客创始人林永强以“区城超市连锁折扣化转型”为主题作了精彩分享。
以下是林永强演讲全文（经联商网编辑）：
我是1999年入局零售，20多年。依我在自己家乡环境中，从来没有在圈子里面做相关生意的。但是我比较乐于做快销有关的行业。
我的分享分两个部分，一部分是关于冠派客的模式，另一部分源于超市同行找到我们一起做折扣化转型协助，在这过程中，看到相关情况，和大家进行交流。
（一）冠派客是什么样的业态？
“你好，我是冠派客”，是我们在门店场景里面，和顾客互动的方式。在冠派客门店里，有一个“你好，我是冠派客”，我们所有运营主张都写在看板上，让顾客对我们的运营逻辑了如指掌。
冠派客前身做超市，非常典型区域零售商。我出身在海岛。将岛内生意做完后出来离开老家平潭，没有大多发展机会。后来去了广西、云南。大家在做超市业务遇到的痛点、难点、问题，我们都经历过，也收获了不少利润。当时以为是能力很强，后来理解实际上是踩着时代红利，或者有行业机会、市场空白点。
最近几年下来发现，业务确实有很多痛点，主要痛点是效率低下。盒马基于消费者变化，重新构造了新的业务。所以，以我们的能力怎么去重构新的业态？需要从组织上彻底地做改变。在2023年4月8日做了第一家门店冠派客，从英文“GuanPark”直译过来，直接注册了冠派客品牌。
这两年做下来还比较从容，没有太焦虑，也没有做的过程中撕扯，两年前把这个事情想清楚，基本上没有太多的变形。当时规划逻辑很清晰、很清楚。
（二）结构化转型思考
一、品牌
这些年大家都在讲创新、行业机会、模式。但是，比较少去重视品牌。所以，我一开始想未来冠派客会给顾客传导出什么样的品牌心智？消费群体是谁？给自己定义了一个“大牌硬折扣”。硬折扣必须以自有品牌为主，我们却主张做大牌。在中国市场，零售商品牌一定是大过自有品牌，当零售商品牌没有信任、没有背书、不够强大，开发自有品牌信任比较难。所以，目前在当下1.0阶段不着急做自有品牌，宁可做大牌。但这又和大家理解的宝洁、可口可乐不太一样，我趋向于群体所熟悉的。比如说某些品牌是从线上下来，例如女性常用的洗脸巾什么是大牌？我们认为是尔木萄，它从线上下来。所以，我的受众都认为我的商品是大牌，但是不是所有人都认识的这些品牌。有很多顾客到店里面，包括传统零售老板觉得你店里的东西和别人不太一样：
1、顾客在线上线下超市经常购买的TOP1-3商品我们认为是大牌。
2、福建人经常到日本、美国、澳洲，他们去日本带回来什么东西？那就是大牌。
3、山姆同款商品我们有200多支，只是选择包装规格更小的。
以前很多东西到日本买，拿28寸大箱子拉一大箱回来。现在我发现，好多东西冠派客都有，而且价格比日本带回来还要便宜。品质为先，希望冠派客成为消费者心目中的“福州小山姆”。这是我持续要做的。
二、价格心智
品牌心智有了，就要建价格心智。大牌商品没有生鲜有黏性，且在实体上面标品不是顾客最方便的渠道，我凭什么胜出？凭什么抓顾客？必须价格有优势。
大家不要觉得比价、卷价格不好，但能够把好的东西卖便宜一定是能力、壁垒，而且自己下场干有空间，个人觉得这里面还有很多机会。
没有优势就放弃。不一定非要卖这个单品，因为现在有的品牌渠道建得非常好，怕你乱价，这很正常。我们做的就是破价。但遇到确实谈价格没有办法，就认怂、这个品先放一放，没有关系，中国有海量商品，我们就300-400平方卖场，不一定卖可口可乐、伊利牛奶。
三、克制利润
当你挖掘产品价格的时候，确实有很多空间出来，留给前台20%毛利，如果多了，就让利给消费者，提高我们的竞争壁垒。
四、顾客画像
18-40岁年轻群体，女性会占到70%。如果不出差我上午在办公室，下午和晚上一定在卖场，各个卖场转一遍，和顾客交流、互动。高校学生到周末基本上一个统一动作到冠派客来。他们觉得冠派客调性好、东西便宜很适合。
五、选址原则
现在开始有加盟，加盟商有经验，开了一店、二店以后，选址必须附近有年轻群体，这部分群体原来不去超市，多在线上购物，现在却特别乐意到冠派客来。比如我们店里面面膜占比8%是原先没有预设到。
我做的是标品，顾客不一定会冲着便宜特地来到店，所以选定场景是购物中心，他总会来。而且如果是家庭开着车来，总有最后的购物环节。社区周边也有一圈小聚合的商业比较适合，我们现在把控制在300-400平方数内。
六、品类规划
家庭必备的高频复购快销品、休闲食品、酒饮、粮油调味、家清、家化、潮玩，潮玩也是在购物中心场景里面延伸出来，因为购物中心里看到有很多类似于类目，这个类目有很大折扣化空间。
小孩子买卡牌、小马宝莉、奥特曼、哪吒，买卡牌频度不低于买菜，同学过生日，七八个小朋友坐在一起买一大堆卡牌，某某同学过生日送礼品。所以，这个类目最好做折扣，因为在学校门口，全国都是公价。我们卖79折、78折，这种心智一出来，小孩子立马拉着家长说学校附近有冠派客，那里面的东西是最便宜，家长也跟着来了。所以，每个类目打准类目群体。
七、选品逻辑
2500支左右SKU，坚持逻辑是宽类、浅品，每个类目都选类目里面最优秀的单品，找了很多经销商交流，了解某一个类目里面在中国哪一家企业、品牌做得最牛，甚至有一些在某个特定区域里销售情况、涨跌情况，抓这个单品，一抓一个准。门店里面有一半的商品我会记得进价、配送价、零售价。管理单品少有少的好处，单品效率这样就出来了。
八、营销策略
没有营销，不做任何价格游戏，唯有真诚。好的商品就是最好的营销，连开业都不做促销，简化所有动作。有朋友建议是不是上电子价格架。我说不用，一是成本高了，二是没有变价需求。所以我自己在检讨价签质量不太好，好像用了几十年旧书一样，全部发白。刚在一个区域开店，在货架上面有一个标语“打开手机，全网比价”，提示顾客比价。这也是为什么做大牌、名品，可以对标价格。新店有顾客在那边打开手机比价，现在成熟店没有，顾客很信任，拿着东西往筐里面丢。当你主张很明晰传达给顾客的时候，他们对价格机制很清楚，不需要太多营销动作。
九、运营逻辑
所有管理动作、要求，或者说在讨论事情的时候“做简单”，在门店端装修极其简单，怎么简单怎么来。当时在做超市业务的时候，一家门店下来1500万，现在在做冠派客400平方左右门店，硬件投入30-40万一家店，标准还可以，不低。基本上利用原来购物中心已有的地板，连地板也不铺了，最好有灯架，在购物中心里空调都有标配。所以，在成本上做得非常好。包括人工，我们只有自助收银，没有人工收银，一个单店标配4-5个人。把所有工作流程、货物上架动作全部做优化，门店没有退货、换货动作。所有链路，做简单。如果门店里有一些破损不需要往仓里面退，没有必要，把卖纸皮的钱送给员工，但是你首先把破包东西全部买走，先买下来，你们自己拿去分、用。因为商品一旦在流转回仓库，没有价值，又增加很多动作。所有动作都要被简化掉。
十、运营逻辑
极致的供应链效率与运营效率，这是基础业务动作。因为折扣店基本内容就是性价比极致高，到供应链上做很多的重构。
十一、冠派客愿景
写在门店告诉顾客“冠派客小小梦想，为每个家庭节约30%的日常消费支出”，现在至少为消费者节省30%的支出。
（三）折扣化转型的几点建议
有很多国内的零售同行考察、参观冠派客，希望去做转型。但是，我们认为店型、业态更适合商圈，或者说更适合比较年轻的群体。如果下到社区，它可能不一定太适合。所以，建议区域的零售商不一定要做这样的门店，我们可以把逻辑、供应链释放给你，你去结合当地的情况做改造。
现在赖以存在的流通机制已经完全被打破，新的机制又还没有建立起来，看到的零食店快速增长，用一盘货组一个商业模型，非常简单、有效地复制。这样的动作，把超市的类目、超市原来供应机制完全、彻底否掉。现在所有零食系统不断尝试加品类，甚至往便利店类目追加，增加现场即食。未来挤压区域零售商的空间会更加严重。大家普遍都很焦虑，但是一定要很清楚，原来经销机制、供应机制不可靠，必须重新建立新的东西。
传统超市不是变成折扣店，要参考折扣店的运营机制、改变组织方式，彻底和原来超市划清界限。更需要的是做折扣化的转型。折扣化本身是价格策略，在特定时候必须以低价形态出现，至少取得现在在市场上相对有优势的价格形态来出现。不得不做！
原来卖货架的时代已经彻底过去。现在不会组货这件事情已经丧失了选品的能力。顾客是谁？要一些什么商品都不知道，是非常严重的状况。 下一步改什么？怎么折扣化？
裸采，大家都在去掉原来的贸易方式，不论是大小零售商，都可以做。我们最近也帮助同行做一些调改把我们冠派客2000多只磨合出来的商品找给区域零售商，大概能解决到70-80%商品货盘，效率真的非常高，而且，这时候用我的货盘还可以去跟当地供应商做博弈、议价，非常有底气，商品确实是比较贴近它的消费群体。行业里面把这种方式叫做“集成供应链”（点对点，集合一揽子商品）。对双方都有价值：对我们来说在扩大供应链底盘；对区域零售商来说，合作机制不需要议价，每个月自己下调一两百支商品价格，基于我在采购源头端上拿到的价格优势又降价，因为我在后台就是控固定毛利率。作为合作企业的老板来说，认同感非常好。区域零售商做折扣化至少短期之内能够解决现在供应链被破坏的状况。
冠派客什么时候准备加生鲜？至少现在还没想好。基于我的能力，深刻知道做折扣店如果不加生鲜，难度提高好几级。冠派客在未来三年五年条件成熟加生鲜。如果能加生鲜是最牛的，盒马NB是折扣化转型的典型。我认为标品+生鲜才是全品类折扣最好的场景。但这个场景掌握在哪里？掌握在区域的零售商手上。如果大家实时快速做变化，那个机会很大。
最后，这段时间极其兴奋，个人感受机会来了，这个阶段有一些东西被破坏掉，行业重新洗牌，总会露出一大块的机会给到大家。大家如果看得到，也愿意下场，能抓住这样的机会，一定是能找到增量的可能性。
以上就是我的分享，我这一两年做折扣店业务的实践给大家做分享。
登录 | 注册
种子班学习胖东来的三年心路历程
步步高总裁邓静：学习胖东来首先要重构商业伦理
佳和商业侯仁礼：坚持原则，不做伤害顾客的行为
永辉超市副总裁王守诚：成就人就是成就企业
青海一家亲贾纪发：做生鲜不灵活不舍得，会越做越死
胖东来超市运营负责人刘改敏：管理者应坚定向服务角色转变
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