3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月26日的《中国美好商品论坛》上，伊藤洋华堂一般食品统括部长国生大辅以“自主品牌开发及运营战略”为主题作了精彩分享。他表示，自有品牌不仅是卖商品，更是提供附加价值。当下，零售业已从“渠道为王”向“商品主权”转变，未来需加强源头把控和数字化运营，将精细化管理贯穿开发全过程。
以下是国生大辅的演讲全文（经联商网编辑）：
各位朋友们，大家上午好。我是国生大辅，来自成都伊藤洋华堂，是一位日籍华人。
我与零售业的缘分始于高中时代，当时家人把不会日语的我送到了日本。在日本，我从西友超市的收车员做起，坚持了八年，跨越了五家店铺。研究生毕业后，我收到了永旺和伊藤洋华堂的offer，与零售业的缘分已持续26年。2014年，我受SEVENi控股集团派遣，来到成都工作。
成都伊藤洋华堂隶属于日本SEVENi集团，1997年进入四川成都。SEVENi控股名称中的“SEVEN”代表7-11便利店，“i”则是伊藤洋华堂的首字母。值得一提的是，7-11原本是伊藤洋华堂从美国收购的品牌，随着便利店模式迅猛发展，2005年集团重组成立了SEVENi控股集团。
到今天为止，伊藤洋华堂已走过100年历史。是什么支撑企业走了一个世纪？已故SEVENi名誉会长伊藤雅俊先生提出的“诚实、感恩、信赖”，与许多中国优秀企业的文化理念高度一致。伊藤会长的理念，我认为不仅是经商之道，更是对人性的感悟和指导。
进入多业态时代后，铃木敏文名誉顾问提出“变化的对应和基本的彻底”。在这里，不变的是顾客至上的思维，不变的是顾客对服务和商品价值的诉求。而变化的是顾客不断提出的新想法和需求，这些变化对零售业而言正是机会所在。虽然我们都是同行，真正的竞争不在彼此之间，而是与自己的较量。只有不断改变自己，才能适应外部变化。
伊藤洋华堂进入中国以来，既传承日本的经营理念，又因地制宜采用更符合中国市场中国速度的经营手法，坚持“诚实和信赖、顾客至上、忠诚于顾客、供应商、股东、地区、社会和员工”的原则。我们面向追求高品质生活方式的人群，提供优质商品和服务，致力成为美好生活的领航者。
回顾发展历程，成都伊藤洋华堂几乎用30年时间走完了日本伊藤100年的路：1997年春熙店开业，采用社区GMS模式；2003年双楠店作为中国社区第一店开业，开启多店铺经营；从伊藤广场食品馆到线上线下统配中心及中央厨房的建立，标志着进入多业态、全渠道经营的新阶段。
01
自有品牌商品的开发
为什么要进行自有品牌开发？作为零售业终端，我们都直接面向消费者，同样面临市场竞争加剧、商品同质化、价格战以及消费需求变化等挑战。观察当前零售业，自有品牌已成为企业的王牌。零售业已从“渠道为王”向“商品主权”转变，自主产品成为各行业的核心战略。
回顾自有品牌发展历程：2015年我刚加入伊藤时，最初负责休闲食品品类。当时我们推出了100日元的小零食系列，主打高性价比。这些产品主要与非一线品牌代工厂合作，定价略低于知名品牌(NB)，聚焦高频日常消费品，以此打响自有品牌(PB)知名度。
当时推出的第一阶段PB品牌是“SEVEN PREMIUM”。到第二阶段升级为“SEVEN PREMIUM GOLD”，开始与一线品牌代工厂合作，注重产品功能创新和全流程开发管控。
目前国内PB发展已进入成熟阶段。现在很多代工厂都以“为胖东来/山姆代工”为荣，这些零售商的生产，管理标准甚至成为行业或国家标准，这方面的发展速度已超越国外。同时，PB商品不再局限于个人消费者，也开始面向企业客户。
在伊藤开发过程中，始终都认为不光是卖商品，一定要提供商品所附带的价值感。当然，现在大家讲安全、安心、健康、美味，随着中国食品产业发展以及中国农产品发展，基本都覆盖了。除了提供安全、安心、健康的商品之外，也要附加伊藤洋华堂作为日系超市的特色：日式待客、干净整洁的卖场。同时，在信息高度发达的中国社会里，更侧重于全面客观地公开信息。
以食品为例，共有有五个自有品牌，首先“看得见的放心”更多侧重于生鲜产品和农产品。“伊藤品质”主要集中在一般食品的加工食品和鲜冷日配部门。“每日伊藤”更倾向于性价比高的产品。“SEVEN PREMIUM”和日本SEVENi控股集团做了一部分进口商品输入。同时“SEVEN SELECT”品牌是和中国7-11共同开发产品系列。到目前为止，食品部门的五个PB品牌，大概1500个SKU。
自有品牌定位明确，建立非常严格的“三查体系”，确保商品的安全性管理。独自开发一套确保安全的标准，并且根据标准对商品进行安全性管理，包括了监察、审查、检查三个环节，从书面到实体检查到商品认证，再到第三方检查，我们都不会放过任何一个细节以确保商品安全性。为了进一步提高商品的品质和安全性，都是以国家标准为基础来构建运营体系。
今天我重点想举例说明的是“看得见的放心”这个自有品牌，其主打理念是从田间到餐桌的全程安全无忧。
我们是如何实施这一理念的？以苹果为例，我们从开花阶段就派人实地考察，了解产地气候、栽培规模和产量情况，评估今年是丰收还是欠收。接近结果时再次前往，观察果实的红色呈现方式，评估虫害情况和农药使用，确定产品规格，从而确定成本和预估售价。到货后再次验证。
生鲜产品的物流环节尤为关键。与鱼肉类需要二次加工不同，农产品通常是从田间直接采摘，更容易出现品质问题。完成销售后，我们还会与产地进行复盘，总结经验教训，持续完善整个流程。
为了让顾客直观了解这些产品，我们在店内设置专区，采用专用包装，制作各类展示标准，包括看板、POP和升降旗，全方位展示自有品牌。我们还通过二维码全面公开从种子、土壤到物流、销售的全过程信息，实现追根溯源管理，消除顾客的不安全感。
另外，我们曾参与开发多款自有品牌产品，包括采用日本越光品种的大米、与日本工厂合作的挂耳咖啡和正宗日式寿喜烧调味汁。坦率地说，这些产品虽然在市场上并未取得预期成功，但对我们了解消费者需求、提升产品开发能力有着积极意义。
自有商品开发需要遵循严格的流程：从确定商品政策、明确方向到最终价格确认，每个环节都不可或缺。自2010年以来，我们已开发了179个商品群，1500多个SKU，覆盖7个品牌，销售额约9.2亿元，占总销售额的15%左右。
未来，我们将继续抓源头，加强与外部机构合作开发，同时提升采购水平和基地建设。我们也将加强线上宣传和私域流量运营，这是目前自有品牌开发的不足之处，也是今后工作的重点。
02
精细化运营管理
这两年世界变化太快——战争冲突、气候异常、经济波动，这些看似遥远的事情正深刻影响着每个人的生活，直接影响到家庭消费决策。企业管理也需要以变化应对变化，通过精细化管理提升企业品质，实现可持续发展。
在此过程中，伊藤坚持利用单品管理系统。我们仍坚持最原始的方式获取第一手顾客资料。过去两年，我们入户调查了1000个家庭，与5万名顾客面对面交流，举办了38次顾客恳谈会，收集了超过15万条顾客意见。
通过深入了解顾客需求，我们致力于创造幸福体验和临场感。现代顾客越来越专业，甚至有顾客向我详解欧盟认证体系，令我获益匪浅。我们正努力改进传统的KT板、价签、试吃等传递商品价值的方式，使之更加直观有效，从而将店铺从“顾客喜欢”提升到“顾客想再来”的层次。
伊藤洋华堂30年来在中国市场始终坚持“基本四原则”：干净整洁的卖场、友好的待客服务、丰富的商品结构、优质的味道与鲜度。
今天我特别想谈谈“丰富的商品结构”这一点。过去我们认为商品越多越好，因为当时消费者刚富起来，拥有他人没有的商品是一种心理满足，所以不断提供丰富新鲜的选择。但现在情况变了，山姆这样的大卖场只有4300个SKU，而我们食品超市却有近1.3万个。在顾客时间宝贵的今天，我们是否应该继续延长他们的选择时间？我认为，丰富的商品结构不应追求SKU数量的简单扩充，而应该着眼于品类深度的拓展。
我们从顾客视角设计了整个购物体验，关注顾客在卖场内的所见、所行、所闻、所感。我们要求员工微笑问候每位顾客。停车场设有自动停车缴费系统，店铺内的灯光亮度经过专门调整，并设置了多处休息区，让顾客感到舒适。卖场内设有笔直宽阔的通道，确保安全，方便不同客层的顾客交流停留，这也是“时间消费”的重要环节。同时配置了服务台、集团购买中心、配送寄存柜、购物车、购物篮、饮水机等便民服务。在渠道日益增多的情况下，我们通过持续满足顾客需求来增强黏性。
在复盘去年的卖场改造时，我们发现一个判断失误：当时重点扩充了休闲食品区。理由是休闲食品更新快，能增加顾客到店频次，保持卖场新鲜感。但改造后，休闲食品销售不增反降。我们忽略了外部经济环境的变化——在经济下行、消费需求不足的情况下，顾客更倾向于购买米面油等必需品，而非可买可不买的休闲食品。这一趋势从年后销售数据中得到了印证。
在商品品质管理体系方面，我们关注售前、售中、售后全过程。售前注重生产基地检查、供应商资质和农残检测；售中强调现场加工，让顾客亲眼看到加工过程，打破“预包装不新鲜”的认知障碍。包括日期管理、温度管理、标签标识管理都要做到可视化；售后重视餐厨垃圾处理等环节。
我们建立了自有统配中心，过去，各类供应商都各自用小货车24小时不间断地往各门店送货。建立统配中心后，将供应商配送从11个地点集中到1个，按品类和温度带分区管理，确保T+1高效到店。虽然最初我对此持保留态度，实践证明，这个模式确实显著提升了品控水平、物流效率和商品品质把控能力。后来建立的中央厨房也是同样的道理，通过从源头把控到标准化生产，确保出品稳定，最大限度地保证了商品的可控性和品质。
我们始终强调培养员工的“三个意识”：问题意识、危机意识和当事者意识。从董事长、总经理到普通员工，每个人都能用这三个意识来观察卖场和顾客。当被问及伊藤的优势时，有人说是四项基本原则，有人说是日方经营理念。但我认为，真正的优势在于：我们的董事长会亲自为顾客量衣服尺寸，副总也能像普通员工一样熟练打包商品。这种不脱离一线业务的工作作风，才是伊藤持久的核心竞争力。
今天在许昌，我看到窗外繁花盛开。这让我想起一句话：“幸得识卿桃花面，从此阡陌多暖春。”非常感谢此次大会的邀请，能有和各位零售同行交流的机会，愿与各位零售同仁携手并进，共同迎接属于我们的春天。最后，我想引用SEVENi名誉顾问铃木敏文先生的一句话作为结束：“变化就是机会，唯有坚守初心，才能在持续挑战中实现进化。”
谢谢大家！
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3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月26日的《中国美好商品论坛》上，伊藤洋华堂一般食品统括部长国生大辅以“自主品牌开发及运营战略”为主题作了精彩分享。他表示，自有品牌不仅是卖商品，更是提供附加价值。当下，零售业已从“渠道为王”向“商品主权”转变，未来需加强源头把控和数字化运营，将精细化管理贯穿开发全过程。
以下是国生大辅的演讲全文（经联商网编辑）：
各位朋友们，大家上午好。我是国生大辅，来自成都伊藤洋华堂，是一位日籍华人。
我与零售业的缘分始于高中时代，当时家人把不会日语的我送到了日本。在日本，我从西友超市的收车员做起，坚持了八年，跨越了五家店铺。研究生毕业后，我收到了永旺和伊藤洋华堂的offer，与零售业的缘分已持续26年。2014年，我受SEVENi控股集团派遣，来到成都工作。
成都伊藤洋华堂隶属于日本SEVENi集团，1997年进入四川成都。SEVENi控股名称中的“SEVEN”代表7-11便利店，“i”则是伊藤洋华堂的首字母。值得一提的是，7-11原本是伊藤洋华堂从美国收购的品牌，随着便利店模式迅猛发展，2005年集团重组成立了SEVENi控股集团。
到今天为止，伊藤洋华堂已走过100年历史。是什么支撑企业走了一个世纪？已故SEVENi名誉会长伊藤雅俊先生提出的“诚实、感恩、信赖”，与许多中国优秀企业的文化理念高度一致。伊藤会长的理念，我认为不仅是经商之道，更是对人性的感悟和指导。
进入多业态时代后，铃木敏文名誉顾问提出“变化的对应和基本的彻底”。在这里，不变的是顾客至上的思维，不变的是顾客对服务和商品价值的诉求。而变化的是顾客不断提出的新想法和需求，这些变化对零售业而言正是机会所在。虽然我们都是同行，真正的竞争不在彼此之间，而是与自己的较量。只有不断改变自己，才能适应外部变化。
伊藤洋华堂进入中国以来，既传承日本的经营理念，又因地制宜采用更符合中国市场中国速度的经营手法，坚持“诚实和信赖、顾客至上、忠诚于顾客、供应商、股东、地区、社会和员工”的原则。我们面向追求高品质生活方式的人群，提供优质商品和服务，致力成为美好生活的领航者。
回顾发展历程，成都伊藤洋华堂几乎用30年时间走完了日本伊藤100年的路：1997年春熙店开业，采用社区GMS模式；2003年双楠店作为中国社区第一店开业，开启多店铺经营；从伊藤广场食品馆到线上线下统配中心及中央厨房的建立，标志着进入多业态、全渠道经营的新阶段。
01
自有品牌商品的开发
为什么要进行自有品牌开发？作为零售业终端，我们都直接面向消费者，同样面临市场竞争加剧、商品同质化、价格战以及消费需求变化等挑战。观察当前零售业，自有品牌已成为企业的王牌。零售业已从“渠道为王”向“商品主权”转变，自主产品成为各行业的核心战略。
回顾自有品牌发展历程：2015年我刚加入伊藤时，最初负责休闲食品品类。当时我们推出了100日元的小零食系列，主打高性价比。这些产品主要与非一线品牌代工厂合作，定价略低于知名品牌(NB)，聚焦高频日常消费品，以此打响自有品牌(PB)知名度。
当时推出的第一阶段PB品牌是“SEVEN PREMIUM”。到第二阶段升级为“SEVEN PREMIUM GOLD”，开始与一线品牌代工厂合作，注重产品功能创新和全流程开发管控。
目前国内PB发展已进入成熟阶段。现在很多代工厂都以“为胖东来/山姆代工”为荣，这些零售商的生产，管理标准甚至成为行业或国家标准，这方面的发展速度已超越国外。同时，PB商品不再局限于个人消费者，也开始面向企业客户。
在伊藤开发过程中，始终都认为不光是卖商品，一定要提供商品所附带的价值感。当然，现在大家讲安全、安心、健康、美味，随着中国食品产业发展以及中国农产品发展，基本都覆盖了。除了提供安全、安心、健康的商品之外，也要附加伊藤洋华堂作为日系超市的特色：日式待客、干净整洁的卖场。同时，在信息高度发达的中国社会里，更侧重于全面客观地公开信息。
以食品为例，共有有五个自有品牌，首先“看得见的放心”更多侧重于生鲜产品和农产品。“伊藤品质”主要集中在一般食品的加工食品和鲜冷日配部门。“每日伊藤”更倾向于性价比高的产品。“SEVEN PREMIUM”和日本SEVENi控股集团做了一部分进口商品输入。同时“SEVEN SELECT”品牌是和中国7-11共同开发产品系列。到目前为止，食品部门的五个PB品牌，大概1500个SKU。
自有品牌定位明确，建立非常严格的“三查体系”，确保商品的安全性管理。独自开发一套确保安全的标准，并且根据标准对商品进行安全性管理，包括了监察、审查、检查三个环节，从书面到实体检查到商品认证，再到第三方检查，我们都不会放过任何一个细节以确保商品安全性。为了进一步提高商品的品质和安全性，都是以国家标准为基础来构建运营体系。
今天我重点想举例说明的是“看得见的放心”这个自有品牌，其主打理念是从田间到餐桌的全程安全无忧。
我们是如何实施这一理念的？以苹果为例，我们从开花阶段就派人实地考察，了解产地气候、栽培规模和产量情况，评估今年是丰收还是欠收。接近结果时再次前往，观察果实的红色呈现方式，评估虫害情况和农药使用，确定产品规格，从而确定成本和预估售价。到货后再次验证。
生鲜产品的物流环节尤为关键。与鱼肉类需要二次加工不同，农产品通常是从田间直接采摘，更容易出现品质问题。完成销售后，我们还会与产地进行复盘，总结经验教训，持续完善整个流程。
为了让顾客直观了解这些产品，我们在店内设置专区，采用专用包装，制作各类展示标准，包括看板、POP和升降旗，全方位展示自有品牌。我们还通过二维码全面公开从种子、土壤到物流、销售的全过程信息，实现追根溯源管理，消除顾客的不安全感。
另外，我们曾参与开发多款自有品牌产品，包括采用日本越光品种的大米、与日本工厂合作的挂耳咖啡和正宗日式寿喜烧调味汁。坦率地说，这些产品虽然在市场上并未取得预期成功，但对我们了解消费者需求、提升产品开发能力有着积极意义。
自有商品开发需要遵循严格的流程：从确定商品政策、明确方向到最终价格确认，每个环节都不可或缺。自2010年以来，我们已开发了179个商品群，1500多个SKU，覆盖7个品牌，销售额约9.2亿元，占总销售额的15%左右。
未来，我们将继续抓源头，加强与外部机构合作开发，同时提升采购水平和基地建设。我们也将加强线上宣传和私域流量运营，这是目前自有品牌开发的不足之处，也是今后工作的重点。
02
精细化运营管理
这两年世界变化太快——战争冲突、气候异常、经济波动，这些看似遥远的事情正深刻影响着每个人的生活，直接影响到家庭消费决策。企业管理也需要以变化应对变化，通过精细化管理提升企业品质，实现可持续发展。
在此过程中，伊藤坚持利用单品管理系统。我们仍坚持最原始的方式获取第一手顾客资料。过去两年，我们入户调查了1000个家庭，与5万名顾客面对面交流，举办了38次顾客恳谈会，收集了超过15万条顾客意见。
通过深入了解顾客需求，我们致力于创造幸福体验和临场感。现代顾客越来越专业，甚至有顾客向我详解欧盟认证体系，令我获益匪浅。我们正努力改进传统的KT板、价签、试吃等传递商品价值的方式，使之更加直观有效，从而将店铺从“顾客喜欢”提升到“顾客想再来”的层次。
伊藤洋华堂30年来在中国市场始终坚持“基本四原则”：干净整洁的卖场、友好的待客服务、丰富的商品结构、优质的味道与鲜度。
今天我特别想谈谈“丰富的商品结构”这一点。过去我们认为商品越多越好，因为当时消费者刚富起来，拥有他人没有的商品是一种心理满足，所以不断提供丰富新鲜的选择。但现在情况变了，山姆这样的大卖场只有4300个SKU，而我们食品超市却有近1.3万个。在顾客时间宝贵的今天，我们是否应该继续延长他们的选择时间？我认为，丰富的商品结构不应追求SKU数量的简单扩充，而应该着眼于品类深度的拓展。
我们从顾客视角设计了整个购物体验，关注顾客在卖场内的所见、所行、所闻、所感。我们要求员工微笑问候每位顾客。停车场设有自动停车缴费系统，店铺内的灯光亮度经过专门调整，并设置了多处休息区，让顾客感到舒适。卖场内设有笔直宽阔的通道，确保安全，方便不同客层的顾客交流停留，这也是“时间消费”的重要环节。同时配置了服务台、集团购买中心、配送寄存柜、购物车、购物篮、饮水机等便民服务。在渠道日益增多的情况下，我们通过持续满足顾客需求来增强黏性。
在复盘去年的卖场改造时，我们发现一个判断失误：当时重点扩充了休闲食品区。理由是休闲食品更新快，能增加顾客到店频次，保持卖场新鲜感。但改造后，休闲食品销售不增反降。我们忽略了外部经济环境的变化——在经济下行、消费需求不足的情况下，顾客更倾向于购买米面油等必需品，而非可买可不买的休闲食品。这一趋势从年后销售数据中得到了印证。
在商品品质管理体系方面，我们关注售前、售中、售后全过程。售前注重生产基地检查、供应商资质和农残检测；售中强调现场加工，让顾客亲眼看到加工过程，打破“预包装不新鲜”的认知障碍。包括日期管理、温度管理、标签标识管理都要做到可视化；售后重视餐厨垃圾处理等环节。
我们建立了自有统配中心，过去，各类供应商都各自用小货车24小时不间断地往各门店送货。建立统配中心后，将供应商配送从11个地点集中到1个，按品类和温度带分区管理，确保T+1高效到店。虽然最初我对此持保留态度，实践证明，这个模式确实显著提升了品控水平、物流效率和商品品质把控能力。后来建立的中央厨房也是同样的道理，通过从源头把控到标准化生产，确保出品稳定，最大限度地保证了商品的可控性和品质。
我们始终强调培养员工的“三个意识”：问题意识、危机意识和当事者意识。从董事长、总经理到普通员工，每个人都能用这三个意识来观察卖场和顾客。当被问及伊藤的优势时，有人说是四项基本原则，有人说是日方经营理念。但我认为，真正的优势在于：我们的董事长会亲自为顾客量衣服尺寸，副总也能像普通员工一样熟练打包商品。这种不脱离一线业务的工作作风，才是伊藤持久的核心竞争力。
今天在许昌，我看到窗外繁花盛开。这让我想起一句话：“幸得识卿桃花面，从此阡陌多暖春。”非常感谢此次大会的邀请，能有和各位零售同行交流的机会，愿与各位零售同仁携手并进，共同迎接属于我们的春天。最后，我想引用SEVENi名誉顾问铃木敏文先生的一句话作为结束：“变化就是机会，唯有坚守初心，才能在持续挑战中实现进化。”
谢谢大家！
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盐城雅家乐董事长蒋刚：加工品类的商品搭建和品质管控
宜昌北山超市轮值总经理刘绍丽：只有懂得成就才能改变企业
大众消费市场如何实现性价比？
天津嘿嘛创始人刘剑：折扣店本质还是效率问题
佳和商业王晨：学习胖东来18年文化落地之旅
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