3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上，天津嘿嘛创始人刘剑以《仓储会员店实践与探索》为题作了精彩分享。在刘剑看来，无论是软折扣、硬折扣还是仓储会员店，最终都要通过团队的努力，运营机制的调整，为顾客提供品质更优、价格更低的商品。零售商售卖的不仅是商品，还有服务、环境和便利性，服务是商品、便利性也是商品。
让顾客真正花更少的钱得到实惠，同时保证品质，甚至品质得到提升，需要控制中间费用，背后的本质还是效率问题。
以下是刘剑演讲全文(经联商网编辑)：
嘿嘛在2016年4月成立，当时只有20万元的启动资金，4个人，一家90㎡的门店。当时因为体量小，没有办法去北京新发地进货，就直接在天津红旗市场进货。我们用很简单的逻辑，就是把进口货买进来，然后进行售卖。
实际上，我们首家店更像是仓库，地理位置很偏僻，房租也便宜。后面我们发现顾客越来越多，把仓库改成了门店，成本也降了下来。最初，我们走的是零售+批发模式。90㎡的门店，我们在2016年的销售额将近4000万，因为我们的店既有终端顾客来购买，也有微商、水果店店长、夫妻老婆店来这里批发。
今天的嘿嘛，借鉴了山姆、麦德龙、万客隆、Costco、Lidl、ALDI、堂吉诃德、神户物产等品牌，但是也没有完全模仿所有的品牌。因为我们在思考，市场和环境是什么，消费人群是什么？中国零售环境很复杂，但是也有很多的市场机会。我们不能完全复制国外的东西，一定要结合国内的人群特性、城建结构、经济发展趋势等。
零售实体生意，一定是“持久战”，不在一朝一夕。世界上很多知名零售企业，比如ALDI、Lidl都经历了几十年的沉淀，才做到今天的规模，所以我们未来要走的路还很长。
2024年，我们的团队从4人变成了300多人，在天津开设了13家门店，总经营面积1万多㎡，单个门店面积有600㎡、800㎡，总营收是3.4亿元。
创业至今，我们没有银行贷款，也没有融过资，供货商采购也没有账期，完全是靠私有资金中间来回滚动。我们从最早只做水果，也拓展到了果蔬、休食、冷藏冷冻、粮油、奶、酒饮等，基本接近全品类布局。
老一代的经商人经常说，好酒不怕巷子深。但是做过实体的会知道，好酒也怕巷子深，因为社会的节奏太快了。而线上营销就是相当于有个“人”站在门店的巷子口，把潜在的顾客叫进来。对于实体零售企业来说，这是一个必备的功课。
折扣店，我认为只是零售海洋中的一个分支，并不代表整个零售。虽然大型超市走入了困境，但是我认为超市不是没机会了，是从业者自己的经营出现了问题，没有做到足够专业。
无论是软折扣、硬折扣还是仓储会员店，最终都要通过团队的努力，运营机制的调整，为顾客提供品质更优、价格更低的商品。我们售卖的不仅是商品，还有服务、环境和便利性，服务是商品、便利性也是商品。
对于硬折扣，为什么我认为是“平价”，是因为硬折扣需要在更低的毛利空间下，还有拥有保障企业持续发展的盈利模式。我们需要思考到底要做成什么样的卖场？对于嘿嘛来说，我们更多是关注过程中的成本把控。
商业的进步，来源于效率的提升。无论是制造业还是零售业，实际上每一个环节都是通过专业和技术实现效率的提升。福特汽车是第一个发明流水线作业的汽车制造厂，大大降低了中间运营成本，随后汽车真正走进千家万户。从流水线到自动化、智能加工，所有的过程都是为了降低产品制造成本，但是并没有降低产品品质。
实际上，零售业的变革都是通过价格带来颠覆。但是想让顾客真正花更少的钱得到实惠，同时保证品质，甚至品质得到提升，本身就是一个矛盾体。我们唯一能控制的就是中间费用，背后的本质还是效率问题。
坪效、人效、品效是每个零售人日常必须关注的事情。嘿嘛的坪效模板是212元，这是我们多年数据跑下来的结果，目前有一半的门店可以达到这个水平。嘿嘛门店都在天津外环以外，虽然店离顾客很远，但是在网上却离顾客很近，我们可以通过技术手段，用很低的成本在线上获客。
对于折扣店来说，为什么要做割箱陈列，是为了提升补货效率。而补货也是提高营销的一个动作，提升人员补货效率在先，完成陈列效果在后。
嘿嘛总部给各个门店提供的商品池一直在1000-1200之间，各个门店在售的SKU在700-800之间。为什么设置这么少的SKU数量？这是因为以性价比为导向的门店，需要的是大单品逻辑。通过提升产品效率，最大限度降低成本。
在商品维度，商品是商品，服务是商品，环境是商品，便利性也是商品。我们需要想尽一切办法，让顾客花更少的钱享受到更好的服务、更好的环境、更高的便利性。而这些不同维度的组合，归根结底到最后都是效率。不管是胖东来、Costco、Lidl、ALDI，还是7-11、罗森，都是在各个维度提升自身和行业的效率。
对于未来零售门店形态，一定还是千变万化。但是在我看来，所有符合效率提升、效率改革、效率革命的，都是未来好的零售。
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在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上，天津嘿嘛创始人刘剑以《仓储会员店实践与探索》为题作了精彩分享。在刘剑看来，无论是软折扣、硬折扣还是仓储会员店，最终都要通过团队的努力，运营机制的调整，为顾客提供品质更优、价格更低的商品。零售商售卖的不仅是商品，还有服务、环境和便利性，服务是商品、便利性也是商品。
让顾客真正花更少的钱得到实惠，同时保证品质，甚至品质得到提升，需要控制中间费用，背后的本质还是效率问题。
以下是刘剑演讲全文(经联商网编辑)：
嘿嘛在2016年4月成立，当时只有20万元的启动资金，4个人，一家90㎡的门店。当时因为体量小，没有办法去北京新发地进货，就直接在天津红旗市场进货。我们用很简单的逻辑，就是把进口货买进来，然后进行售卖。
实际上，我们首家店更像是仓库，地理位置很偏僻，房租也便宜。后面我们发现顾客越来越多，把仓库改成了门店，成本也降了下来。最初，我们走的是零售+批发模式。90㎡的门店，我们在2016年的销售额将近4000万，因为我们的店既有终端顾客来购买，也有微商、水果店店长、夫妻老婆店来这里批发。
今天的嘿嘛，借鉴了山姆、麦德龙、万客隆、Costco、Lidl、ALDI、堂吉诃德、神户物产等品牌，但是也没有完全模仿所有的品牌。因为我们在思考，市场和环境是什么，消费人群是什么？中国零售环境很复杂，但是也有很多的市场机会。我们不能完全复制国外的东西，一定要结合国内的人群特性、城建结构、经济发展趋势等。
零售实体生意，一定是“持久战”，不在一朝一夕。世界上很多知名零售企业，比如ALDI、Lidl都经历了几十年的沉淀，才做到今天的规模，所以我们未来要走的路还很长。
2024年，我们的团队从4人变成了300多人，在天津开设了13家门店，总经营面积1万多㎡，单个门店面积有600㎡、800㎡，总营收是3.4亿元。
创业至今，我们没有银行贷款，也没有融过资，供货商采购也没有账期，完全是靠私有资金中间来回滚动。我们从最早只做水果，也拓展到了果蔬、休食、冷藏冷冻、粮油、奶、酒饮等，基本接近全品类布局。
老一代的经商人经常说，好酒不怕巷子深。但是做过实体的会知道，好酒也怕巷子深，因为社会的节奏太快了。而线上营销就是相当于有个“人”站在门店的巷子口，把潜在的顾客叫进来。对于实体零售企业来说，这是一个必备的功课。
折扣店，我认为只是零售海洋中的一个分支，并不代表整个零售。虽然大型超市走入了困境，但是我认为超市不是没机会了，是从业者自己的经营出现了问题，没有做到足够专业。
无论是软折扣、硬折扣还是仓储会员店，最终都要通过团队的努力，运营机制的调整，为顾客提供品质更优、价格更低的商品。我们售卖的不仅是商品，还有服务、环境和便利性，服务是商品、便利性也是商品。
对于硬折扣，为什么我认为是“平价”，是因为硬折扣需要在更低的毛利空间下，还有拥有保障企业持续发展的盈利模式。我们需要思考到底要做成什么样的卖场？对于嘿嘛来说，我们更多是关注过程中的成本把控。
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实际上，零售业的变革都是通过价格带来颠覆。但是想让顾客真正花更少的钱得到实惠，同时保证品质，甚至品质得到提升，本身就是一个矛盾体。我们唯一能控制的就是中间费用，背后的本质还是效率问题。
坪效、人效、品效是每个零售人日常必须关注的事情。嘿嘛的坪效模板是212元，这是我们多年数据跑下来的结果，目前有一半的门店可以达到这个水平。嘿嘛门店都在天津外环以外，虽然店离顾客很远，但是在网上却离顾客很近，我们可以通过技术手段，用很低的成本在线上获客。
对于折扣店来说，为什么要做割箱陈列，是为了提升补货效率。而补货也是提高营销的一个动作，提升人员补货效率在先，完成陈列效果在后。
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