安踏主品牌去年保持了10%以上的增长，单品牌营收超过了330亿元人民币。在2023年营收303亿元的高基数上，仍能保持两位数的增长，安踏品牌过去一年做对了哪些动作？最大的动作在以线下门店为引领的渠道变革。全新变革后的“千店千面”中，我们从“超级安踏”这一最新的门店形态上，可以窥探安踏主品牌过去一年增长的秘密。

“超级安踏”超级在哪？

最近几个周末，对于喜爱健身运动的电商创业者刘小姐来说有了新的去处——今年年初新开在晋江五店市晋文坊的“超级安踏”门店，成为她的打卡点。

“第一次开业的时候，进来买了自己的运动瑜伽服；第二次是周末特别带家人过来，团购了很多东西；第三次来主要是奔着安踏的碳素羽毛球拍，最后又给小朋友买了篮球。”刘小姐告诉记者，“超级安踏”吸引其的关键在于多数产品适配生活和运动场景，“款式运动干净简约大气，而且品质和价格可以匹配，同类的产品价格和优衣库差不多，但是更有运动属性。”

对于安踏品牌CEO徐阳而言，这就是“超级安踏”的超级之处——给好品牌的好产品一个好价格，切中消费者真实的消费需求。“超级安踏是介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，没有订货会，全直营、全配货。”徐阳在接受媒体采访时表示。

事实上，在2022年前后，以安踏、李宁、特步、361°等为代表的国产运动品牌就开启了新一轮的门店形态变革，开大店成为不约而同的选择。“但产品还是那些产品，只是空间变大了，消费者的购买需求没有被直接满足。”安踏方面相关人士告诉记者，“超级安踏的关键就是以消费者需求、场景为核心，重塑了货盘，从而提高了坪效和加快了产品售罄速度。”

在安踏的定义中，“超级安踏”有这样的“标准”：“大”（平均面积在1000平方米）、“全”（几乎覆盖所有运动领域的鞋服商品，即全年龄段、全品类、全季节）、“高质价比”、“一站式购物”的目的地。

巨大的“超级安踏”logo店招，无论是在商场内还是商业街区，都极为显眼，也为安踏带来了“新面貌”，吸引新的消费者。

品牌门店与“超级安踏”区别明显。相比于安踏传统门店在人流最高的地点开店、在最旺的时候搞活动的模式，“超级安踏”则自带流量。“有些是被新的装修、门招吸引进来看，最后被产品吸引了；有些回头客就是冲着店里的产品来的。”超级安踏五店市门店店员告诉记者。

根据公开资料，“超级安踏”最早的想法起源于2023年。安踏团队在系统地对商品进行梳理时，发现品牌产品研发和供应链的成熟度、现有商品组合和场景的全面性，早已足够支撑起一家超级大店。在这一想法的驱动下，经过数次的激烈争论和测试，“超级安踏”逐步形成了今天的模式。

有业内人士告诉记者，在货架和门店位置上，从目前来看，超级安踏在产品上对标了优衣库——以20%甚至30%的标杆、基础款产品达到80%的门店营收目标，极大发挥了供应链的集中优势。在门店形态上，则是宜家、玩具反斗城、山姆式的，消费者总能找到去的理由。

数据显示，截至上个月，平均面积在1000平方米的“超级安踏”已经开出45家，覆盖了中国的14个省份。

一次“超级”零售变革试验

“超级安踏”的全新门店形态的出现并非偶然。

2024年，为应对消费者个性化和差异化需求日益强烈，新上任不久，徐阳就在投资者日上对外透露，要通过发展更多更具针对性的新业态，计划推出“安踏竞技场级”“安踏殿堂级”“安踏冠军”“安踏作品集”“安踏超级奥莱”等门店形态，从而满足不同细分人群对货、场的不同要求和需求，达到精准服务、触达顾客的目的，提升消费者体验和复购。

从结果来看，全新的门店形态的运营表现显著优于传统门店。根据公告，“超级安踏”儿童及家庭客流占比达三至四成，女性进店客流比例亦超过五成，均显著高于传统门店。部分“超级安踏”门店的店效已达传统门店三倍。此外，安踏儿童推出全新的“安踏CAMPUS”校园特色门店，也已在一线城市高端商场开设门店，店效表现达到传统儿童门店的两倍，展现出显著的增长潜力。5大创新店型实现店效显著突破，在中国300个顶尖核心商场实现流水双位数增长。

过去几年，更多的品牌在零售变革上的关注点在线上渠道，从最开始的淘宝、京东，到拼多多，再到现在的抖音、小红书、得物。但线上购物渠道在轮转中，已经显示出了创新的乏力。越来越多的品牌开始重新回归线下、回归商业实体门店。

徐阳认为，品牌是需要实体门店去建立的。“这也是安踏最近两年开了那么多新店的原因。”

尽管如此，但在一年中开出五种类型的创新门店，在全球的体育用品品牌中也是第一个。

不少人认为安踏的创新门店变革是一次“冒险”“试验”。一种创新门店需要长时间验证，更何况是同时推进多个类型门店，这里面的成本管控、KPI重塑等都是极大的挑战，更重要的是很有可能会对现有渠道造成冲击，影响到最终的业绩。

事实上，即便是多种类型门店已经走过一年的试验期，但在安踏品牌的团队内、终端门店店长中，对于创新门店类型应该如何运营仍然没有十分清晰的想法。

对此，某知名4A广告公司中层陈先生告诉记者，对于传统门店销售出身的人来说，徐阳无疑是在做一个“危险动作”。动作的核心关键，是在于重塑品牌和消费者之间的距离。

“创新门店带来精准的消费者流量，用千店千面实现对千人千面的覆盖。看似‘浪费’实际比大水漫灌要更有性价比，更有直接效果。”陈先生向记者解释道，这就像传统电视广告投放和现在的自媒体广告投放，后者的数据流是可以追溯到单个个人，而且还能够做效果反馈，帮助提升下一次触达。

今年开年，安踏集团董事局主席丁世忠就在集团演说中表示，现在做得好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得多，而是要有“好商品”“好爆品”“好店效”。这也成为安踏集团旗下多个品牌门店差异化的关键。

更大的可能

过去几年，安踏在DTC（直接面向消费者）改革上狂奔突进，实现了主品牌人货场的可控。截至2024年，安踏集团超10000家门店采用DTC模式运营，占比超过80%。

渠道的DTC，目的就是为了提升店效，但改革之后究竟能不能带来效益持续提升，关键还是要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商场。

“超级安踏”的背后是安踏集团对于主品牌安踏的超级期待。

在2024年的投资者日上，安踏主品牌就提出，要在未来三年年复合增长率达到10%~15%，2026年达到600亿元营收的目标。

根据现有的数据，按照当下安踏主要对手耐克中国的增长发展情况，届时，安踏单一品牌将与耐克中国达到同一体量。

“超级安踏”折射出了安踏主品牌进一步升维的可能。“大众定位、品牌向上”的品牌战略，既可以让安踏通过多元化品类、差异化定价将人群向广度延展，也可以通过高附加值的商品IP让品牌往高端市场进一步发展，从而让安踏“既小又大”。

在徐阳的规划里，安踏的店铺数量需要减下来。他算了一笔账-——安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家，如果每家店效一年做到1000万元，营收就是1000亿元。这些还不包括电商。尽管这是理想状况，但也显示了某种超越耐克中国的可能。

安踏的变革本质是“消费者主权时代”的必然选择——通过效率提升降低交易成本，通过体验升级创造情感价值。

从DTC到“千店千面”，安踏的零售变革正重塑渠道关系。在“超级安踏”重构消费场景中，安踏也为行业提供了从“规模扩张”到“价值创造”的转型样本。

然而，市场的变化、成本的管控并不如简单理想的数学计算。在消费者需求碎片化的背景下，相比于耐克、阿迪达斯，甚至李宁这样的优秀对手，安踏主品牌仍然需要进一步突破并强化品牌心智，实现从“以产品为王”到“文化价值认同”的转变，方能在全球运动零售更高维度的竞争中持续领跑。

安踏主品牌去年保持了10%以上的增长，单品牌营收超过了330亿元人民币。在2023年营收303亿元的高基数上，仍能保持两位数的增长，安踏品牌过去一年做对了哪些动作？最大的动作在以线下门店为引领的渠道变革。全新变革后的“千店千面”中，我们从“超级安踏”这一最新的门店形态上，可以窥探安踏主品牌过去一年增长的秘密。

“超级安踏”超级在哪？

最近几个周末，对于喜爱健身运动的电商创业者刘小姐来说有了新的去处——今年年初新开在晋江五店市晋文坊的“超级安踏”门店，成为她的打卡点。

“第一次开业的时候，进来买了自己的运动瑜伽服；第二次是周末特别带家人过来，团购了很多东西；第三次来主要是奔着安踏的碳素羽毛球拍，最后又给小朋友买了篮球。”刘小姐告诉记者，“超级安踏”吸引其的关键在于多数产品适配生活和运动场景，“款式运动干净简约大气，而且品质和价格可以匹配，同类的产品价格和优衣库差不多，但是更有运动属性。”

对于安踏品牌CEO徐阳而言，这就是“超级安踏”的超级之处——给好品牌的好产品一个好价格，切中消费者真实的消费需求。“超级安踏是介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，没有订货会，全直营、全配货。”徐阳在接受媒体采访时表示。

事实上，在2022年前后，以安踏、李宁、特步、361°等为代表的国产运动品牌就开启了新一轮的门店形态变革，开大店成为不约而同的选择。“但产品还是那些产品，只是空间变大了，消费者的购买需求没有被直接满足。”安踏方面相关人士告诉记者，“超级安踏的关键就是以消费者需求、场景为核心，重塑了货盘，从而提高了坪效和加快了产品售罄速度。”

在安踏的定义中，“超级安踏”有这样的“标准”：“大”（平均面积在1000平方米）、“全”（几乎覆盖所有运动领域的鞋服商品，即全年龄段、全品类、全季节）、“高质价比”、“一站式购物”的目的地。

巨大的“超级安踏”logo店招，无论是在商场内还是商业街区，都极为显眼，也为安踏带来了“新面貌”，吸引新的消费者。

品牌门店与“超级安踏”区别明显。相比于安踏传统门店在人流最高的地点开店、在最旺的时候搞活动的模式，“超级安踏”则自带流量。“有些是被新的装修、门招吸引进来看，最后被产品吸引了；有些回头客就是冲着店里的产品来的。”超级安踏五店市门店店员告诉记者。

根据公开资料，“超级安踏”最早的想法起源于2023年。安踏团队在系统地对商品进行梳理时，发现品牌产品研发和供应链的成熟度、现有商品组合和场景的全面性，早已足够支撑起一家超级大店。在这一想法的驱动下，经过数次的激烈争论和测试，“超级安踏”逐步形成了今天的模式。

有业内人士告诉记者，在货架和门店位置上，从目前来看，超级安踏在产品上对标了优衣库——以20%甚至30%的标杆、基础款产品达到80%的门店营收目标，极大发挥了供应链的集中优势。在门店形态上，则是宜家、玩具反斗城、山姆式的，消费者总能找到去的理由。

数据显示，截至上个月，平均面积在1000平方米的“超级安踏”已经开出45家，覆盖了中国的14个省份。

一次“超级”零售变革试验

“超级安踏”的全新门店形态的出现并非偶然。

2024年，为应对消费者个性化和差异化需求日益强烈，新上任不久，徐阳就在投资者日上对外透露，要通过发展更多更具针对性的新业态，计划推出“安踏竞技场级”“安踏殿堂级”“安踏冠军”“安踏作品集”“安踏超级奥莱”等门店形态，从而满足不同细分人群对货、场的不同要求和需求，达到精准服务、触达顾客的目的，提升消费者体验和复购。

从结果来看，全新的门店形态的运营表现显著优于传统门店。根据公告，“超级安踏”儿童及家庭客流占比达三至四成，女性进店客流比例亦超过五成，均显著高于传统门店。部分“超级安踏”门店的店效已达传统门店三倍。此外，安踏儿童推出全新的“安踏CAMPUS”校园特色门店，也已在一线城市高端商场开设门店，店效表现达到传统儿童门店的两倍，展现出显著的增长潜力。5大创新店型实现店效显著突破，在中国300个顶尖核心商场实现流水双位数增长。

过去几年，更多的品牌在零售变革上的关注点在线上渠道，从最开始的淘宝、京东，到拼多多，再到现在的抖音、小红书、得物。但线上购物渠道在轮转中，已经显示出了创新的乏力。越来越多的品牌开始重新回归线下、回归商业实体门店。

徐阳认为，品牌是需要实体门店去建立的。“这也是安踏最近两年开了那么多新店的原因。”

尽管如此，但在一年中开出五种类型的创新门店，在全球的体育用品品牌中也是第一个。

不少人认为安踏的创新门店变革是一次“冒险”“试验”。一种创新门店需要长时间验证，更何况是同时推进多个类型门店，这里面的成本管控、KPI重塑等都是极大的挑战，更重要的是很有可能会对现有渠道造成冲击，影响到最终的业绩。

事实上，即便是多种类型门店已经走过一年的试验期，但在安踏品牌的团队内、终端门店店长中，对于创新门店类型应该如何运营仍然没有十分清晰的想法。

对此，某知名4A广告公司中层陈先生告诉记者，对于传统门店销售出身的人来说，徐阳无疑是在做一个“危险动作”。动作的核心关键，是在于重塑品牌和消费者之间的距离。

“创新门店带来精准的消费者流量，用千店千面实现对千人千面的覆盖。看似‘浪费’实际比大水漫灌要更有性价比，更有直接效果。”陈先生向记者解释道，这就像传统电视广告投放和现在的自媒体广告投放，后者的数据流是可以追溯到单个个人，而且还能够做效果反馈，帮助提升下一次触达。

今年开年，安踏集团董事局主席丁世忠就在集团演说中表示，现在做得好的品牌，比的不是门店开得多、商品SKU铺得多，而是要有“好商品”“好爆品”“好店效”。这也成为安踏集团旗下多个品牌门店差异化的关键。

更大的可能

过去几年，安踏在DTC（直接面向消费者）改革上狂奔突进，实现了主品牌人货场的可控。截至2024年，安踏集团超10000家门店采用DTC模式运营，占比超过80%。

渠道的DTC，目的就是为了提升店效，但改革之后究竟能不能带来效益持续提升，关键还是要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商场。

“超级安踏”的背后是安踏集团对于主品牌安踏的超级期待。

在2024年的投资者日上，安踏主品牌就提出，要在未来三年年复合增长率达到10%~15%，2026年达到600亿元营收的目标。

根据现有的数据，按照当下安踏主要对手耐克中国的增长发展情况，届时，安踏单一品牌将与耐克中国达到同一体量。

“超级安踏”折射出了安踏主品牌进一步升维的可能。“大众定位、品牌向上”的品牌战略，既可以让安踏通过多元化品类、差异化定价将人群向广度延展，也可以通过高附加值的商品IP让品牌往高端市场进一步发展，从而让安踏“既小又大”。

在徐阳的规划里，安踏的店铺数量需要减下来。他算了一笔账-——安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家，如果每家店效一年做到1000万元，营收就是1000亿元。这些还不包括电商。尽管这是理想状况，但也显示了某种超越耐克中国的可能。

安踏的变革本质是“消费者主权时代”的必然选择——通过效率提升降低交易成本，通过体验升级创造情感价值。

从DTC到“千店千面”，安踏的零售变革正重塑渠道关系。在“超级安踏”重构消费场景中，安踏也为行业提供了从“规模扩张”到“价值创造”的转型样本。

然而，市场的变化、成本的管控并不如简单理想的数学计算。在消费者需求碎片化的背景下，相比于耐克、阿迪达斯，甚至李宁这样的优秀对手，安踏主品牌仍然需要进一步突破并强化品牌心智，实现从“以产品为王”到“文化价值认同”的转变，方能在全球运动零售更高维度的竞争中持续领跑。