3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上，三只松鼠商超业务总经理鼠可梵作了精彩分享。近几年三只松鼠经历了至暗时期，奋力穿越周期，如今重返百亿销售规模。鼠可梵表示，每个企业不一样，每个创始人格局不一样，每个边界不一样，只有基于各自最核心的优势，想一想为什么活到现在？核心优势在哪里？怎么去做微创新，或者把自己的优势放大，这才是最重要的。
以下是演讲全文（经联商网编辑）：
今天听前辈们说了很多经验，我们三只松鼠还是“孩子”，经历不到12年时间。近几年经历至暗、穿越周期。目前在做什么？想把知识体系沉淀下来。每个企业不一样，每个创始人格局不一样，每个边界不一样，只有基于各自最核心的优势，想一想为什么活到现在？核心优势在哪里？怎么去做微创新，或者把自己的优势放大，这才是最重要的。
通过四部分简单说一下三只松鼠怎样快速成长、快速下滑、又快速崛起，未来想怎么做。
第一，2012-2019年，7年逆袭100亿，打造休食行业奇迹；
第二，2020-2022年，3年下滑30亿，苦中出认知，折腾挖潜力；
第三，2023-2024年，2年重返100亿，磨出解决问题的知识能力；
第四，2025-2027年，3年再造100亿+，推动中国零售硬折扣变革。
第一篇章：七年百亿。
2012-2019年做了101亿快速成长的体量，三只松鼠连续称霸电商“春晚”，2012双十一休闲零食排名第一，2016年双十一天猫全行业TOP7，2019年双十一已经整体破百亿，成为食品行业天花板。三只松鼠给到消费者更多的是“坚果”心智，我们是天猫首个破4000万粉丝的品牌。
为什么我们短短7年能实现百亿收入，从电商建立起全国性知名品牌？一是天和，讲白了是跟着淘宝一起成长的好品牌，因为那时候是风口，有互联网人口的红利，以及资本的加持；二是地利，把坚果品类红利单独拉出来，占据了坚果的心智品类；三是人和，适配的组织，以销建品的打法，这个很重要。因为一些企业不停规划和思考，定位、产品、供应链等等，但忽略了销量，有销量可以做最小的MVP，慢慢成长、慢慢磨合、慢慢改变和迭代，所以那时候逻辑很简单，以销建品。
我们在传统商超的价格基础上打了7折，做到30%左右的毛利。同时，做到了更丰富的供给，无限货架为消费者提供超1000款零食。同时，每个消费者都是我们的主人，通过IP化的品牌形象和超预期购物体验，让我们收获了大量粉丝。那时候宝洁、联合利华、蒙牛、伊利等500强过来学习经验，那时候人就飘起来了，面临的就是后面快速下滑的结果。
第二篇章：三年下滑30亿
2020年到2022年三年时间，我们下滑了30亿。原因：一是外部环境。疫情加上拼多多、抖音崛起，竞争环境改变，包括新锐品牌、产业带来新商家涌现，再是自身反省。最重要是反省自身，组织流程臃肿、惯性思维，这会导致大家跟不上，外面变化不接受，只觉得理所当然，内部惯性思维。
但这三年我们没有躺平，第一个探索是做多品牌，看能不能复刻三只松鼠的成功，成为第二增长曲线。那时候烧了2亿，小鹿蓝蓝定位高端儿童零食品牌、铁功基方便素食品牌、养了个毛孩宠物食品、喜小雀定制喜礼品牌，每个品牌都在做，先做定位，紧接着规划、产品、市场、战略。在这期间也有收获，小鹿蓝蓝高端儿童品牌去年做了10多亿，而且是属于盈利品牌。
二是品牌定位。聚焦真的有用吗？取决于不同的企业阶段和成长起来的经验。因为，三只松鼠成长基因是通过淘宝做互联网，讲白了我们就是线上的折扣店，可以这么理解。所以，有可能要一些多品类的布局。但是，有一些传统性企业，刚开始做，聚焦是有用的，因为聚焦会带来效率的提升。
那时候我们做了什么？花了1500万咨询费，超2亿元品牌广告投入，做了里斯战略定位品类创新。聚焦分销、聚焦坚果，把坚果做到世界第一，砍掉零食、收缩门店、转型现制，类似于这样的业务体系。所以，充分聚焦，当时做了这样一些事。
结果：放弃了原有线上优势，坚果高溢价品牌打法失效，零食份额在快速流失，错失了量贩零食店的巨大风口。
三是管理咨询。大家一直说企业做大了后要动组织，所有事情都是人干的，所以我们做了管理咨询。他山之玉，是不是可以攻石？于是用了德勤、华夏基石，学战略解码及平衡积分卡，同时学华为做战略管理和干部能力培训，包括学了松鼠宪法，华为第一个要写自己的宪法，我们也写了自己的宪法，然后学德鲁克做目标管理，做KPI管理等等。
天天学习、天天检讨，最终必赢之战、无疾而终。组织割裂，你的PBC不是我的PBC。本身业绩不行，还把自己批得一无是处，信心受挫、整体士气低落。
四是职业经理人。“成功”的经验能复用吗？能解决目前的问题？当时我们从世界500强挖最牛的研发负责人，最牛的质量负责人，从国际品牌挖供应链负责人，还有食品大牌线下营销负责人，以及从阿里巴巴挖了很多技术大咖。
后来我们深刻认识到一点，企图招一个职业经理人把某个业务做好，这种可能性几乎没有。一他首先是不是要熟悉企业文化、根基、业务、流程？他的目的是什么？我们赋予他的目的是短时间内解决问题，但是解决问题需要花更多的时间去了解。所以，我们做错的点是企图用一个人把根深蒂固、企业那么多年的包袱全部解决掉，很难，几乎不可能做到。干了一段时间，要么是自己不适应，要么我们觉得不适应。但是更大的问题是什么？会浪费将近6个月到半年的时间，付出的是这个时间成本，失去的可能也是机会，而且，整体组织会更加割裂，同步产生更多的问题。
我们做了很多事，多品牌、品牌定位、管理咨询、职业经理人，都没有让三只松鼠走出困境。2022年遭遇至暗时刻，下滑了25亿，于是每天都检讨，每天都复盘，每天都写PBC，每天都写报告。这几年自我反省，坚果普遍比产业链商家贵25%，是自有工厂问题还是不交税问题？开心果产业带售价40.8元，三只松鼠价格49.9元，相当于贵了22%，包括东北松子等等。引以为豪的坚果，我们觉得自己很牛，供应链成本拉得很低，但是其他产业带厂商在互联网线上，我们会比他们高出20-25%以上的溢价。
破价电商销量决定流量分配，有销量才能分配更多流量；兴趣电商通过内容决定流量分配，低价电商价格决定流量分配，每一个平台整体逻辑不一样。因为我们的价格较高，导致在平台上面没有优势，所以，用这样的打法导致兴趣电商上没有突破。
另外是组织。我们那时候反省，讲白了传统大企业问题就是层层审批、层层监督、层层赋能。那时候还说这哪叫赋能，简直是“负能”，本来事情够多，还搞这么多事。2019年100亿，公司人数4700人。2024年做了100亿，公司人数2700人。
2022年9月1日，所有CEO在松鼠老爹（即三只松鼠创始人章燎原）办公室开深夜会议，这个会开到凌晨5点，总结出来几点：（1）抓住机会、放大优势。不管它是什么东西，先跑，有量才有品，回归当前“以销建品”；（2）理想损益，跑出规模。各个部门也不要去纠结，抓一个竞品，看终端零食价，比如9.9元，倒推一下，建一个理想损益，先跑再说，不要天天自己拿一个本子在那儿算这个不行，那个不行，先跑了再说，先跑出模型；（3）单元做小，激活组织。让一线的人去思考、充满激情，让他们带来更多的东西，这才是最重要的，不是上面拍脑袋。我们经验可能是一种负担，让下面的人跑起来，这才是最重要的。
在此前提下，总结出“高端性价比”战略。在总成本优势的前提下，形成高品质和差异化的产品，实现自有品牌下的成本最优化，提供给消费者“价低、与众不同、丰富可选”的零食。性价比是打低价，给自己的定位叫高端性价比，讲白了就是把品牌价格打低，做成白牌价格，比白牌贵一点，比大牌价格低一点，大概是这个逻辑。同时，给消费者提供更多丰富可选的产品。
在此基础上，做了品销合一新组织，以渠道为牵引，将品类和销售合在一起，三个人一个组，渠道运营、品类运营、交付，三个人拍板就行，形成品销小组为载体高度协同，达成收入和利润的唯一成果。
不考核毛利率，毛利率这个词比较虚，所以考核两点，销量更大，利润低一点，没关系，只要不亏钱就行，如果真的亏钱，跟公司汇报一下。想做战略性的品类抢一部分市场，也行。所以，考虑收入和利润，核心是指标一定可量化到单位，收入讲白了就是“元”，利润讲白了也是“元”，但是利润率是百分比，不知道是什么。所以，有时候大家去设指标，可以考虑一下单位是什么？如果单位都讲不清楚，有可能这个指标不太合适，这也是我们自己得出来的小小经验。
第三篇章：两年重回百亿
从2023-2024年我们做了哪些？第一，在抖音做了非常好玩的短视频渠道，把夏威夷果做到19块9，10包，包邮，这是完全不可能的情况。当时还说这个东西亏钱，但是没关系，品类运营小组说我就要这么干，我们也同意，没关系。在这个情况下，上线做了5000万，真正实现了高端性价比产品。刚跑产品时觉得亏钱，最后算一笔账发现这个不亏钱，原因是量起来了，有足够的议价权。
二是工厂建起来，不做品没办法，工厂工人要养，三只松鼠做了自主工厂。最终一算，账面上做规划的时候亏得一塌糊涂，实际跑起来却不一样，还略微挣点小钱，大概1%左右。这就是我们一直说的意外成果。同时，把意外成果放大。
怎么把产品做得更极致化？讲白就是抓手，看5PU损益表，一张表从前端消费者拉到后端供应链，包括运营指标：商品成本、销售成本、物流成本、平台抽佣等等。再是体验指标，效期、评价、竞争力、产品库存等等。当大家在意边界时，把东西拉通，对比竞品。到底哪个地方比别人高？同时，快速决策，到底干不干？确定了先跑模式。然后每周回顾重新评估，哪个地方降了？降的地方能不能放大效益？开始可能亏钱，做到最后又发现能赚钱。
抖音上面有一大批爆款产品，先把这一堆爆品拿来研究一下，我们能做到它的价格，通过三只松鼠品牌优势，通过线上运营优势放大。下一步做的是非常重要的，怎样让成本降下来？ 第一，规模化采购。把产品的成本平均降13%；第二，打造全国四大基地做直发仓落地，物流费率从17%降至11%。第三，集团公摊费用降低，从4.7%降至3.2%。只有销量起来了，之前算账时产生的问题到后面都不是问题，所以这一点需要经过周期思考。
基于此，我们建立了坚果原料全球直采基地，和全球第一大开心果农场Wonderful、全球第一大碧根果农场等等建立联系，同时还和国内原料生产基地实现整体直采。因为只有量够大，才能拿到更低的价格、更优的品质，这是非常重要的。
我们一直说代工，其实从去年开始就做工厂。每日坚果工厂、极鲜全面启航。2022年9月，三只松鼠每日坚果工厂全面投产，工厂占地12000 平米，年产量1200万盒，年产值10亿元。四大新制造园区：中区、北区、南区和东区。制造园做的集约化拼装、组装和运送，三只松鼠最大核心能力和其他的传统企业不一样，礼包、礼盒卖得很好，因为是多品类。然后在集约化这块，把这些品全部组合在一起，拼装成本、发运成本比别人低。所以，这也是我们最核心的能力。
2024年短视频突破30亿，因为充分地去拥抱新事物、新变化，做“D+N”，通过抖音带动天猫和京东，包括拼多多、线下突破。所以，在2024年年货节净利润创历史新高，很多人给我们评价是品质更好了，因为有量了，拿到更好的原料，工厂也出来了，以前做代工，之后核心自主的产品全部自己来做。价格更实惠。同时，销售规模更大，规模大了以后自然而然是薄利多销，卖得更多，有可能利润更好。同时，品牌势能也在快速往上提升。因为产品卖得多，品牌就会走进更多的家庭。
另外，经验打法复用至新品牌小鹿蓝蓝，重新定位“儿童高端健康食品”，实行“品销合一”，2024年实现双增长。销售额增长40%，利润增长340%。当时定位很简单，比抖音上面卖得比较好的儿童食品配方更好一点、更干净一点，找更好的工厂，价格卖得略微贵一点，但是又不是说卖得很贵。所以，我们对品牌的希望是慢慢做，不要期望太高，更多的会专门在类似于母婴系统去跑，大概去年品牌做了12亿。
一个企业下滑30%，说不定会死掉，三只松鼠成功地将威胁险转变成机会，重构了业务、供应链和组织。
第四篇章：三年再造100亿+
首先，2024年有几大模块：一是希望在线下分销突破100亿，二是进军乳饮品类，三是硬折扣赛道。
我们觉得线上品牌的线下空间更大，之前用线上思维，现在也更多地向传统企业学习。同时，赶上硬折扣变化的风口，在硬折扣赛道，能不能有更好的突破？现在我们更多看到的是机会，中国市场足够大，万亿零食市场，白牌占比70%，大牌高溢价，整体零售在做大变革。
所以信心来源几点：一是三只松鼠品牌有一定的势能优势，让消费者在选择性上不用花更多的教育成本；二是爆品再造；三是全品类供应链实力。爆品再造并不是什么好卖卖什么，而是在于市场验证+微创新，不要做颠覆，因为微创新的逻辑是在于不需要花更多成本，做一个简单的差异化+性价比模型，这是我们整体爆品再造逻辑。
去年9月份，我们发布105款硬折扣商品，这块也是以前传统企业做大单品，10亿、20亿、30亿，能做50亿以上更好。因为三只松鼠逻辑是由大单品向中单品矩阵走，传统企业高举高打是成本只占零售额的1/3，相当于溢价3倍，有可能砍掉一部分，溢价率不这么高，以硬折扣模型去往下跑。我们去年做了很多产品，包括瓜子，去年3个月时间（销售规模）做了将近1亿多，包括火鸡面、面包，还有大鸭排等等。最牛的还是自己的坚果礼，做了12亿。
在线下分销这块，我们通过爆品的适配，硬折扣的产品模型，逐步找到了一些感觉。在今年的年货节，整体线下分销增速超过60%，去年很多传统企业说线下板块下滑20-30%，包括现在一到三季度线下分销成长300%，也是通过类似于传统的日销品、烘焙礼、坚果礼，不浪费一切可销售的机会，满足消费者，这是最重要的逻辑。所以，我们进行转变，也跑出了一些产品，但是这些产品有可能是刚刚从0到1，从1到10它又需要经历另外一个过程，就是大家所说的传统货架思维、经销商思维、渠道思维、架盘思维，看不同市场、不同维度，它是一个复杂体系的过程。
2025年，整体线下分销目标还是高质量，实现翻番成长，模型是高端性价比+全渠道全品类+组织机构的创新，充分调动一线组织活力。
瓜子从0做到1，未来要从1做到10，同时还是以高端性价比战略模型，让瓜子卖回瓜子的价格。因为传统大牌瓜子160克卖到8块5，260克10块钱以上，现在做400克9块9，以价值链模型去跑，让我们的产品能更多地触达终端。在线上势能遥遥领先，占领整体品牌心智，包括天猫、京东、抖音、拼多多。另外，在高端性价比上还做全面适配下沉渠道的瓜子，5元价格带、1元价格带、5公斤价格带等等，所以这就是向全品类适配，也会分到不同组织，看渠道需要什么东西，我们给大家做什么东西。
另外，供应链整体战略合作，包括和很多白牌瓜子做原料直采联盟，把整体原料端前端进行锁定。不仅仅是瓜子，还跑出了很多，包括火鸡面、水果罐头、八宝粥、肉食大礼包、水牛乳千层吐司、沙琪玛等一系列零食产品矩阵。
我们一直在说，用电商思维再造线下分销，重塑整体渠道的价值链。消费者排第一位，让消费者觉得这个产品爽，把价格做到9块9，不是高高在上；二是让终端挣到钱，终端很辛苦；三是经销商要合理的利润，一个经销商总代把各个层级打通，经销商挣合理利润，最终才是三只松鼠，不亏钱这个生意都能做。以重塑价格链模型，把线下产品再重新做一遍。
另外，2025年全面进军饮料赛道，从3月份开始立项到4月份出产品，短短一个月时间，大概要出60款饮料的单品矩阵，2024年饮料方面已经做了大概4亿左右销量，集中在坚果乳和核桃乳方面。在饮料这块，市场的供给比较单一，加价率很高，基本上现在饮料从大牌角度来说溢价300-400%，经销商也很苦，尤其做大牌基本倒挂，消费者也很苦，买不到创新性、高性价比产品，基于这个情况和前期方法论，想把饮料行业通过爆品再造机制，基本上三个逻辑：产品品质差异化、二是包装体验年轻化、产品价格折扣化。
基于上，做了100%橙复合果汁，原料顶尖、配方干净，用巴西主产区的黄脐橙，配方是100%纯果汁+NFC工艺；包装创新设计，引领潮流；大牌保障，三只松鼠品牌保障做高端性价比。这款产品定的是终端零售价9块9，让门店、渠道商挣到钱。AD钙奶，非常成熟类的产品，做微创新，加了钙铁锌，通过成分添加、包装升级、高端性价比模型，做到将近6块9/4瓶。还有毛尖茶啤，我们小组觉得前段时间比较火的互联网产品也可以做升级，怎么升级？配方干净、口感纯正、高端设计、尽显国风，独立的子品牌，搞美猴王，三只松鼠做背书，1升装这么大一瓶9块9。整体计划在4月18日发布60款饮料产品矩阵，款款硬折扣。
其实，我们要做的很简单，市场上面有风口或者抖音有流量的产品拿出来改造，因为这些产品它已经有供应链，通过三只松鼠品牌，通过产品配方升级做差异化改造，因为消费者验证过，出不出来产品没关系，不好卖了可以换一批，这就是目前三只松鼠的造品逻辑。将所有经验转化成知识，货价电商红利成长到100亿，在短视频再次崛起重回100亿，线下分销半年内实现高速增长，下一步希望打造百亿，而且也希望我们的产品与目前硬折扣渠道充分契合。
前面各位老师已经分享中国近20年渠道的变化，目前在做渠道类更大变革，包括硬折扣化变革。机会：一是目前在中国硬折扣趋势机会绝对OK；二是如何通过硬折扣帮助夫妻老婆店把效率提升。刚才林总分享，这两个非常有机会，看中线下升级的机会，我们觉得在线上卷出100亿很难，所以卷产品，卷渠道，往下沉。
在此基础上，我们投资硬折扣赛道，帮助爱折扣做变革，包括模型跑通，怎么快马圈地，25名mini CEO，包括16大战区+9大品类，包括年货节OKR，从原30家门店挑战100家，目前来说他们从去年30家已经开了将近50多家，今年整体目标能做到100多家。同时，我们也帮助他们开辟了华北和华东市场。2025年希望在硬折扣上，爱折扣可以逐步往前面跑，形成模型。
讲了这么多，最主要一点是三只松鼠自身“核武器”，做品销合一组织型网络图。包括短视频市场、综合市场、线下分销、门店市场、小鹿蓝蓝等等一线，称之为销售。紧接着第二个品类赋能，每个人会负责不同的品，快速聚拢；第三部分供应链交付。
基本上做决策的是三个人一个小组，我们不是一个人负责一体，而是交叉起来。比如做坚果品类，有可能要给线下分销做赋能，有可能给短视频做赋能，中后台交付。但是，销售端是基于每一个渠道去成立类似于经营体，但是渠道人数不多，三个人成立一个，品类运营、交付、产品开发。三个人形成一个小组，但是这个小组怎么分化出来？有可能是一个小组兼着做，打造出3000万体量的时候就分化出来一个新小组。考核什么？下面的CEO如何能带出更多小组？小组分化出来，小组人员成为它的mini CEO负责整盘业务，同时孵化更多的小组，形成组织裂变。这样可以充分地调动人的积极性，这是一个重要的方面。
同时，我们在做组织审批流，目前停在五级阶段，从发起到审批需要五个人，最终会砍到只剩三个人。这个逻辑是非常重要的，如果组织做决策只有三个人的时候，组织效率是非常高的。像在传统企业，一个产品上新设计至少20-30人签字，最终结果是什么？20-30人都不了了之，而且时间周期太长，基本上传统企业上一个产品大概6个月周期，没有6个月品上不来。
通过一个月时间我们跑了将近60个饮料类产品，所以开品速度非常快。组织最终带来了效率提升，效率提升是取决于每一个人是不是愿意承担责任？组织愿不愿意给这么多人尤其是年轻人更多的机会？让他们为了业绩试错，为了业绩而成长，这是非常重要的。
从整体来看，我们形成了三大管理系统：一是小而美的经营体，做整体品销合的网络型组织；二是“一销一链”品销OKR文书，现在不写PPT，所有人把工作信息放在飞书文档里，大家信息拉平、同步，企业里面信息透明，传统企业每个层级只能看到每个层级的点，怕信息泄露，没关系，我们现在信息公开，其实信息迭代是很快的，有可能现在有用，过两天就没用了；三是“品销合一”数字化系统。
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3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。
在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上，三只松鼠商超业务总经理鼠可梵作了精彩分享。近几年三只松鼠经历了至暗时期，奋力穿越周期，如今重返百亿销售规模。鼠可梵表示，每个企业不一样，每个创始人格局不一样，每个边界不一样，只有基于各自最核心的优势，想一想为什么活到现在？核心优势在哪里？怎么去做微创新，或者把自己的优势放大，这才是最重要的。
以下是演讲全文（经联商网编辑）：
今天听前辈们说了很多经验，我们三只松鼠还是“孩子”，经历不到12年时间。近几年经历至暗、穿越周期。目前在做什么？想把知识体系沉淀下来。每个企业不一样，每个创始人格局不一样，每个边界不一样，只有基于各自最核心的优势，想一想为什么活到现在？核心优势在哪里？怎么去做微创新，或者把自己的优势放大，这才是最重要的。
通过四部分简单说一下三只松鼠怎样快速成长、快速下滑、又快速崛起，未来想怎么做。
第一，2012-2019年，7年逆袭100亿，打造休食行业奇迹；
第二，2020-2022年，3年下滑30亿，苦中出认知，折腾挖潜力；
第三，2023-2024年，2年重返100亿，磨出解决问题的知识能力；
第四，2025-2027年，3年再造100亿+，推动中国零售硬折扣变革。
第一篇章：七年百亿。
2012-2019年做了101亿快速成长的体量，三只松鼠连续称霸电商“春晚”，2012双十一休闲零食排名第一，2016年双十一天猫全行业TOP7，2019年双十一已经整体破百亿，成为食品行业天花板。三只松鼠给到消费者更多的是“坚果”心智，我们是天猫首个破4000万粉丝的品牌。
为什么我们短短7年能实现百亿收入，从电商建立起全国性知名品牌？一是天和，讲白了是跟着淘宝一起成长的好品牌，因为那时候是风口，有互联网人口的红利，以及资本的加持；二是地利，把坚果品类红利单独拉出来，占据了坚果的心智品类；三是人和，适配的组织，以销建品的打法，这个很重要。因为一些企业不停规划和思考，定位、产品、供应链等等，但忽略了销量，有销量可以做最小的MVP，慢慢成长、慢慢磨合、慢慢改变和迭代，所以那时候逻辑很简单，以销建品。
我们在传统商超的价格基础上打了7折，做到30%左右的毛利。同时，做到了更丰富的供给，无限货架为消费者提供超1000款零食。同时，每个消费者都是我们的主人，通过IP化的品牌形象和超预期购物体验，让我们收获了大量粉丝。那时候宝洁、联合利华、蒙牛、伊利等500强过来学习经验，那时候人就飘起来了，面临的就是后面快速下滑的结果。
第二篇章：三年下滑30亿
2020年到2022年三年时间，我们下滑了30亿。原因：一是外部环境。疫情加上拼多多、抖音崛起，竞争环境改变，包括新锐品牌、产业带来新商家涌现，再是自身反省。最重要是反省自身，组织流程臃肿、惯性思维，这会导致大家跟不上，外面变化不接受，只觉得理所当然，内部惯性思维。
但这三年我们没有躺平，第一个探索是做多品牌，看能不能复刻三只松鼠的成功，成为第二增长曲线。那时候烧了2亿，小鹿蓝蓝定位高端儿童零食品牌、铁功基方便素食品牌、养了个毛孩宠物食品、喜小雀定制喜礼品牌，每个品牌都在做，先做定位，紧接着规划、产品、市场、战略。在这期间也有收获，小鹿蓝蓝高端儿童品牌去年做了10多亿，而且是属于盈利品牌。
二是品牌定位。聚焦真的有用吗？取决于不同的企业阶段和成长起来的经验。因为，三只松鼠成长基因是通过淘宝做互联网，讲白了我们就是线上的折扣店，可以这么理解。所以，有可能要一些多品类的布局。但是，有一些传统性企业，刚开始做，聚焦是有用的，因为聚焦会带来效率的提升。
那时候我们做了什么？花了1500万咨询费，超2亿元品牌广告投入，做了里斯战略定位品类创新。聚焦分销、聚焦坚果，把坚果做到世界第一，砍掉零食、收缩门店、转型现制，类似于这样的业务体系。所以，充分聚焦，当时做了这样一些事。
结果：放弃了原有线上优势，坚果高溢价品牌打法失效，零食份额在快速流失，错失了量贩零食店的巨大风口。
三是管理咨询。大家一直说企业做大了后要动组织，所有事情都是人干的，所以我们做了管理咨询。他山之玉，是不是可以攻石？于是用了德勤、华夏基石，学战略解码及平衡积分卡，同时学华为做战略管理和干部能力培训，包括学了松鼠宪法，华为第一个要写自己的宪法，我们也写了自己的宪法，然后学德鲁克做目标管理，做KPI管理等等。
天天学习、天天检讨，最终必赢之战、无疾而终。组织割裂，你的PBC不是我的PBC。本身业绩不行，还把自己批得一无是处，信心受挫、整体士气低落。
四是职业经理人。“成功”的经验能复用吗？能解决目前的问题？当时我们从世界500强挖最牛的研发负责人，最牛的质量负责人，从国际品牌挖供应链负责人，还有食品大牌线下营销负责人，以及从阿里巴巴挖了很多技术大咖。
后来我们深刻认识到一点，企图招一个职业经理人把某个业务做好，这种可能性几乎没有。一他首先是不是要熟悉企业文化、根基、业务、流程？他的目的是什么？我们赋予他的目的是短时间内解决问题，但是解决问题需要花更多的时间去了解。所以，我们做错的点是企图用一个人把根深蒂固、企业那么多年的包袱全部解决掉，很难，几乎不可能做到。干了一段时间，要么是自己不适应，要么我们觉得不适应。但是更大的问题是什么？会浪费将近6个月到半年的时间，付出的是这个时间成本，失去的可能也是机会，而且，整体组织会更加割裂，同步产生更多的问题。
我们做了很多事，多品牌、品牌定位、管理咨询、职业经理人，都没有让三只松鼠走出困境。2022年遭遇至暗时刻，下滑了25亿，于是每天都检讨，每天都复盘，每天都写PBC，每天都写报告。这几年自我反省，坚果普遍比产业链商家贵25%，是自有工厂问题还是不交税问题？开心果产业带售价40.8元，三只松鼠价格49.9元，相当于贵了22%，包括东北松子等等。引以为豪的坚果，我们觉得自己很牛，供应链成本拉得很低，但是其他产业带厂商在互联网线上，我们会比他们高出20-25%以上的溢价。
破价电商销量决定流量分配，有销量才能分配更多流量；兴趣电商通过内容决定流量分配，低价电商价格决定流量分配，每一个平台整体逻辑不一样。因为我们的价格较高，导致在平台上面没有优势，所以，用这样的打法导致兴趣电商上没有突破。
另外是组织。我们那时候反省，讲白了传统大企业问题就是层层审批、层层监督、层层赋能。那时候还说这哪叫赋能，简直是“负能”，本来事情够多，还搞这么多事。2019年100亿，公司人数4700人。2024年做了100亿，公司人数2700人。
2022年9月1日，所有CEO在松鼠老爹（即三只松鼠创始人章燎原）办公室开深夜会议，这个会开到凌晨5点，总结出来几点：（1）抓住机会、放大优势。不管它是什么东西，先跑，有量才有品，回归当前“以销建品”；（2）理想损益，跑出规模。各个部门也不要去纠结，抓一个竞品，看终端零食价，比如9.9元，倒推一下，建一个理想损益，先跑再说，不要天天自己拿一个本子在那儿算这个不行，那个不行，先跑了再说，先跑出模型；（3）单元做小，激活组织。让一线的人去思考、充满激情，让他们带来更多的东西，这才是最重要的，不是上面拍脑袋。我们经验可能是一种负担，让下面的人跑起来，这才是最重要的。
在此前提下，总结出“高端性价比”战略。在总成本优势的前提下，形成高品质和差异化的产品，实现自有品牌下的成本最优化，提供给消费者“价低、与众不同、丰富可选”的零食。性价比是打低价，给自己的定位叫高端性价比，讲白了就是把品牌价格打低，做成白牌价格，比白牌贵一点，比大牌价格低一点，大概是这个逻辑。同时，给消费者提供更多丰富可选的产品。
在此基础上，做了品销合一新组织，以渠道为牵引，将品类和销售合在一起，三个人一个组，渠道运营、品类运营、交付，三个人拍板就行，形成品销小组为载体高度协同，达成收入和利润的唯一成果。
不考核毛利率，毛利率这个词比较虚，所以考核两点，销量更大，利润低一点，没关系，只要不亏钱就行，如果真的亏钱，跟公司汇报一下。想做战略性的品类抢一部分市场，也行。所以，考虑收入和利润，核心是指标一定可量化到单位，收入讲白了就是“元”，利润讲白了也是“元”，但是利润率是百分比，不知道是什么。所以，有时候大家去设指标，可以考虑一下单位是什么？如果单位都讲不清楚，有可能这个指标不太合适，这也是我们自己得出来的小小经验。
第三篇章：两年重回百亿
从2023-2024年我们做了哪些？第一，在抖音做了非常好玩的短视频渠道，把夏威夷果做到19块9，10包，包邮，这是完全不可能的情况。当时还说这个东西亏钱，但是没关系，品类运营小组说我就要这么干，我们也同意，没关系。在这个情况下，上线做了5000万，真正实现了高端性价比产品。刚跑产品时觉得亏钱，最后算一笔账发现这个不亏钱，原因是量起来了，有足够的议价权。
二是工厂建起来，不做品没办法，工厂工人要养，三只松鼠做了自主工厂。最终一算，账面上做规划的时候亏得一塌糊涂，实际跑起来却不一样，还略微挣点小钱，大概1%左右。这就是我们一直说的意外成果。同时，把意外成果放大。
怎么把产品做得更极致化？讲白就是抓手，看5PU损益表，一张表从前端消费者拉到后端供应链，包括运营指标：商品成本、销售成本、物流成本、平台抽佣等等。再是体验指标，效期、评价、竞争力、产品库存等等。当大家在意边界时，把东西拉通，对比竞品。到底哪个地方比别人高？同时，快速决策，到底干不干？确定了先跑模式。然后每周回顾重新评估，哪个地方降了？降的地方能不能放大效益？开始可能亏钱，做到最后又发现能赚钱。
抖音上面有一大批爆款产品，先把这一堆爆品拿来研究一下，我们能做到它的价格，通过三只松鼠品牌优势，通过线上运营优势放大。下一步做的是非常重要的，怎样让成本降下来？ 第一，规模化采购。把产品的成本平均降13%；第二，打造全国四大基地做直发仓落地，物流费率从17%降至11%。第三，集团公摊费用降低，从4.7%降至3.2%。只有销量起来了，之前算账时产生的问题到后面都不是问题，所以这一点需要经过周期思考。
基于此，我们建立了坚果原料全球直采基地，和全球第一大开心果农场Wonderful、全球第一大碧根果农场等等建立联系，同时还和国内原料生产基地实现整体直采。因为只有量够大，才能拿到更低的价格、更优的品质，这是非常重要的。
我们一直说代工，其实从去年开始就做工厂。每日坚果工厂、极鲜全面启航。2022年9月，三只松鼠每日坚果工厂全面投产，工厂占地12000 平米，年产量1200万盒，年产值10亿元。四大新制造园区：中区、北区、南区和东区。制造园做的集约化拼装、组装和运送，三只松鼠最大核心能力和其他的传统企业不一样，礼包、礼盒卖得很好，因为是多品类。然后在集约化这块，把这些品全部组合在一起，拼装成本、发运成本比别人低。所以，这也是我们最核心的能力。
2024年短视频突破30亿，因为充分地去拥抱新事物、新变化，做“D+N”，通过抖音带动天猫和京东，包括拼多多、线下突破。所以，在2024年年货节净利润创历史新高，很多人给我们评价是品质更好了，因为有量了，拿到更好的原料，工厂也出来了，以前做代工，之后核心自主的产品全部自己来做。价格更实惠。同时，销售规模更大，规模大了以后自然而然是薄利多销，卖得更多，有可能利润更好。同时，品牌势能也在快速往上提升。因为产品卖得多，品牌就会走进更多的家庭。
另外，经验打法复用至新品牌小鹿蓝蓝，重新定位“儿童高端健康食品”，实行“品销合一”，2024年实现双增长。销售额增长40%，利润增长340%。当时定位很简单，比抖音上面卖得比较好的儿童食品配方更好一点、更干净一点，找更好的工厂，价格卖得略微贵一点，但是又不是说卖得很贵。所以，我们对品牌的希望是慢慢做，不要期望太高，更多的会专门在类似于母婴系统去跑，大概去年品牌做了12亿。
一个企业下滑30%，说不定会死掉，三只松鼠成功地将威胁险转变成机会，重构了业务、供应链和组织。
第四篇章：三年再造100亿+
首先，2024年有几大模块：一是希望在线下分销突破100亿，二是进军乳饮品类，三是硬折扣赛道。
我们觉得线上品牌的线下空间更大，之前用线上思维，现在也更多地向传统企业学习。同时，赶上硬折扣变化的风口，在硬折扣赛道，能不能有更好的突破？现在我们更多看到的是机会，中国市场足够大，万亿零食市场，白牌占比70%，大牌高溢价，整体零售在做大变革。
所以信心来源几点：一是三只松鼠品牌有一定的势能优势，让消费者在选择性上不用花更多的教育成本；二是爆品再造；三是全品类供应链实力。爆品再造并不是什么好卖卖什么，而是在于市场验证+微创新，不要做颠覆，因为微创新的逻辑是在于不需要花更多成本，做一个简单的差异化+性价比模型，这是我们整体爆品再造逻辑。
去年9月份，我们发布105款硬折扣商品，这块也是以前传统企业做大单品，10亿、20亿、30亿，能做50亿以上更好。因为三只松鼠逻辑是由大单品向中单品矩阵走，传统企业高举高打是成本只占零售额的1/3，相当于溢价3倍，有可能砍掉一部分，溢价率不这么高，以硬折扣模型去往下跑。我们去年做了很多产品，包括瓜子，去年3个月时间（销售规模）做了将近1亿多，包括火鸡面、面包，还有大鸭排等等。最牛的还是自己的坚果礼，做了12亿。
在线下分销这块，我们通过爆品的适配，硬折扣的产品模型，逐步找到了一些感觉。在今年的年货节，整体线下分销增速超过60%，去年很多传统企业说线下板块下滑20-30%，包括现在一到三季度线下分销成长300%，也是通过类似于传统的日销品、烘焙礼、坚果礼，不浪费一切可销售的机会，满足消费者，这是最重要的逻辑。所以，我们进行转变，也跑出了一些产品，但是这些产品有可能是刚刚从0到1，从1到10它又需要经历另外一个过程，就是大家所说的传统货架思维、经销商思维、渠道思维、架盘思维，看不同市场、不同维度，它是一个复杂体系的过程。
2025年，整体线下分销目标还是高质量，实现翻番成长，模型是高端性价比+全渠道全品类+组织机构的创新，充分调动一线组织活力。
瓜子从0做到1，未来要从1做到10，同时还是以高端性价比战略模型，让瓜子卖回瓜子的价格。因为传统大牌瓜子160克卖到8块5，260克10块钱以上，现在做400克9块9，以价值链模型去跑，让我们的产品能更多地触达终端。在线上势能遥遥领先，占领整体品牌心智，包括天猫、京东、抖音、拼多多。另外，在高端性价比上还做全面适配下沉渠道的瓜子，5元价格带、1元价格带、5公斤价格带等等，所以这就是向全品类适配，也会分到不同组织，看渠道需要什么东西，我们给大家做什么东西。
另外，供应链整体战略合作，包括和很多白牌瓜子做原料直采联盟，把整体原料端前端进行锁定。不仅仅是瓜子，还跑出了很多，包括火鸡面、水果罐头、八宝粥、肉食大礼包、水牛乳千层吐司、沙琪玛等一系列零食产品矩阵。
我们一直在说，用电商思维再造线下分销，重塑整体渠道的价值链。消费者排第一位，让消费者觉得这个产品爽，把价格做到9块9，不是高高在上；二是让终端挣到钱，终端很辛苦；三是经销商要合理的利润，一个经销商总代把各个层级打通，经销商挣合理利润，最终才是三只松鼠，不亏钱这个生意都能做。以重塑价格链模型，把线下产品再重新做一遍。
另外，2025年全面进军饮料赛道，从3月份开始立项到4月份出产品，短短一个月时间，大概要出60款饮料的单品矩阵，2024年饮料方面已经做了大概4亿左右销量，集中在坚果乳和核桃乳方面。在饮料这块，市场的供给比较单一，加价率很高，基本上现在饮料从大牌角度来说溢价300-400%，经销商也很苦，尤其做大牌基本倒挂，消费者也很苦，买不到创新性、高性价比产品，基于这个情况和前期方法论，想把饮料行业通过爆品再造机制，基本上三个逻辑：产品品质差异化、二是包装体验年轻化、产品价格折扣化。
基于上，做了100%橙复合果汁，原料顶尖、配方干净，用巴西主产区的黄脐橙，配方是100%纯果汁+NFC工艺；包装创新设计，引领潮流；大牌保障，三只松鼠品牌保障做高端性价比。这款产品定的是终端零售价9块9，让门店、渠道商挣到钱。AD钙奶，非常成熟类的产品，做微创新，加了钙铁锌，通过成分添加、包装升级、高端性价比模型，做到将近6块9/4瓶。还有毛尖茶啤，我们小组觉得前段时间比较火的互联网产品也可以做升级，怎么升级？配方干净、口感纯正、高端设计、尽显国风，独立的子品牌，搞美猴王，三只松鼠做背书，1升装这么大一瓶9块9。整体计划在4月18日发布60款饮料产品矩阵，款款硬折扣。
其实，我们要做的很简单，市场上面有风口或者抖音有流量的产品拿出来改造，因为这些产品它已经有供应链，通过三只松鼠品牌，通过产品配方升级做差异化改造，因为消费者验证过，出不出来产品没关系，不好卖了可以换一批，这就是目前三只松鼠的造品逻辑。将所有经验转化成知识，货价电商红利成长到100亿，在短视频再次崛起重回100亿，线下分销半年内实现高速增长，下一步希望打造百亿，而且也希望我们的产品与目前硬折扣渠道充分契合。
前面各位老师已经分享中国近20年渠道的变化，目前在做渠道类更大变革，包括硬折扣化变革。机会：一是目前在中国硬折扣趋势机会绝对OK；二是如何通过硬折扣帮助夫妻老婆店把效率提升。刚才林总分享，这两个非常有机会，看中线下升级的机会，我们觉得在线上卷出100亿很难，所以卷产品，卷渠道，往下沉。
在此基础上，我们投资硬折扣赛道，帮助爱折扣做变革，包括模型跑通，怎么快马圈地，25名mini CEO，包括16大战区+9大品类，包括年货节OKR，从原30家门店挑战100家，目前来说他们从去年30家已经开了将近50多家，今年整体目标能做到100多家。同时，我们也帮助他们开辟了华北和华东市场。2025年希望在硬折扣上，爱折扣可以逐步往前面跑，形成模型。
讲了这么多，最主要一点是三只松鼠自身“核武器”，做品销合一组织型网络图。包括短视频市场、综合市场、线下分销、门店市场、小鹿蓝蓝等等一线，称之为销售。紧接着第二个品类赋能，每个人会负责不同的品，快速聚拢；第三部分供应链交付。
基本上做决策的是三个人一个小组，我们不是一个人负责一体，而是交叉起来。比如做坚果品类，有可能要给线下分销做赋能，有可能给短视频做赋能，中后台交付。但是，销售端是基于每一个渠道去成立类似于经营体，但是渠道人数不多，三个人成立一个，品类运营、交付、产品开发。三个人形成一个小组，但是这个小组怎么分化出来？有可能是一个小组兼着做，打造出3000万体量的时候就分化出来一个新小组。考核什么？下面的CEO如何能带出更多小组？小组分化出来，小组人员成为它的mini CEO负责整盘业务，同时孵化更多的小组，形成组织裂变。这样可以充分地调动人的积极性，这是一个重要的方面。
同时，我们在做组织审批流，目前停在五级阶段，从发起到审批需要五个人，最终会砍到只剩三个人。这个逻辑是非常重要的，如果组织做决策只有三个人的时候，组织效率是非常高的。像在传统企业，一个产品上新设计至少20-30人签字，最终结果是什么？20-30人都不了了之，而且时间周期太长，基本上传统企业上一个产品大概6个月周期，没有6个月品上不来。
通过一个月时间我们跑了将近60个饮料类产品，所以开品速度非常快。组织最终带来了效率提升，效率提升是取决于每一个人是不是愿意承担责任？组织愿不愿意给这么多人尤其是年轻人更多的机会？让他们为了业绩试错，为了业绩而成长，这是非常重要的。
从整体来看，我们形成了三大管理系统：一是小而美的经营体，做整体品销合的网络型组织；二是“一销一链”品销OKR文书，现在不写PPT，所有人把工作信息放在飞书文档里，大家信息拉平、同步，企业里面信息透明，传统企业每个层级只能看到每个层级的点，怕信息泄露，没关系，我们现在信息公开，其实信息迭代是很快的，有可能现在有用，过两天就没用了；三是“品销合一”数字化系统。
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