出品/联商网
撰文/袁则
对许多寻求转型的大企业来说,可能不是万事开头难,而是爬坡更难。
实现全面系统的转型,有时需要更大的打破和构建,而2025年的永辉,似乎正在经历这样的历程。
3月17日下午,永辉超市在福州召开2025年第一次临时股东大会,引发行业热烈讨论。同时,永辉也发公告称,CEO“虚位以待,将全球招募”。
3月20日晚间,永辉超市公告称,鉴于公司第六届董事会暂未聘任公司CEO,为确保公司规范运作、保障公司日常经营管理事项顺利开展,董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责。公司将按照《中华人民共和国公司法》《公司章程》等相关规定,尽快完成CEO的选聘工作。
在第一大股东股权正式交割之后,永辉的“变”与“不变”,站到了更强的烈度上,改革正式进入深水区。
01
董事会换届与改革领导小组
在相当长的一段时间内,永辉没有实际控制人,但无实控人并不代表没有战略意志,过去无论是供应链升级、组织调整、还是数字化,策略有很大的延续性,相对温和;而本次股东大会,叠加“胖改”和大股东更换,显示出了更大的话题性。
首先是董事会结构
张轩松、叶国富、张轩宁、张靖京、王永平5人当选第六届董事会非独立董事。从身份上看,叶国富为名创优品创始人兼CEO,张靖京为名创优品首席财务官,而王永平则是名创优品的独立非执行董事、全联房地产商会商业地产工作委员会会长,其也曾在南极电商等多家公司担任独立董事。
永辉超市董事长仍由张轩松担任,作为创始人,张轩松是永辉的精神领袖,但董事会结构已经有所倾斜,名创优品正在向永辉超市注入更强的影响力,这是必然。
其次,永辉设立了改革领导小组
组长为第一大股东名创优品创始人叶国富,组员囊括了永辉全部的次重量级人物。但值得注意的是,张轩松并未在改革领导小组中,CEO和供应链负责人也未在其中,未来确定人选后,应该也会进入改革小组。
从治理逻辑上,董事长是公司董事会的负责人,代表董事会领导公司的方向和战略决策,一般企业治理构架,重大的改革任务由董事长或CEO挂帅,作为公司战略内容直接推动就行了,但叶国富带队的改革领导小组,体现了很大的独特性。
从某种程度上说,小组的设立,似乎是介入董事会与CEO之间的存在,更像是落实叶国富作为第一大股东管理意志的过渡性抓手——以改革的名义,后续渐渐深入。
原CEO李松峰未获续任,似乎是这种影响力的另一种体现。在3月12日发布的新一届董事会换届候选人名单中包含李松峰,而3月17日的股东大会投票中,李松峰却未能当选。
这也成为永辉超市董事张轩宁一人反对“关于成立永辉超市股份有限公司改革领导小组的议案”决议的理由,张轩宁还是表达了对李松峰过往成绩的认可和支持,认为其应该得到应有的尊重、信任、认同。反对,是现代化公司治理机制的体现,但也一定程度上也折射出永辉高管的内部博弈。
2021年8月,李松峰从CTO身份升级,接替李国担任永辉新的CEO,他将董事长张轩松早期提出的“科技永辉”概念上升为可落地执行的、有明确目标和时间节点的“一号战略”,2024年,他更是成为推动永辉向胖东来学习、实现二次转型的主要推动者,而此次未获“延职”,更大程度是第一大股东对变革要求的体现。
3月4日,永辉改革领导小组召开了首次扩大会议,组长叶国富发表讲话,提出了永辉超市“433”改革规划(即“四化三力三变”),而其中的“四化”,更多是对组织和人的要求:
国际化方面,不追求规模国际化,但追求品质国际化;
现代化方面,构建高标准、有人性的企业制度,实现高度现代化的企业管理;
职业化方面,建立职业化的工作平台和机制,打造优秀的职业经理人氛围;
专业化方面,要具有深厚的专业知识、精湛的专业技能,每一个永辉人要不断打磨自己,提升专业能力。唯有职业化和专业化,才能将永辉打造成新的中国超市标杆,才能共同推动永辉的高质量发展。
企业,始终有自己的秩序和规则。名创优品作为第一大股东,以叶国富的个性,永辉未来的“名创意志”,一定会越来越明显。
3月17日的董事会股东调研纪要显示,名创优品首席财务官张靖京在回答股民关于“永辉和名创管理团队的分工”时说:“目前公司明确是没有实际控制人的公司,未来是否会有还未知。叶总(叶国富)是战略投资不是财务投资,后续叶总在永辉会有很多管理。”
相对刚开始入股永辉时“名创优品不会控制董事会,不会成为实控人,未来也不会并表”的表述,“未来”不排除名创优品在永辉治理中有更大的动作。而叶国富在3月4日的永辉改革领导小组扩大会议上也明确表示,“我是带着真金白银和一颗真心跟大家一起来做永辉的,我是永辉的第一大股东,我比任何人都希望永辉好,做好永辉,不仅有经济价值,更有社会价值”。
所以,不必纠结于过往的观点和表态,世异时移,可能真像李松峰说的,“一切都是最好的安排”!
02
明确战略方向
此次永辉的临时股东大会,我们看到了更多叙事方式的“变革”。
相对以往,“坚定的走品质与幸福商业模式”的战略性表达,对比此前门店调改“商品、价格、动线、员工、服务、专业”等方面的内容,本次的战略方向更丰富,甚至会让人感受到“差异”。
1、鲜明的提出了服务中产和小中产,学习对象是胖东来和山姆。
向胖东来学习,就像胖东来董事长于东来说的,“胖东来最大的智慧或者最值得学的,就是胖东来的这种理念:何为人,何为生活,何为生命,何为美丽的生命,何为美丽的人生”;而山姆,则更凸显“品质”及“国际化”的商品力。与过往方向表述比较,本次是鲜明地剔除了对“数字化”“全渠道”这样的技术强调,更加聚焦组织和业务,更加凸显重视商业的长期价值,“文化胖东来与业务山姆”,永辉似乎想打造这样一个优质集合体。
2、坚持胖东来理念走品质和幸福商业模式调改为第一前提。
强调“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路,不仅是永辉的唯一出路,也是中国超市的唯一出路”。唯一,界定了方向,界定了道路。
3、认同了过程同时也坚定地相信结果。
这点,体现在2025年的计划中,强调2025~2026年是关键,两年优化和关闭所有老店,同时调改一批高质量的新的永辉门店。
2025年调改到200家,关250~330家老店,到2026年全部存量门店调改。
盈利基础上再开新店和其他规划。
从数字上看,永辉现有745家店(截至2025年3月20日),2025年关闭250~330店,占比三四成。这一力度,可谓前所未有,店数是很多零售企业数年都无法达成的规模。一次性公布这一数字,也预防性地、系统性地降低了关店可能的舆论影响。
但闭店,必将面临一系列人员、资产、法务甚至是一些口碑挑战,门店背后,更有一两万员工及家庭的波动。
调改方面,2025年调改到200家店;同时2025年关闭250~330家后,2026年就还有两百多家——与2025年有相似数量的调改任务,节奏还算稳健。
在回答股民问题时,永辉强调,2024年11月到2025年过年期间很多调改店实现盈利且有些门店利润率比较好,但还在调整期,后续比较稳定后会公开披露。短期会有老店和调改店两种模式,会有一定的利益冲突,但也确定未来只有一个模型。
显然,从战略、到策略支点、到具体目标,“名创系”第一次参与的董事会,即体现了鲜明的、系统性的、加速的改革意志。
据了解,在入股永辉之后,叶国富大面积接触并面谈了许多永辉管理人员,组织了许多沟通交流,也投入了大量的精力进行行业调研。露出的战略及措施,背后其实隐藏着大量构思。
挑战和机会,都藏着这些规划中。对永辉来说:
(1)向胖东来学习,意味着要将胖东来这一具有一定“地域强质”属性的模式,复制、衍化为全国“规模强质”模式。由于模式不是永辉本身“自在生长”的,永辉的学习也不到一年,所以,挑战必然巨大。
(2)永辉具有20多年的历史,存在厚重的存量势能,调改店“动线、商品、服务、增加员工关怀”都容易学,但对待顾客、同事、供应商的“真诚”,氛围比看得见的硬体更加重要。此次名创略显强势的影响,对团队来说有一个磨合、认同到适应的过程,当下的团队,事实上会交织永辉传统文化、胖东来文化和名创系文化,“三味真火”,魔丸还是灵珠,时间最终会体现结果,但冲突会有个过程。
(3)节奏与生态很重要。历史上大多数改革,不是输给了某个对手,常常是输给了改革的自我消耗和内在的系统性困境,手段的成功,往往会导致目的的失败。从向胖东来学习走品质和幸福商业模式,到当下董事会换届、三大改革、三四成关店、一百多家门店调整,矛盾和冲突一定会明显,永辉的改革进入深水区。
而核心的,还在于对执行的强调。
03
着力打破固有局面
从古到今,大量公司的问题,都不在于「战略」有误,而是「执行」落地。此次股东会,叶国富带领的改革领导小组,似乎要系统解决这些问题。
改革领导小组动作的背后,是大量的外部打破。
1、组织变革:大力推动精简高效的组织架构和阳光积极的氛围
“精是精干,人在于精,不在于多。组织架构要扁平简单高效,比如运营的改革,四级变三级,才能让大家真正投入精力做有价值的事情。”
背后的潜台词,不言而喻。零售企业达到一定规模,管理层级和幅度,形式主义、山头主义,往往会成为问题,分分合合的拆调组,有业务需求、人员能力、业务周期的反复问题,更有文化和亚文化影响的效率问题。
组织承载着一切,对企业领导人来说,知道、能改、善改,是不同层次的问题。显然,初入永辉的名创系,结合永辉业已积累的行业口碑,应该更能敏锐地感受永辉的文化和亚文化氛围。
而学习胖东来是战略,听到、知道、懂得、悟到,并形成全员素养,对于已经有过二十多年势能积累的永辉来说,要走的路一定还长。管理团队成员自身的领悟,管理人员对员工能够真正做到“尊重、信任、认可、鼓励、帮助”,还有海量的执行问题。未来组织变革能造成何种冲击和动荡,需要永辉在学、调、变中消化。
2、运营变革和供应链变革
运营变革是“继续推动胖东来门店调改经营模式,从卖货架到卖商品,全方位提高终端的运营能力;从意识到行为,要高度统一,才能真正改变。表面功夫只是暂时的,深度变革才能带来新发展”;供应链是“大力推进裸价、直采和自有品牌开发,去掉中间商,保留一线品牌和特色产品,提高产品的经营能力”。
从2024年5月开始学习胖东来的活动,永辉业务上的变革以及实战体会是深刻的,但调改41家店并在区域市场打样,与全永辉统一为一盘货始终是两个概念,关店、调改最为重大的内容是“商品”及背后“供应链”,再本质一些说,是“价值”和“利益链”。
而我们说改革进入深水区,“从卖货架到卖商品”“去掉中间商”,真正落地到采购执行团队才是关键,认知升级、利益切割、文化纠偏、能力升级,“打造需要时间”,更需要“革命性”的实战力量,执行落地,同样需要在深水区展开,人才、文化、组织、流程、机制是交融在一起的力量。
3、减亏是关键词
“2025年关键词就是减亏,减亏主要抓手是三提两降,提人效,提业绩,提毛利;降成本,降费用”。
拆解“减亏”这一目标,任务应该很重。
调改到200家叠加关闭250~330家,首先是对现金流的要求,其次,关店产生的费用、调改店投入,而更直接的,是对已调改店持续性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年,永辉分别亏损27.63亿元、13.29亿元,2024年预亏14亿元,2025-2026年,同样会面临重大的压力。
从措施上讲,“三提两降”的手段适用于当下所有的零售企业,很多时候它是目标与措施的交融体,也是过程与结果交融体。企业文化的不同,最终会带来理解的差异。比如胖东来帮扶下的许多门店,并不设目标,但并不妨碍这些门店的高效率。如何把胖东来的文化与业绩承压有机的融合到整个业务层,保障基层管理团队学习不破功、动作不走样,这对永辉来说是个挑战,特别是当前阶段。
叶国富在3月4日的会议上说:“这一次,永辉的变革跟过去都不一样,这一次除了内部优化,还借助了很多外部力量。胖东来东来哥给予我们大力的无私的帮助。我们提出了美好永辉,从心出发,希望我们从内心认可胖东来模式,把产品做好,对员工好、对顾客好,做一个心无杂念、具有独立人格、充满正能量的人,既要成就企业发展又要成就员工成长。”
诚然,胖东来的帮扶、名创的入股给了永辉巨大的外部打破势能,但高层的认知、中层的执行与基层的体感具体如何美好的融合,一切都将藏在2025年“关调变”的日常中。
总体来说,2024年决定向胖东来学习、走品质与幸福的商业模式,是永辉的一次系统性认知升级,而2025年及以后,更多是执行之战。名创永辉胖东来山姆,永辉最终要自己完成肉身重塑。
叶国富在3月17日的大会上说,“在胖东来理念下我们坚信,我们一定能做到,我们坚信永辉会越来越好,我们坚信大变革将有大的收获”。
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3月20日晚间,永辉超市公告称,鉴于公司第六届董事会暂未聘任公司CEO,为确保公司规范运作、保障公司日常经营管理事项顺利开展,董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责。公司将按照《中华人民共和国公司法》《公司章程》等相关规定,尽快完成CEO的选聘工作。
在第一大股东股权正式交割之后,永辉的“变”与“不变”,站到了更强的烈度上,改革正式进入深水区。
01
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在相当长的一段时间内,永辉没有实际控制人,但无实控人并不代表没有战略意志,过去无论是供应链升级、组织调整、还是数字化,策略有很大的延续性,相对温和;而本次股东大会,叠加“胖改”和大股东更换,显示出了更大的话题性。
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永辉超市董事长仍由张轩松担任,作为创始人,张轩松是永辉的精神领袖,但董事会结构已经有所倾斜,名创优品正在向永辉超市注入更强的影响力,这是必然。
其次,永辉设立了改革领导小组
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从治理逻辑上,董事长是公司董事会的负责人,代表董事会领导公司的方向和战略决策,一般企业治理构架,重大的改革任务由董事长或CEO挂帅,作为公司战略内容直接推动就行了,但叶国富带队的改革领导小组,体现了很大的独特性。
从某种程度上说,小组的设立,似乎是介入董事会与CEO之间的存在,更像是落实叶国富作为第一大股东管理意志的过渡性抓手——以改革的名义,后续渐渐深入。
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这也成为永辉超市董事张轩宁一人反对“关于成立永辉超市股份有限公司改革领导小组的议案”决议的理由,张轩宁还是表达了对李松峰过往成绩的认可和支持,认为其应该得到应有的尊重、信任、认同。反对,是现代化公司治理机制的体现,但也一定程度上也折射出永辉高管的内部博弈。
2021年8月,李松峰从CTO身份升级,接替李国担任永辉新的CEO,他将董事长张轩松早期提出的“科技永辉”概念上升为可落地执行的、有明确目标和时间节点的“一号战略”,2024年,他更是成为推动永辉向胖东来学习、实现二次转型的主要推动者,而此次未获“延职”,更大程度是第一大股东对变革要求的体现。
3月4日,永辉改革领导小组召开了首次扩大会议,组长叶国富发表讲话,提出了永辉超市“433”改革规划(即“四化三力三变”),而其中的“四化”,更多是对组织和人的要求:
国际化方面,不追求规模国际化,但追求品质国际化;
现代化方面,构建高标准、有人性的企业制度,实现高度现代化的企业管理;
职业化方面,建立职业化的工作平台和机制,打造优秀的职业经理人氛围;
专业化方面,要具有深厚的专业知识、精湛的专业技能,每一个永辉人要不断打磨自己,提升专业能力。唯有职业化和专业化,才能将永辉打造成新的中国超市标杆,才能共同推动永辉的高质量发展。
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相对刚开始入股永辉时“名创优品不会控制董事会,不会成为实控人,未来也不会并表”的表述,“未来”不排除名创优品在永辉治理中有更大的动作。而叶国富在3月4日的永辉改革领导小组扩大会议上也明确表示,“我是带着真金白银和一颗真心跟大家一起来做永辉的,我是永辉的第一大股东,我比任何人都希望永辉好,做好永辉,不仅有经济价值,更有社会价值”。
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明确战略方向
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1、鲜明的提出了服务中产和小中产,学习对象是胖东来和山姆。
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2、坚持胖东来理念走品质和幸福商业模式调改为第一前提。
强调“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路,不仅是永辉的唯一出路,也是中国超市的唯一出路”。唯一,界定了方向,界定了道路。
3、认同了过程同时也坚定地相信结果。
这点,体现在2025年的计划中,强调2025~2026年是关键,两年优化和关闭所有老店,同时调改一批高质量的新的永辉门店。
2025年调改到200家,关250~330家老店,到2026年全部存量门店调改。
盈利基础上再开新店和其他规划。
从数字上看,永辉现有745家店(截至2025年3月20日),2025年关闭250~330店,占比三四成。这一力度,可谓前所未有,店数是很多零售企业数年都无法达成的规模。一次性公布这一数字,也预防性地、系统性地降低了关店可能的舆论影响。
但闭店,必将面临一系列人员、资产、法务甚至是一些口碑挑战,门店背后,更有一两万员工及家庭的波动。
调改方面,2025年调改到200家店;同时2025年关闭250~330家后,2026年就还有两百多家——与2025年有相似数量的调改任务,节奏还算稳健。
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显然,从战略、到策略支点、到具体目标,“名创系”第一次参与的董事会,即体现了鲜明的、系统性的、加速的改革意志。
据了解,在入股永辉之后,叶国富大面积接触并面谈了许多永辉管理人员,组织了许多沟通交流,也投入了大量的精力进行行业调研。露出的战略及措施,背后其实隐藏着大量构思。
挑战和机会,都藏着这些规划中。对永辉来说:
(1)向胖东来学习,意味着要将胖东来这一具有一定“地域强质”属性的模式,复制、衍化为全国“规模强质”模式。由于模式不是永辉本身“自在生长”的,永辉的学习也不到一年,所以,挑战必然巨大。
(2)永辉具有20多年的历史,存在厚重的存量势能,调改店“动线、商品、服务、增加员工关怀”都容易学,但对待顾客、同事、供应商的“真诚”,氛围比看得见的硬体更加重要。此次名创略显强势的影响,对团队来说有一个磨合、认同到适应的过程,当下的团队,事实上会交织永辉传统文化、胖东来文化和名创系文化,“三味真火”,魔丸还是灵珠,时间最终会体现结果,但冲突会有个过程。
(3)节奏与生态很重要。历史上大多数改革,不是输给了某个对手,常常是输给了改革的自我消耗和内在的系统性困境,手段的成功,往往会导致目的的失败。从向胖东来学习走品质和幸福商业模式,到当下董事会换届、三大改革、三四成关店、一百多家门店调整,矛盾和冲突一定会明显,永辉的改革进入深水区。
而核心的,还在于对执行的强调。
03
着力打破固有局面
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改革领导小组动作的背后,是大量的外部打破。
1、组织变革:大力推动精简高效的组织架构和阳光积极的氛围
“精是精干,人在于精,不在于多。组织架构要扁平简单高效,比如运营的改革,四级变三级,才能让大家真正投入精力做有价值的事情。”
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组织承载着一切,对企业领导人来说,知道、能改、善改,是不同层次的问题。显然,初入永辉的名创系,结合永辉业已积累的行业口碑,应该更能敏锐地感受永辉的文化和亚文化氛围。
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3、减亏是关键词
“2025年关键词就是减亏,减亏主要抓手是三提两降,提人效,提业绩,提毛利;降成本,降费用”。
拆解“减亏”这一目标,任务应该很重。
调改到200家叠加关闭250~330家,首先是对现金流的要求,其次,关店产生的费用、调改店投入,而更直接的,是对已调改店持续性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年,永辉分别亏损27.63亿元、13.29亿元,2024年预亏14亿元,2025-2026年,同样会面临重大的压力。
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诚然,胖东来的帮扶、名创的入股给了永辉巨大的外部打破势能,但高层的认知、中层的执行与基层的体感具体如何美好的融合,一切都将藏在2025年“关调变”的日常中。
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