从戈恩之后，日产的每一天都在努力卷土重来。
日产汽车董事会3月11日会议决定，由于公司业绩低迷以及与本田的业务整合谈判破裂，首席执行官内田诚将于3月31日提前离职，46岁的首席规划官伊万·埃斯皮诺萨接任。
又一位有着“救火队长”之称的CEO，下课。发布会全程只用了不到20分钟，就宣告了日产舵手的更换，也决定着日产汽车的命运走向。
草率吗？
算不上草率，也算不上慎重。
日产汽车在7年的时间里，更换了4任CEO，除了卡洛斯·戈恩以外，每一任的上任与下课，都显得不够“深思熟虑”。不过，面对内忧与外患，日产没有更多的时间，去做更为深思熟虑的考量。
内田诚似乎也没有做好“下课”的准备。
他说自己处境很尴尬，也有壮志未酬。但是，日产不再准备给他舞台，遗憾之下，他临别赠言，“日产不该是这样的，不该止步于此。希望埃斯皮诺萨能激发员工最好的一面，让公司重回成长轨道，卷土重来。”
其实，仔细算下来，从戈恩之后，日产的每一天都在努力卷土重来。
戈恩，拯救者到阶下囚
戈恩的故事很老生常谈，但不得不说，因为日产汽车如今的局面，成也戈恩，败也戈恩。
当时，时任雷诺集团CEO的路易·施威策认为，雷诺自身规模太小，而且过度依赖欧洲市场，抗风险能力不足。戈恩也打算开拓更广阔的天地。
“我们需要的只有日产”，这句话在当时被解读为“赌博”。
就在所有人都觉得，收购日产是自寻烦恼，把辛苦挣来的钱浪费在一时鲁莽买来的债务上之时，戈恩押上了自己的好名声和前途，开启了雷诺-日产的“豪赌”。
“千载难逢的机会，历史绝不会恩赐第二次”，即便成功的几率只有20%，戈恩仍然选择全力一搏，并开启了三年复兴计划。回忆起这段历史，戈恩用“苍天有眼”四个字来形容当时的心境。
戈恩上任后使出杀手锏，大刀阔斧降成本，关掉5家工厂，裁掉约21万个雇员，并出售大量股份以削减日产的巨额债务，快速打破了日本僵化的“终身雇佣制”、“年功序列”的惯性，以绩效为导向的薪酬方案取而代之，仅花了一年时间就让日产扭亏为盈。
不断壮大的雷诺-日产联盟，也为戈恩赢得了赞誉无数。“汽车界最有权势的人”、“成本杀手”、“日本女人最想嫁的男人之一”，都曾是戈恩的标签。
当然，盛誉之下，戈恩的大刀阔斧，董事会一半以上席位被撤走，“动了日本终身雇佣制”的蛋糕，也为后面戈恩命运的“陡然急下”写下了伏笔。
戈恩的管理风格快、狠、准，声称多元文化对管理团队非常重要，但是日产内部却认为，戈恩的标准有两套，他人一套，自己一套。
戈恩掌舵雷诺和日产两家相隔两万多公里的公司，他每个月公平地把自己的时间分别分给两家公司10天，剩下的10天飞全球各地的经销商、供应商、或商业洽谈等。但是，联盟的两端连着的不是天平，而是各自的算盘。
日产认为雷诺坐享日产丰厚的利润。从销售数据来看，日产汽车在2011年-2018年销量比雷诺高45%。雷诺的营收中，日产贡献一半之多，拥有雷诺15%股份的大股东法国政府渴望增加对日产的股权。
微妙的平衡越来越难以持续。
与此同时，2016年，日产汽车收购三菱汽车34%的股份，也给了戈恩一个带领联盟完成跨越前三的机会，戈恩希望雷诺-日产-三菱联盟能在自己的带领下稳定在前三的格局里，全球车市的版图能在自己手里得以改写。
为了保持雷诺-日产之间的平衡，以及全球前三的梦想，戈恩进行了联盟的更深度合作。
2017年9月15日，戈恩主导制定“联盟2022”目标发布，计划到2022年，基于可适用于多个细分市场的新电动车模块化平台和部件，开发12款全新纯电动汽车。针对中国、日本、美国和欧洲等细分市场部署电动车型。全年销量1400万辆、营收2400亿美元的目标。
此时，正是电动化、智能化的趋势逐渐明了之时。戈恩希望利用联盟的更深度融合，来应对电动化浪潮的袭来。
说一声高瞻远瞩也不为过。其实，戈恩早就洞悉了电动汽车的发展前景。在纯电动汽车市场尚处于萌芽状状态时，日产就于2010年底发布了纯电动车型日产LEAF，成为全球第一款真正实现量产的纯电动车，并在当时超越了竞争对手的技术范畴。
不过，对于戈恩的想法，日产不这样想，哪怕当时是戈恩副手的西川广人也感到恐慌，认为这是雷诺与日产完全合并的信号。
“合并”？
不，对于日产来说，这是雷诺吞并日产的“坏心眼”，戈恩就是游说法国政府掌握更多日产控制权的背叛者。同时，“杀了日本人、肥了法国人”的说法广为流传。
戈恩治下的日产，早已暗流涌动。不愿意被吞并的日产，决定帮戈恩写一个“下课”的剧本。
2018年11月19日，戈恩和以往多次抵达东京时一样，赶往他在横滨日产总部的顶楼办公室。然而还未走出机场，“戈恩被捕”四个大字毫不留情地登上报章，让业内哗然。人们遗憾着，戈恩的“权欲”，让他不能在证明自己的伟大之后挥手而去，让荣誉永在。
这个由戈恩一手创造的帝国，以毫不留情的方式亲自掩埋了他的峥嵘岁月，也把日产汽车的命运扔进了“动荡”里。
“一片迷茫”
戈恩之后的联盟，变成了什么样？
一团乱麻。
新项目停滞不前，戈恩在位时主导的联合业务部门经历了一轮又一轮的架构调整。接任的CEO，不管是支持戈恩的雷诺蒂埃里·博洛雷，还是揭露戈恩的西川广人，都逃不了一年游的命运。
当时，日媒经常用“一片迷茫”来形容“后戈恩时代”的日产。
2019年4月8日，日产汽车举行临时股东大会，在大会上，股东相继发出追问日产未来和现管理层责任的声音。彼时，雷诺与日产围绕日产主导权展开激烈争夺，整个集团都笼罩在清洗与内斗的阴影中。
对于股东的疑问，日产CEO西川广人向股东低头致歉，在长约2个半小时的提问环节，股东对西川广人进行了严厉质问。
关于日产未来的追问，西川广人没有更好的答案。再加上，一年一换CEO，导致日产业务停滞、利润暴跌，2018年-2019年一年间，日产全球裁员1.25万人，股价蒸发近三分之一。
虽然，西川广人对连任有一定的积极性，但是2019年日产的总市值比戈恩被捕的2018年还减少了近3000亿日元，股东正在投反对票的时候，2019年9月，西川广人因薪酬丑闻辞职。
同年12月1日，内田诚正式走马上任，成为日产汽车全球CEO。
内田诚“爆冷”上位的一大原因，就是中国业绩强势背书。2018年，日产中国销量同比增长2.9%至156.4万辆，连续6年创历史新高，为集团贡献近三分之一的营收。
内田诚2003年加入日产，曾任日产副总裁、雷诺-日产-三菱联盟全球副总裁。在2018年戈恩下台、2019年接任者西川广人被查离职后，内田诚接过了振兴日产的重担。
作为后戈恩时代的“救火队长”，在某种程度来说，内田诚是合格的。他上任之后，日产于2020年发布“Nissan Next”中期转型计划，这一计划堪称一场“断臂求生”的改革，核心在于削减成本、优化运营以及聚焦核心市场和车型。
通过全球产能精简20%、全球产品线合理优化15%，减少3500亿日元固定成本支出，全球管理架构简化为四大核心市场，形成更加精简、快速响应的组织架构等举措，成功让日产在2021年扭亏为盈，2022财年和2023财年，收益更是超过预期。
上任的第一年，内田诚就决定彻底打碎戈恩留下的阴影。
2020年7月15日，日产宣布将更换新LOGO。圆弧造型的新日产LOGO有着“旭日东升”的意思，有重建品牌、摆脱市场负面之意。旧LOGO始于2001年，在戈恩治下，使用了19年之久。
内田诚表示，“作为新时代日产汽车的‘脸面’，将在带动日产重塑品牌方面发挥出牵引带动作用。”并宣布将在接下来18个月推出12款全新车型，预告日产即将“重启”。
也是在2020年，戈恩预言，“他们说要把戈恩的时代翻过去，的确，戈恩的时代过去了，但现在的事实就是这三个品牌已经没有未来。”
这个预言，内田诚是不信的。他给日产吃了一颗定心丸，在日产最为警惕的自主权上取得了突破。
1999年戈恩带领雷诺出手收购日产之际，雷诺持有日产43%的股份，日产在雷诺的持股只有15%，且没有投票权。双方股权与投票决策权不平等的雷，也是逮捕戈恩的催化剂之一。
内田诚接任后，致力于改善日产与雷诺的关系。经过反复磋商，最终在2023年达成协议，双方将互持15%股份。雷诺将所持有的28.4%日产汽车股份转入法国信托机构，受托方的表决权将对大多数决策保持“中立”。
这意味着，日产实现了多年来想要与雷诺“平起平坐”的夙愿，算得上内田诚的大功一件。
联盟新模式之下，日产负责领导自动驾驶系统研发、新的电动平台 CMF-EV、紧凑级和中型车开发；雷诺负责电气化架构、电子电气架构、小排量汽油机和柴油机、微车和小型车的开发，三菱任务较少，只认领插电混动技术。
规划面前，各有各的算盘。三菱汽车前董事长益子修曾说过，“没有人能像戈恩这样，既有个人魅力，又能紧握权柄，将雷诺、日产、三菱管理得井井有条。”
内田诚，的确做不到。
眼看着，戈恩的时代就要翻过去了，但是戈恩的预言却成真了。“联盟只剩下一个空壳。”
20分钟，日产匆匆换掉CEO
从财务数据来看，内田诚这位“救火队长”也算合格。被提前出局，问题出在哪？
出在中国市场和美国市场。在这两个核心市场，日产汽车不仅丢掉了传统优势阵地，在算得上“起了大早”的新能源市场，也没有“赶上晚集”。
2019年日产在中国市场的销量达到154.69万辆，占全球销量近三分之一，彼时内田诚上任全球CEO。此后，日产中国销量连续5年下滑，跌至2024年的69.66万辆，相较于2019年下跌54.75%。
在北美市场，日产的销量也经历了明显的下滑，尽管日产在2023财年通过推出新车型和优化销售策略，销量有所增长，但在混动车型推出上动作滞后于丰田和本田。
日产全球市场销量也从2019年的493万辆下降至2024年的334.87万辆，5年间下滑了40%。虽然，2021-2023财年实现盈利增长，但2024财年又急转直下，财年全年更是预计净亏损800亿日元，与最初预测的3800亿日元净利润形成巨大反差。
2024年3月31日是Nissan NEXT的最后一天，糟糕的业绩表现，让日产不得不开始了一系列的自救动作，除了宣布全球裁员9000人，并削减20%的产能，还将向联盟伙伴出售三菱汽车的最多10%的股份。
此外，让日产陷入困境的还有在新能源领域的步步维艰。尤其是在占有先发优势的美国市场，日产远远落后于丰田和本田。在2010年底上市的日产聆风，诞生的时间比特斯拉交付的第一款车Model S还早两年，却也早已成为了过去式。
据美国调查公司Cox Automotive的数据显示，丰田与本田在混动市场上表现尤为抢眼，二者合计占据了高达70%的市场份额。今年2月，本田销售增幅达到3%，丰田以2%的增幅紧随其后。
混动车型已成为在美国市场上销量成败的关键。日产并不是袖手旁观，也曾为变革做过多次努力。
自2021年“日产2030愿景”的发布以来，日产扩大了对电动化的投入，努力提升纯电车型的数量，遗憾的是，真正落地的电动化产品屈指可数。
美国汽车评论家迈特认为，若日产希望为美国市场推出符合用户期望的车型，那么就必须避免推出如ARIYA般沉闷或老旧Leaf之类的产品。他指出，“美国市场更需要混合动力汽车。”
在中国市场，日产的电动化战略，也是收效甚微，以新LOGO寓意品牌重启的纯电车型ARIYA艾睿雅，全年只卖了2114辆，难以承担起日产复兴的希望。
从目前来看，日产现在也只能靠轩逸和逍客等燃油车型来苦苦支撑了。日产的问题，说到底是太过依赖燃油车，却没能及时抓住新能源的浪潮。
路透社报道知情人士谈及内田诚在报告不断恶化的财务状况时，他们明确提到，这位CEO将主要下滑原因归咎于北美和中国的销售和盈利能力疲软。
他知道问题所在。大刀阔斧的改革，未能展现出增长态势，也是日产内部对内田诚动“杀心”的根本原因。
压弯骆驼的最后一根稻草，是日产和本田合作计划的破裂。
2024年12月23日，本田与日产宣布签署谅解备忘录，启动合并谈判，旨在通过业务整合成立一家控股公司。内田诚曾是日产内部强烈主张与本田达成交易的人之一。
不过，之后本田改弦易辙，意欲收购日产。本田社长三部敏宏对内田诚的决策进展过于缓慢感到不满，他还告知内田诚，日产必须成为本田的子公司，这让日产感到十分震惊，熟悉的羞辱感和紧张感扑面而来，就像被雷诺掌控的那些年一样。
不平等的对谈之下，双方的合并谈判宣告破裂。在合并谈判终止的同时，内田诚仍希望“扭亏”战略能在自己的领导下继续推动。
内田诚表示，一旦日产重回复苏之路，他会考虑辞职，如果被董事会要求，他也会在更早的时间辞职。但他希望留任至2026年，“如果公司现状没有得到改变，辞职是不负责任的。”
但他也知道，自己没有机会了。
日产董事会部分成员如日产背后的瑞穗财团高层和日产董事会主席木村靖司，对成为本田子公司的提案持支持态度。他们担心，如果不和本田重组，日产就没有机会翻盘。
据悉，本田准备在一位能够更好地处理内部反对意见的日产新领导下重启谈判。也就意味着，和本田开启重新谈判的前提，是内田诚必须下课。
3月11日下午，东京，日产用一场20分钟的简短发布会，宣布了内田诚提前一年卸任，46岁的日产首席规划官伊万·埃斯皮诺萨接任。
埃斯皮诺萨是日产的一名老将，和内田诚一样，入职日产已经有22年。对于自己的上任，他感到震惊。不过，惊讶之余，埃斯皮诺萨表示自己需要时间思考战略层面如何布局。
为什么选择了埃斯皮诺萨？内田诚的答案是，埃斯皮诺萨比自己更熟悉技术，可以更好地发挥日产的优势。对于埃斯皮诺萨来说，正如以前内田诚接手时一样，日产等待着“被拯救”。
“自2019年就任社长以来，我一直强调，日产不应止步于此。这一信念至今未变。我坚信日产一定能够复兴。”内田诚在3月11日的发言中如是说道。
只不过，魔法棒已经不在内田诚手里。埃斯皮诺萨上任日产全球CEO，也是继戈恩之后，又一位外籍高管掌舵日产。
日产COO志贺俊之曾说：戈恩最厉害、也是我无论如何都无法模仿的一点，就是永不动摇这一件事。
或许，风雨飘摇中的日产，也在怀念戈恩挽救大厦将倾的铁腕。
注：图片部分来源网络，如有侵权，联系删除。
原文标题 : 从戈恩到内田诚，日产“七年之痒”
从戈恩之后，日产的每一天都在努力卷土重来。
日产汽车董事会3月11日会议决定，由于公司业绩低迷以及与本田的业务整合谈判破裂，首席执行官内田诚将于3月31日提前离职，46岁的首席规划官伊万·埃斯皮诺萨接任。
又一位有着“救火队长”之称的CEO，下课。发布会全程只用了不到20分钟，就宣告了日产舵手的更换，也决定着日产汽车的命运走向。
草率吗？
算不上草率，也算不上慎重。
日产汽车在7年的时间里，更换了4任CEO，除了卡洛斯·戈恩以外，每一任的上任与下课，都显得不够“深思熟虑”。不过，面对内忧与外患，日产没有更多的时间，去做更为深思熟虑的考量。
内田诚似乎也没有做好“下课”的准备。
他说自己处境很尴尬，也有壮志未酬。但是，日产不再准备给他舞台，遗憾之下，他临别赠言，“日产不该是这样的，不该止步于此。希望埃斯皮诺萨能激发员工最好的一面，让公司重回成长轨道，卷土重来。”
其实，仔细算下来，从戈恩之后，日产的每一天都在努力卷土重来。
戈恩，拯救者到阶下囚
戈恩的故事很老生常谈，但不得不说，因为日产汽车如今的局面，成也戈恩，败也戈恩。
当时，时任雷诺集团CEO的路易·施威策认为，雷诺自身规模太小，而且过度依赖欧洲市场，抗风险能力不足。戈恩也打算开拓更广阔的天地。
“我们需要的只有日产”，这句话在当时被解读为“赌博”。
就在所有人都觉得，收购日产是自寻烦恼，把辛苦挣来的钱浪费在一时鲁莽买来的债务上之时，戈恩押上了自己的好名声和前途，开启了雷诺-日产的“豪赌”。
“千载难逢的机会，历史绝不会恩赐第二次”，即便成功的几率只有20%，戈恩仍然选择全力一搏，并开启了三年复兴计划。回忆起这段历史，戈恩用“苍天有眼”四个字来形容当时的心境。
戈恩上任后使出杀手锏，大刀阔斧降成本，关掉5家工厂，裁掉约21万个雇员，并出售大量股份以削减日产的巨额债务，快速打破了日本僵化的“终身雇佣制”、“年功序列”的惯性，以绩效为导向的薪酬方案取而代之，仅花了一年时间就让日产扭亏为盈。
不断壮大的雷诺-日产联盟，也为戈恩赢得了赞誉无数。“汽车界最有权势的人”、“成本杀手”、“日本女人最想嫁的男人之一”，都曾是戈恩的标签。
当然，盛誉之下，戈恩的大刀阔斧，董事会一半以上席位被撤走，“动了日本终身雇佣制”的蛋糕，也为后面戈恩命运的“陡然急下”写下了伏笔。
戈恩的管理风格快、狠、准，声称多元文化对管理团队非常重要，但是日产内部却认为，戈恩的标准有两套，他人一套，自己一套。
戈恩掌舵雷诺和日产两家相隔两万多公里的公司，他每个月公平地把自己的时间分别分给两家公司10天，剩下的10天飞全球各地的经销商、供应商、或商业洽谈等。但是，联盟的两端连着的不是天平，而是各自的算盘。
日产认为雷诺坐享日产丰厚的利润。从销售数据来看，日产汽车在2011年-2018年销量比雷诺高45%。雷诺的营收中，日产贡献一半之多，拥有雷诺15%股份的大股东法国政府渴望增加对日产的股权。
微妙的平衡越来越难以持续。
与此同时，2016年，日产汽车收购三菱汽车34%的股份，也给了戈恩一个带领联盟完成跨越前三的机会，戈恩希望雷诺-日产-三菱联盟能在自己的带领下稳定在前三的格局里，全球车市的版图能在自己手里得以改写。
为了保持雷诺-日产之间的平衡，以及全球前三的梦想，戈恩进行了联盟的更深度合作。
2017年9月15日，戈恩主导制定“联盟2022”目标发布，计划到2022年，基于可适用于多个细分市场的新电动车模块化平台和部件，开发12款全新纯电动汽车。针对中国、日本、美国和欧洲等细分市场部署电动车型。全年销量1400万辆、营收2400亿美元的目标。
此时，正是电动化、智能化的趋势逐渐明了之时。戈恩希望利用联盟的更深度融合，来应对电动化浪潮的袭来。
说一声高瞻远瞩也不为过。其实，戈恩早就洞悉了电动汽车的发展前景。在纯电动汽车市场尚处于萌芽状状态时，日产就于2010年底发布了纯电动车型日产LEAF，成为全球第一款真正实现量产的纯电动车，并在当时超越了竞争对手的技术范畴。
不过，对于戈恩的想法，日产不这样想，哪怕当时是戈恩副手的西川广人也感到恐慌，认为这是雷诺与日产完全合并的信号。
“合并”？
不，对于日产来说，这是雷诺吞并日产的“坏心眼”，戈恩就是游说法国政府掌握更多日产控制权的背叛者。同时，“杀了日本人、肥了法国人”的说法广为流传。
戈恩治下的日产，早已暗流涌动。不愿意被吞并的日产，决定帮戈恩写一个“下课”的剧本。
2018年11月19日，戈恩和以往多次抵达东京时一样，赶往他在横滨日产总部的顶楼办公室。然而还未走出机场，“戈恩被捕”四个大字毫不留情地登上报章，让业内哗然。人们遗憾着，戈恩的“权欲”，让他不能在证明自己的伟大之后挥手而去，让荣誉永在。
这个由戈恩一手创造的帝国，以毫不留情的方式亲自掩埋了他的峥嵘岁月，也把日产汽车的命运扔进了“动荡”里。
“一片迷茫”
戈恩之后的联盟，变成了什么样？
一团乱麻。
新项目停滞不前，戈恩在位时主导的联合业务部门经历了一轮又一轮的架构调整。接任的CEO，不管是支持戈恩的雷诺蒂埃里·博洛雷，还是揭露戈恩的西川广人，都逃不了一年游的命运。
当时，日媒经常用“一片迷茫”来形容“后戈恩时代”的日产。
2019年4月8日，日产汽车举行临时股东大会，在大会上，股东相继发出追问日产未来和现管理层责任的声音。彼时，雷诺与日产围绕日产主导权展开激烈争夺，整个集团都笼罩在清洗与内斗的阴影中。
对于股东的疑问，日产CEO西川广人向股东低头致歉，在长约2个半小时的提问环节，股东对西川广人进行了严厉质问。
关于日产未来的追问，西川广人没有更好的答案。再加上，一年一换CEO，导致日产业务停滞、利润暴跌，2018年-2019年一年间，日产全球裁员1.25万人，股价蒸发近三分之一。
虽然，西川广人对连任有一定的积极性，但是2019年日产的总市值比戈恩被捕的2018年还减少了近3000亿日元，股东正在投反对票的时候，2019年9月，西川广人因薪酬丑闻辞职。
同年12月1日，内田诚正式走马上任，成为日产汽车全球CEO。
内田诚“爆冷”上位的一大原因，就是中国业绩强势背书。2018年，日产中国销量同比增长2.9%至156.4万辆，连续6年创历史新高，为集团贡献近三分之一的营收。
内田诚2003年加入日产，曾任日产副总裁、雷诺-日产-三菱联盟全球副总裁。在2018年戈恩下台、2019年接任者西川广人被查离职后，内田诚接过了振兴日产的重担。
作为后戈恩时代的“救火队长”，在某种程度来说，内田诚是合格的。他上任之后，日产于2020年发布“Nissan Next”中期转型计划，这一计划堪称一场“断臂求生”的改革，核心在于削减成本、优化运营以及聚焦核心市场和车型。
通过全球产能精简20%、全球产品线合理优化15%，减少3500亿日元固定成本支出，全球管理架构简化为四大核心市场，形成更加精简、快速响应的组织架构等举措，成功让日产在2021年扭亏为盈，2022财年和2023财年，收益更是超过预期。
上任的第一年，内田诚就决定彻底打碎戈恩留下的阴影。
2020年7月15日，日产宣布将更换新LOGO。圆弧造型的新日产LOGO有着“旭日东升”的意思，有重建品牌、摆脱市场负面之意。旧LOGO始于2001年，在戈恩治下，使用了19年之久。
内田诚表示，“作为新时代日产汽车的‘脸面’，将在带动日产重塑品牌方面发挥出牵引带动作用。”并宣布将在接下来18个月推出12款全新车型，预告日产即将“重启”。
也是在2020年，戈恩预言，“他们说要把戈恩的时代翻过去，的确，戈恩的时代过去了，但现在的事实就是这三个品牌已经没有未来。”
这个预言，内田诚是不信的。他给日产吃了一颗定心丸，在日产最为警惕的自主权上取得了突破。
1999年戈恩带领雷诺出手收购日产之际，雷诺持有日产43%的股份，日产在雷诺的持股只有15%，且没有投票权。双方股权与投票决策权不平等的雷，也是逮捕戈恩的催化剂之一。
内田诚接任后，致力于改善日产与雷诺的关系。经过反复磋商，最终在2023年达成协议，双方将互持15%股份。雷诺将所持有的28.4%日产汽车股份转入法国信托机构，受托方的表决权将对大多数决策保持“中立”。
这意味着，日产实现了多年来想要与雷诺“平起平坐”的夙愿，算得上内田诚的大功一件。
联盟新模式之下，日产负责领导自动驾驶系统研发、新的电动平台 CMF-EV、紧凑级和中型车开发；雷诺负责电气化架构、电子电气架构、小排量汽油机和柴油机、微车和小型车的开发，三菱任务较少，只认领插电混动技术。
规划面前，各有各的算盘。三菱汽车前董事长益子修曾说过，“没有人能像戈恩这样，既有个人魅力，又能紧握权柄，将雷诺、日产、三菱管理得井井有条。”
内田诚，的确做不到。
眼看着，戈恩的时代就要翻过去了，但是戈恩的预言却成真了。“联盟只剩下一个空壳。”
20分钟，日产匆匆换掉CEO
从财务数据来看，内田诚这位“救火队长”也算合格。被提前出局，问题出在哪？
出在中国市场和美国市场。在这两个核心市场，日产汽车不仅丢掉了传统优势阵地，在算得上“起了大早”的新能源市场，也没有“赶上晚集”。
2019年日产在中国市场的销量达到154.69万辆，占全球销量近三分之一，彼时内田诚上任全球CEO。此后，日产中国销量连续5年下滑，跌至2024年的69.66万辆，相较于2019年下跌54.75%。
在北美市场，日产的销量也经历了明显的下滑，尽管日产在2023财年通过推出新车型和优化销售策略，销量有所增长，但在混动车型推出上动作滞后于丰田和本田。
日产全球市场销量也从2019年的493万辆下降至2024年的334.87万辆，5年间下滑了40%。虽然，2021-2023财年实现盈利增长，但2024财年又急转直下，财年全年更是预计净亏损800亿日元，与最初预测的3800亿日元净利润形成巨大反差。
2024年3月31日是Nissan NEXT的最后一天，糟糕的业绩表现，让日产不得不开始了一系列的自救动作，除了宣布全球裁员9000人，并削减20%的产能，还将向联盟伙伴出售三菱汽车的最多10%的股份。
此外，让日产陷入困境的还有在新能源领域的步步维艰。尤其是在占有先发优势的美国市场，日产远远落后于丰田和本田。在2010年底上市的日产聆风，诞生的时间比特斯拉交付的第一款车Model S还早两年，却也早已成为了过去式。
据美国调查公司Cox Automotive的数据显示，丰田与本田在混动市场上表现尤为抢眼，二者合计占据了高达70%的市场份额。今年2月，本田销售增幅达到3%，丰田以2%的增幅紧随其后。
混动车型已成为在美国市场上销量成败的关键。日产并不是袖手旁观，也曾为变革做过多次努力。
自2021年“日产2030愿景”的发布以来，日产扩大了对电动化的投入，努力提升纯电车型的数量，遗憾的是，真正落地的电动化产品屈指可数。
美国汽车评论家迈特认为，若日产希望为美国市场推出符合用户期望的车型，那么就必须避免推出如ARIYA般沉闷或老旧Leaf之类的产品。他指出，“美国市场更需要混合动力汽车。”
在中国市场，日产的电动化战略，也是收效甚微，以新LOGO寓意品牌重启的纯电车型ARIYA艾睿雅，全年只卖了2114辆，难以承担起日产复兴的希望。
从目前来看，日产现在也只能靠轩逸和逍客等燃油车型来苦苦支撑了。日产的问题，说到底是太过依赖燃油车，却没能及时抓住新能源的浪潮。
路透社报道知情人士谈及内田诚在报告不断恶化的财务状况时，他们明确提到，这位CEO将主要下滑原因归咎于北美和中国的销售和盈利能力疲软。
他知道问题所在。大刀阔斧的改革，未能展现出增长态势，也是日产内部对内田诚动“杀心”的根本原因。
压弯骆驼的最后一根稻草，是日产和本田合作计划的破裂。
2024年12月23日，本田与日产宣布签署谅解备忘录，启动合并谈判，旨在通过业务整合成立一家控股公司。内田诚曾是日产内部强烈主张与本田达成交易的人之一。
不过，之后本田改弦易辙，意欲收购日产。本田社长三部敏宏对内田诚的决策进展过于缓慢感到不满，他还告知内田诚，日产必须成为本田的子公司，这让日产感到十分震惊，熟悉的羞辱感和紧张感扑面而来，就像被雷诺掌控的那些年一样。
不平等的对谈之下，双方的合并谈判宣告破裂。在合并谈判终止的同时，内田诚仍希望“扭亏”战略能在自己的领导下继续推动。
内田诚表示，一旦日产重回复苏之路，他会考虑辞职，如果被董事会要求，他也会在更早的时间辞职。但他希望留任至2026年，“如果公司现状没有得到改变，辞职是不负责任的。”
但他也知道，自己没有机会了。
日产董事会部分成员如日产背后的瑞穗财团高层和日产董事会主席木村靖司，对成为本田子公司的提案持支持态度。他们担心，如果不和本田重组，日产就没有机会翻盘。
据悉，本田准备在一位能够更好地处理内部反对意见的日产新领导下重启谈判。也就意味着，和本田开启重新谈判的前提，是内田诚必须下课。
3月11日下午，东京，日产用一场20分钟的简短发布会，宣布了内田诚提前一年卸任，46岁的日产首席规划官伊万·埃斯皮诺萨接任。
埃斯皮诺萨是日产的一名老将，和内田诚一样，入职日产已经有22年。对于自己的上任，他感到震惊。不过，惊讶之余，埃斯皮诺萨表示自己需要时间思考战略层面如何布局。
为什么选择了埃斯皮诺萨？内田诚的答案是，埃斯皮诺萨比自己更熟悉技术，可以更好地发挥日产的优势。对于埃斯皮诺萨来说，正如以前内田诚接手时一样，日产等待着“被拯救”。
“自2019年就任社长以来，我一直强调，日产不应止步于此。这一信念至今未变。我坚信日产一定能够复兴。”内田诚在3月11日的发言中如是说道。
只不过，魔法棒已经不在内田诚手里。埃斯皮诺萨上任日产全球CEO，也是继戈恩之后，又一位外籍高管掌舵日产。
日产COO志贺俊之曾说：戈恩最厉害、也是我无论如何都无法模仿的一点，就是永不动摇这一件事。
或许，风雨飘摇中的日产，也在怀念戈恩挽救大厦将倾的铁腕。
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原文标题 : 从戈恩到内田诚，日产“七年之痒”
