出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/娜娜
进入2025年，日本网络超市人气看涨，据富士经济预测，2023年市场规模有3040亿日元（约合人民币148亿元），同比增加9.7%。2025年市场规模有3710亿日元（约合人民币181亿元），同比2023年增长22%，增速在加快。
结合INTAGE调查数据分析，在物价高腾的消费环境下，2025年1月份，大众购买金额同比增长3%，渠道分布为：通信网络增长3.5%、超市及药妆店增长3.2%、便利店下降1.5%。从购买次数比较，药妆店增长4.5%、通信及网络增长3.9%、超市增长1.6%。2025年网络销售市场前景总体看好。
在下文涉及到的网络超市3种模式中，应该选择哪一种模式，与运营资本厚度有关，与技术开发模式和授权有关，与经营决策的智慧有关，或可透出企业的某种命相。
伊藤洋华堂在2023年决定退出服装经营的时候，《读卖新闻》在2023年3月10日有一则报道：“改革方案中迟迟不敢写‘撤退’一词。内部有传言，考虑脸面和雇佣问题，不能取消服装业务”。有媒体称其为优柔寡断的样板。本文介绍伊藤洋华堂的网络超市运营策略的变化，看能否验证此说法，又透出哪些启示。
图源：伊藤洋华堂官网
一、伊藤洋华堂命运跌宕
先来回顾一下伊藤洋华堂的命运波折。
伊藤洋华堂是伊藤雅俊创建的，是1960年代第一批综合超市（GMS）的引领者，当初的经营定位是食品超市引流、服装区域赢得利润，进口商品赢得口碑。服装品类是其祖业项目之一。
进入1990年代，金融连带房地产泡沫破灭，行业内多数企业运营资金出现问题，收缩布局、互相兼并事件频生，首先出现问题的是大荣，后来大荣被永旺兼并。
2005年9月，伊藤洋华堂与另外两个企业合并成立7i集团，伊藤洋华堂退出股市。2006年3月，伊藤洋华堂被吸收并入7i集团，成立新公司“株式会社伊藤洋华堂”。原有的伊藤洋华堂的命运齿轮，从此转向无法完全自控的轨道。
2015年前后，永旺等综合超市行业的几大企业尝试加大授权，让店铺有更多的自主权调整日趋衰落的经营。伊藤洋华堂也做了尝试，但是发现授权给店铺以后，有些店铺运营更差，于是又将业务权限收回本部。2015年8月宣布大规模关店、裁员计划，从此走向运营僵化、业绩亏损、批量关店、募集裁员的恶性循环。
到2019年2月，伊藤洋华堂的经营利润连续5年大幅下降，主要品类中，服装服饰类的利润连续7年下降，食品类连续7年赢利、租赁店连续6年保持赢利。不得已的情况下，2019年削减服装服饰类面积约50%，企图建立新的风格、改造配送体系，优化GMS结构、强化食品馆。
到2023年3月，美国投资方对7i集团提出9条批评意见，要求将伊藤洋华堂从集团分割出去，受此强烈刺激，集团下决心到2026年2月关闭33个店铺，保留93个店铺，完全放弃祖业服装事业，转向食品为中心的超市业。
2025年2月24日，7i集团宣布提前一年完成伊藤洋华堂关闭店铺任务。3月6日，集团社长井阪隆一下课，外国人戴克斯继任社长，伊藤洋华堂和非便利店业务被打包以8147亿日元（约合人民币398亿元）价格卖给了美国贝恩资本。
对综合超市服装品类改造、授权机制变革，启动后拖拖拉拉，议而不决，导致祖业被迫出售的冷脸局面。
二、第一次跳转：野心太大
7i集团探索网络销售的起点，是1999年和软银、雅虎共同合作的合资公司。可以看作是集团敢于迎接新的技术革命，升级运营机制的挑战，也是伊藤洋华堂转变命运的机会。
很快，2001年3月，伊藤洋华堂店铺出货的网络超市在东京葛西店启动，在行业中属于第一批探索者。2007年网络渠道投入10万件商品。2009年网络渠道实现盈利。2010年打出“7网络购物中心”旗号。2014年度集团网络通信渠道销售额超过500亿日元（约合人民币24亿元），看上去局面很好。
2015年11月，集团开设销售APP渠道omni7，初期目标是建立与亚马逊和乐天对抗的门户网站。与实体店联络的功能表现在，涵盖集团8个企业的商品，网络购买的商品可以在店铺交付、可以在店铺退货，店铺设立专门的接待点。
到了2016年10月的半年决算会上，7i集团网络通信销售业绩为579.48亿日元（约合人民币28亿元），同比下降27.5%，营业利润为亏损53.3亿日元（约合人民币2.6亿元），亏损额同比增加6亿日元（约合人民币2929万元）。
井阪隆一社长对媒体表示，当初设计的全渠道策略有一些偏差，面向网络平台不确定属性的顾客战略，在系统设计方面难以应对多元化的需求，是导致失败的主要原因。
今后全渠道战略将从以网络销售为支柱的中心模式，转变为以集团各个企业共享共通的ID为入口，分享顾客购买信息的集团一体化战略，分析、分享顾客购买数据记录，超市业务坚持店铺为起点的营销原则，优化最后一英里商圈。全渠道核心支柱转为婴幼儿店铺。
这一说法承认了认知失误，改变了前会长铃木敏文提出的以网络销售为中心的全渠道战略，是第一次网络运营战略跳转。
三、第二次跳转：配送不行
2018年3月1日，集团将全渠道管理部变更为数字化战略部，涵盖原来的数字化推进本部。2018年6月，开启伊藤洋华堂APP，通过APP可以查询优惠、打折信息，根据阅览促销海报，访问店铺频次，可以得到APP积分。得到的APP积分可以参加电子游戏，也可以和电子货币nanaco的积分交换，也就是说，这个阶段还不能下单购买商品。
2020年4月，为适应疫情期间消费需求，合伙推出机动车巡回销售的“移动超市”业务。当年6月，和株式会社TenX合作，正式推出网络超市。利用移动购买特点，提供便于利用的“广告商品菜单”，顾客可以享受网络超市的购物体验。
伊藤洋华堂商品本部长、伊藤创业家族第二代代表人物伊藤弘雅介绍说，2022年3月开始，伊藤洋华堂与ONIGO合作配送，从物流中心配货，经过尝试探索以后逐渐扩大范围。
但是，在2023年度伊藤洋华堂网络超市销售额为291亿日元（约合人民币14亿元），同比下降16.7%，网络通信销售29.08亿日元（约合人民币1.4亿元），同比下降25.7%。2024年3月到8月的半年报告显示，网络超市销售额掉到68.8亿日元（约合人民币3.4亿元），同比下降10.7%。本来，2023年夏天启动新横滨配送中心，希望解决配送效率问题，但是遇到生鲜类保鲜期短，配送质量降低的问题，实际业绩在大幅下降。伊藤弘雅对媒体做出上述解释，其实等于宣布网络销售渠道又不太顺利。2024年10月10日对外宣布，自营网络超市将于2025年2月12日终了，不干了，并公示由此造成年度特别损失458亿日元（约合人民币22亿元）。
2025年2月宣布，从2月14日启动委托第三方平台网络超市模式——ONIGO，服务覆盖伊藤洋华堂83个店铺、约克10个店铺。主要特点有：
一是商品从店铺出货。通常配送为70分钟，如果加应急费220日元（约合人民币10.7元）以后，最快可以在40分钟送达。
二是配送商品增加。有1万种商品跟店铺POP价格一致，其中蔬菜、精肉、豆腐、乳制品等2000个品种商品的价格已经在2024年12月7日调整到位。
三是增加了结算方式。在信用卡之外，增加Applepay、Googlepay、paypay等手段。
从起步探索物流中心配货，到遇阻撒手，再与第三方合作，转向店铺出货，不到5年时间，似乎前期就缺乏策划章法，后期便是边干边看。
四、渠道比较：网络超市增量空间有限
其一、3种模式的选择
日本网络超市和网络通信销售是细分运营的。网络超市有3种运营模式，一是定制配送、二是店铺出货、三是物流中心出货。第一种资金需求最小，自行车、步行即可解决。第二种从网上下单、从邻近店铺出货配送。第三种属于平台综合模式，在物流中心出货，投入最大。
在疫情之后，经营网络超市的热情大有起色，伊藤洋华堂、永旺、西友等大型企业都积极投入进来。包括实力雄厚的“生协连”在内，大部分企业选择偏向前两种，比如OK超市规定最低购买1万日元（不含税，约合人民币488元），并收取订单金额的3%作为运费。只有具有经营规模庞大、资本实力雄厚的企业，比如乐天、永旺敢于开设平台，主打物流中心出货型模式。
按照这个思路，结合前文的分析，伊藤洋华堂的经营策略确实有一些凌乱，再结合下文列举的行业典型案例比较，似乎也缺乏长远规划格局。
其二、西友的网络超市已经盈利
西友超市是在2000年5月东京阿佐谷店起步做网络超市，比伊藤洋华堂要早一点。到2025年在13个都府县的100多个店铺提供服务。2018年4月与乐天成立乐天西友网络超市。其配货方式是西友店铺、乐天三个物流中心，属于混合型配送模式，理论上可以兼顾双方的优势资源，但是实施结果是分道扬镳。
2024年9月，由乐天仓库出货的网络超市改称乐天玛特。由西友店铺出货的网络超市改称西友APP，西友网络超市单独运营。实际运营显示，西友APP客户不仅没有离去，反而有所增加，因为利用服务手段更方便。
据西友经营企划本部长藤村昌平分析，主要是基于“身边的幸福”的服务理念，在便捷性、聚客商品组织方面做了充分准备。目前可提供1.8万种商品，选择余地很大。2024年网络超市业务已经实现全面盈利。主要改进环节是人工费和配送费实现可视化管理，比如，商品分拣环节是大家兼职完成，没有安排专职的商品分拣员。
其三、永旺的网络超市格局最大
永旺网络超市于2008年启动，以客户销售中心(CFC)为物流站点，即物流中心出货模式。2019年11月与英国网络超市集团OcadoGroup合作，通过AI智能系统加持建设一流的物流基地，机器人可以在6分钟处理50单商品。
图源：日本网络经济新闻
2023年7月开始GreenBeans运营，可以提供3万种商品。2024年3月到11月销售额同比增长10%。到2024年12月在32个都府县的280个店铺开展服务，仅用一年半时间会员人数就达到42万人。2025年1月宣布继续扩大服务范围，强化运营规模。
永旺网络超市推进部部长市竹加仓认为，网络超市模式探索基本成功，有两个主要衡量指标：一是优化交付。以1小时到达为配送时区，从上午7点到晚上11点，方便主妇下单，上班前下单、下午下班即可利用，而且可以预告送达时点。
二是提高鲜度。保证到达客户手中后一周的新鲜度。定制项目有10多种蔬菜，通过冷链管理、专项包装技术提高鲜度。到2025年1月累计销售约25万份。由此吸引了新的顾客不断加入，购买率也有提升，形成良性循环，主要客群是30至50岁女性。
永旺集团负责配送业务机构负责人野泽知广分析，食品EC化比例，欧洲及中国大陆超过10%，日本只有4.2%，今后细分市场升级空间很大。随着会员数量增加，下一步要扩大物流中心配送范围，从千叶主要中心为主建立辐射分站点，建形成系统化辐射性配送系统。
其四、日本“生协连”雄霸榜一
成立于1951年3月的日本生活协同组合连合会（简称：生协连），全国各行业的分支机构大约有600个，会员约有3000万人，服务会员涵盖全国三分之一家庭。是日本最大消费者组织，也是日本通信网络超市渠道真正的霸主，2000年度食品宅配业务达到1.5万亿日元（约合人民币733亿元），2023年度达到2.09万亿日元（约合人民币1021亿元）。其中，家庭宅配业务从2000年度的4000亿日元（约合人民币195亿元）扩大到2023年度的1.59万亿日元（约合人民币777亿元），增长近3.7倍。
图源：COOP官网
生协连有5个基本特点：
1、商品质量安全有保障。协会有商品检验中心进行商品质量管理。
2、及时更新商品目录。每周大约有2000至4000种商品刊登在配送快递目录上供会员选择。
3、会员加入协会作为合伙人有红利，平均利率为0.1%至0.5%，超过银行活期存款利率，退出时保证全额退款。
4、下单预订利用方便。客户下单除了网络、电话、传真之外，还可以在配送时传递纸质订单。
5、配送费用低于超市。关于配送费，团购配送业务基本免费，个体宅配根据各地生协分支机构所属地域特点，有不同规定，大约为200日元（约合人民币9.7元）左右。
通过以上行业案例比较可以发现，生协连的强大供应链能力和成熟的到家配送机制，成为实体超市拓展网络超市的巨大屏障，因为有入会返利、鲜度一流、运价低廉等优势，想从它的手中抢走客户的难度很大。
另外，市场分析机构调查发现，实体超市开展网络超市业务虽然积极性很高，但是成长空间不是很大。一方面是生协连的垄断地位难以撼动，另一方面是活跃消费者偏好实体店铺消费的趋势没有改变。比如，矢野经济研究所预测，网络超市持续扩大的可能性很小，只是在有限市场瓜分份额。所以，能否接连获得新的客户，留住有效的存量客户，持续实现利润增长，是网络超市业务成败的关键。
五、伊藤洋华堂带来的4点启示
伊藤洋华堂的网络超市经营战略跳转不定，有4点重要启示：
1、整体经营主导权变化，在整合为集团化以后逐渐弱化，团队经营主体的灵气（自主权、凝聚力、责任心）消散；
2、决策机制固化，经营创新缺乏支持，遇到问题立即打退堂鼓，店铺授权不彻底，遇到问题没有像永旺集团那样继续尝试，组织机制障碍没有解决；
3、面对服装低效品类不敢处理，或许是祖业不敢动，顾及老人脸面，决策管理者不敢承担责任，成为媒体笑柄，直到被美国投资方训斥之后，咬牙切割的时候已经失去主导权了；
4、数字化项目策划脉络不清，内部不能放开讨论，铃木敏文父子离开公司时就有相关话题。本来，探索创新项目过程中有所调整实属正常，但是从宏大规划到失策回收、被动跳转，多个项目的步伐雷同，就显示出缺乏战略规划，深层次透出某种习性的衣钵难以割舍的局促命相。
联系当下大陆一些零售企业，包括很多百货企业，也在探索网络化运营，究竟能不能借鉴日本网络超市经营的经验，是见仁见智、各凭本事。但是，通过系统梳理，大家可以从伊藤洋华堂生态中找到熟悉的影子和话题。有一些企业或许还在重复伊藤洋华堂的进退无据的经营轨迹。就此而言，伊藤洋华堂的故事为有心人提供了一份很好的教案。
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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/娜娜
进入2025年，日本网络超市人气看涨，据富士经济预测，2023年市场规模有3040亿日元（约合人民币148亿元），同比增加9.7%。2025年市场规模有3710亿日元（约合人民币181亿元），同比2023年增长22%，增速在加快。
结合INTAGE调查数据分析，在物价高腾的消费环境下，2025年1月份，大众购买金额同比增长3%，渠道分布为：通信网络增长3.5%、超市及药妆店增长3.2%、便利店下降1.5%。从购买次数比较，药妆店增长4.5%、通信及网络增长3.9%、超市增长1.6%。2025年网络销售市场前景总体看好。
在下文涉及到的网络超市3种模式中，应该选择哪一种模式，与运营资本厚度有关，与技术开发模式和授权有关，与经营决策的智慧有关，或可透出企业的某种命相。
伊藤洋华堂在2023年决定退出服装经营的时候，《读卖新闻》在2023年3月10日有一则报道：“改革方案中迟迟不敢写‘撤退’一词。内部有传言，考虑脸面和雇佣问题，不能取消服装业务”。有媒体称其为优柔寡断的样板。本文介绍伊藤洋华堂的网络超市运营策略的变化，看能否验证此说法，又透出哪些启示。
图源：伊藤洋华堂官网
一、伊藤洋华堂命运跌宕
先来回顾一下伊藤洋华堂的命运波折。
伊藤洋华堂是伊藤雅俊创建的，是1960年代第一批综合超市（GMS）的引领者，当初的经营定位是食品超市引流、服装区域赢得利润，进口商品赢得口碑。服装品类是其祖业项目之一。
进入1990年代，金融连带房地产泡沫破灭，行业内多数企业运营资金出现问题，收缩布局、互相兼并事件频生，首先出现问题的是大荣，后来大荣被永旺兼并。
2005年9月，伊藤洋华堂与另外两个企业合并成立7i集团，伊藤洋华堂退出股市。2006年3月，伊藤洋华堂被吸收并入7i集团，成立新公司“株式会社伊藤洋华堂”。原有的伊藤洋华堂的命运齿轮，从此转向无法完全自控的轨道。
2015年前后，永旺等综合超市行业的几大企业尝试加大授权，让店铺有更多的自主权调整日趋衰落的经营。伊藤洋华堂也做了尝试，但是发现授权给店铺以后，有些店铺运营更差，于是又将业务权限收回本部。2015年8月宣布大规模关店、裁员计划，从此走向运营僵化、业绩亏损、批量关店、募集裁员的恶性循环。
到2019年2月，伊藤洋华堂的经营利润连续5年大幅下降，主要品类中，服装服饰类的利润连续7年下降，食品类连续7年赢利、租赁店连续6年保持赢利。不得已的情况下，2019年削减服装服饰类面积约50%，企图建立新的风格、改造配送体系，优化GMS结构、强化食品馆。
到2023年3月，美国投资方对7i集团提出9条批评意见，要求将伊藤洋华堂从集团分割出去，受此强烈刺激，集团下决心到2026年2月关闭33个店铺，保留93个店铺，完全放弃祖业服装事业，转向食品为中心的超市业。
2025年2月24日，7i集团宣布提前一年完成伊藤洋华堂关闭店铺任务。3月6日，集团社长井阪隆一下课，外国人戴克斯继任社长，伊藤洋华堂和非便利店业务被打包以8147亿日元（约合人民币398亿元）价格卖给了美国贝恩资本。
对综合超市服装品类改造、授权机制变革，启动后拖拖拉拉，议而不决，导致祖业被迫出售的冷脸局面。
二、第一次跳转：野心太大
7i集团探索网络销售的起点，是1999年和软银、雅虎共同合作的合资公司。可以看作是集团敢于迎接新的技术革命，升级运营机制的挑战，也是伊藤洋华堂转变命运的机会。
很快，2001年3月，伊藤洋华堂店铺出货的网络超市在东京葛西店启动，在行业中属于第一批探索者。2007年网络渠道投入10万件商品。2009年网络渠道实现盈利。2010年打出“7网络购物中心”旗号。2014年度集团网络通信渠道销售额超过500亿日元（约合人民币24亿元），看上去局面很好。
2015年11月，集团开设销售APP渠道omni7，初期目标是建立与亚马逊和乐天对抗的门户网站。与实体店联络的功能表现在，涵盖集团8个企业的商品，网络购买的商品可以在店铺交付、可以在店铺退货，店铺设立专门的接待点。
到了2016年10月的半年决算会上，7i集团网络通信销售业绩为579.48亿日元（约合人民币28亿元），同比下降27.5%，营业利润为亏损53.3亿日元（约合人民币2.6亿元），亏损额同比增加6亿日元（约合人民币2929万元）。
井阪隆一社长对媒体表示，当初设计的全渠道策略有一些偏差，面向网络平台不确定属性的顾客战略，在系统设计方面难以应对多元化的需求，是导致失败的主要原因。
今后全渠道战略将从以网络销售为支柱的中心模式，转变为以集团各个企业共享共通的ID为入口，分享顾客购买信息的集团一体化战略，分析、分享顾客购买数据记录，超市业务坚持店铺为起点的营销原则，优化最后一英里商圈。全渠道核心支柱转为婴幼儿店铺。
这一说法承认了认知失误，改变了前会长铃木敏文提出的以网络销售为中心的全渠道战略，是第一次网络运营战略跳转。
三、第二次跳转：配送不行
2018年3月1日，集团将全渠道管理部变更为数字化战略部，涵盖原来的数字化推进本部。2018年6月，开启伊藤洋华堂APP，通过APP可以查询优惠、打折信息，根据阅览促销海报，访问店铺频次，可以得到APP积分。得到的APP积分可以参加电子游戏，也可以和电子货币nanaco的积分交换，也就是说，这个阶段还不能下单购买商品。
2020年4月，为适应疫情期间消费需求，合伙推出机动车巡回销售的“移动超市”业务。当年6月，和株式会社TenX合作，正式推出网络超市。利用移动购买特点，提供便于利用的“广告商品菜单”，顾客可以享受网络超市的购物体验。
伊藤洋华堂商品本部长、伊藤创业家族第二代代表人物伊藤弘雅介绍说，2022年3月开始，伊藤洋华堂与ONIGO合作配送，从物流中心配货，经过尝试探索以后逐渐扩大范围。
但是，在2023年度伊藤洋华堂网络超市销售额为291亿日元（约合人民币14亿元），同比下降16.7%，网络通信销售29.08亿日元（约合人民币1.4亿元），同比下降25.7%。2024年3月到8月的半年报告显示，网络超市销售额掉到68.8亿日元（约合人民币3.4亿元），同比下降10.7%。本来，2023年夏天启动新横滨配送中心，希望解决配送效率问题，但是遇到生鲜类保鲜期短，配送质量降低的问题，实际业绩在大幅下降。伊藤弘雅对媒体做出上述解释，其实等于宣布网络销售渠道又不太顺利。2024年10月10日对外宣布，自营网络超市将于2025年2月12日终了，不干了，并公示由此造成年度特别损失458亿日元（约合人民币22亿元）。
2025年2月宣布，从2月14日启动委托第三方平台网络超市模式——ONIGO，服务覆盖伊藤洋华堂83个店铺、约克10个店铺。主要特点有：
一是商品从店铺出货。通常配送为70分钟，如果加应急费220日元（约合人民币10.7元）以后，最快可以在40分钟送达。
二是配送商品增加。有1万种商品跟店铺POP价格一致，其中蔬菜、精肉、豆腐、乳制品等2000个品种商品的价格已经在2024年12月7日调整到位。
三是增加了结算方式。在信用卡之外，增加Applepay、Googlepay、paypay等手段。
从起步探索物流中心配货，到遇阻撒手，再与第三方合作，转向店铺出货，不到5年时间，似乎前期就缺乏策划章法，后期便是边干边看。
四、渠道比较：网络超市增量空间有限
其一、3种模式的选择
日本网络超市和网络通信销售是细分运营的。网络超市有3种运营模式，一是定制配送、二是店铺出货、三是物流中心出货。第一种资金需求最小，自行车、步行即可解决。第二种从网上下单、从邻近店铺出货配送。第三种属于平台综合模式，在物流中心出货，投入最大。
在疫情之后，经营网络超市的热情大有起色，伊藤洋华堂、永旺、西友等大型企业都积极投入进来。包括实力雄厚的“生协连”在内，大部分企业选择偏向前两种，比如OK超市规定最低购买1万日元（不含税，约合人民币488元），并收取订单金额的3%作为运费。只有具有经营规模庞大、资本实力雄厚的企业，比如乐天、永旺敢于开设平台，主打物流中心出货型模式。
按照这个思路，结合前文的分析，伊藤洋华堂的经营策略确实有一些凌乱，再结合下文列举的行业典型案例比较，似乎也缺乏长远规划格局。
其二、西友的网络超市已经盈利
西友超市是在2000年5月东京阿佐谷店起步做网络超市，比伊藤洋华堂要早一点。到2025年在13个都府县的100多个店铺提供服务。2018年4月与乐天成立乐天西友网络超市。其配货方式是西友店铺、乐天三个物流中心，属于混合型配送模式，理论上可以兼顾双方的优势资源，但是实施结果是分道扬镳。
2024年9月，由乐天仓库出货的网络超市改称乐天玛特。由西友店铺出货的网络超市改称西友APP，西友网络超市单独运营。实际运营显示，西友APP客户不仅没有离去，反而有所增加，因为利用服务手段更方便。
据西友经营企划本部长藤村昌平分析，主要是基于“身边的幸福”的服务理念，在便捷性、聚客商品组织方面做了充分准备。目前可提供1.8万种商品，选择余地很大。2024年网络超市业务已经实现全面盈利。主要改进环节是人工费和配送费实现可视化管理，比如，商品分拣环节是大家兼职完成，没有安排专职的商品分拣员。
其三、永旺的网络超市格局最大
永旺网络超市于2008年启动，以客户销售中心(CFC)为物流站点，即物流中心出货模式。2019年11月与英国网络超市集团OcadoGroup合作，通过AI智能系统加持建设一流的物流基地，机器人可以在6分钟处理50单商品。
图源：日本网络经济新闻
2023年7月开始GreenBeans运营，可以提供3万种商品。2024年3月到11月销售额同比增长10%。到2024年12月在32个都府县的280个店铺开展服务，仅用一年半时间会员人数就达到42万人。2025年1月宣布继续扩大服务范围，强化运营规模。
永旺网络超市推进部部长市竹加仓认为，网络超市模式探索基本成功，有两个主要衡量指标：一是优化交付。以1小时到达为配送时区，从上午7点到晚上11点，方便主妇下单，上班前下单、下午下班即可利用，而且可以预告送达时点。
二是提高鲜度。保证到达客户手中后一周的新鲜度。定制项目有10多种蔬菜，通过冷链管理、专项包装技术提高鲜度。到2025年1月累计销售约25万份。由此吸引了新的顾客不断加入，购买率也有提升，形成良性循环，主要客群是30至50岁女性。
永旺集团负责配送业务机构负责人野泽知广分析，食品EC化比例，欧洲及中国大陆超过10%，日本只有4.2%，今后细分市场升级空间很大。随着会员数量增加，下一步要扩大物流中心配送范围，从千叶主要中心为主建立辐射分站点，建形成系统化辐射性配送系统。
其四、日本“生协连”雄霸榜一
成立于1951年3月的日本生活协同组合连合会（简称：生协连），全国各行业的分支机构大约有600个，会员约有3000万人，服务会员涵盖全国三分之一家庭。是日本最大消费者组织，也是日本通信网络超市渠道真正的霸主，2000年度食品宅配业务达到1.5万亿日元（约合人民币733亿元），2023年度达到2.09万亿日元（约合人民币1021亿元）。其中，家庭宅配业务从2000年度的4000亿日元（约合人民币195亿元）扩大到2023年度的1.59万亿日元（约合人民币777亿元），增长近3.7倍。
图源：COOP官网
生协连有5个基本特点：
1、商品质量安全有保障。协会有商品检验中心进行商品质量管理。
2、及时更新商品目录。每周大约有2000至4000种商品刊登在配送快递目录上供会员选择。
3、会员加入协会作为合伙人有红利，平均利率为0.1%至0.5%，超过银行活期存款利率，退出时保证全额退款。
4、下单预订利用方便。客户下单除了网络、电话、传真之外，还可以在配送时传递纸质订单。
5、配送费用低于超市。关于配送费，团购配送业务基本免费，个体宅配根据各地生协分支机构所属地域特点，有不同规定，大约为200日元（约合人民币9.7元）左右。
通过以上行业案例比较可以发现，生协连的强大供应链能力和成熟的到家配送机制，成为实体超市拓展网络超市的巨大屏障，因为有入会返利、鲜度一流、运价低廉等优势，想从它的手中抢走客户的难度很大。
另外，市场分析机构调查发现，实体超市开展网络超市业务虽然积极性很高，但是成长空间不是很大。一方面是生协连的垄断地位难以撼动，另一方面是活跃消费者偏好实体店铺消费的趋势没有改变。比如，矢野经济研究所预测，网络超市持续扩大的可能性很小，只是在有限市场瓜分份额。所以，能否接连获得新的客户，留住有效的存量客户，持续实现利润增长，是网络超市业务成败的关键。
五、伊藤洋华堂带来的4点启示
伊藤洋华堂的网络超市经营战略跳转不定，有4点重要启示：
1、整体经营主导权变化，在整合为集团化以后逐渐弱化，团队经营主体的灵气（自主权、凝聚力、责任心）消散；
2、决策机制固化，经营创新缺乏支持，遇到问题立即打退堂鼓，店铺授权不彻底，遇到问题没有像永旺集团那样继续尝试，组织机制障碍没有解决；
3、面对服装低效品类不敢处理，或许是祖业不敢动，顾及老人脸面，决策管理者不敢承担责任，成为媒体笑柄，直到被美国投资方训斥之后，咬牙切割的时候已经失去主导权了；
4、数字化项目策划脉络不清，内部不能放开讨论，铃木敏文父子离开公司时就有相关话题。本来，探索创新项目过程中有所调整实属正常，但是从宏大规划到失策回收、被动跳转，多个项目的步伐雷同，就显示出缺乏战略规划，深层次透出某种习性的衣钵难以割舍的局促命相。
联系当下大陆一些零售企业，包括很多百货企业，也在探索网络化运营，究竟能不能借鉴日本网络超市经营的经验，是见仁见智、各凭本事。但是，通过系统梳理，大家可以从伊藤洋华堂生态中找到熟悉的影子和话题。有一些企业或许还在重复伊藤洋华堂的进退无据的经营轨迹。就此而言，伊藤洋华堂的故事为有心人提供了一份很好的教案。
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