经济周期如同商业世界的脉搏律动，既见证着市场的潮汐涨落，更书写着企业蜕变的成长轨迹。那些历经沧桑仍基业常青的百年企业，往往深谙周期律动之道，在不确定性的迷雾中始终保持航向校准能力，驾驭周期浪潮重构竞争优势，用持续创新为基业长青注入永续动能。

作为全球高科技公司，霍尼韦尔创始于1885年，专注于自动化、未来航空和能源转型三大发展趋势，为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术、以及推动能源转型、温室气体减排及可持续材料应用的领先技术和解决方案。经过百年岁月的沉淀，霍尼韦尔始终站在技术前沿，引领行业进程。霍尼韦尔在中国已有整整90年的发展历史，随着对中国市场的持续深耕，中国已经成为霍尼韦尔全球最重要的战略市场、研发中心和创新制造基地之一。

霍尼韦尔的财报显示，公司2024年全年实现384.98亿美元销售额，同比增长5%，内生式销售额增长3%，超出此前的预期。盈利能力不断攀升的背后，中国市场的贡献引人注目。

霍尼韦尔中国总裁余锋在接受《中欧商业评论》采访时表示，“霍尼韦尔中国秉持长期主义战略视角，以前瞻布局锁定未来赛道，专注技术创新和研发，贯彻‘东方服务东方’的发展理念以及卓越运营体系，持续为公司的全球战略版图注入强劲的中国动能。”

霍尼韦尔中国总裁

余锋

战略定力：

东方服务东方

重构新质增长

在新全球化浪潮中，跨国企业也正在不断重塑本土增长模式。霍尼韦尔是最早进入中国的外企之一，自1935年在上海开设第一个经销机构，已经在中国发展了90年。霍尼韦尔秉持 “东方服务东方”的战略，以本土创新推动增长。

2022年，余锋被任命为霍尼韦尔中国总裁，带领团队持续深耕中国本土市场，加速推行公司“东方服务东方”的长期战略，并将战略不断简化和聚焦，锚定新的增长极。在余锋看来，“东方服务东方”强调中国团队和管理者洞察并满足中国市场与客户的需求。“我们所有的业务出发点都要满足中国市场，根据客户需求，由中国团队量身定制推出业务方案，并且设计、测试、制造、销售等环节都在中国本土进行。针对本土市场需求，我们的中国研发团队会进行主导，专注产品技术的开发和利用，并申请中国专利。”

得益于对中国市场的重视和长期投入，霍尼韦尔在中国实现了连续多年的增长。除此之外，研究中国的政策，包括各种纲领性文件与各类相关行业发展规划也是霍尼韦尔深化“东方服务东方”战略的重要着力点。

余锋介绍，在中国大力发展新质生产力，持续推进“双碳”目标、数字经济和制造业高端化、智能化、绿色发展化的背景下，霍尼韦尔的目标是将自身业务的三大发展趋势和中国客户的发展需求相结合，不断开发满足本土需求的产品与技术。“新质生产力既是创新起主导作用的先进生产力，同时又是绿色生产力，而科技创新和可持续发展正是霍尼韦尔长期坚持的优势所在。”

作为长期可持续发展的倡导者和践行者，霍尼韦尔一直不遗余力促进绿色增长。余锋介绍，霍尼韦尔约60%的新产品研发投入以可持续为导向。例如，霍尼韦尔 Ecofining^TM工艺可将约6000元/吨的地沟油变废为宝成为价值约20000元/吨的可持续航空燃料（SAF），既减少了地沟油回流餐桌的风险，又实现了废弃物的资源化利用。此外，霍尼韦尔在中国的绿色工厂总数已经达到7座，其中包括3座国家级和4座省级“绿色工厂”，公司超过75%在中国生产制造的产品是来自国家级或省级“绿色工厂”。

不仅如此，2018年，霍尼韦尔在中国成立了可持续发展研究院，以霍尼韦尔创新的产品和技术为引擎，推动可持续发展的解决方案在中国市场的开拓和实施，助力客户实现可持续发展。余锋介绍，近年来霍尼韦尔发布了多本聚焦于可持续发展白皮书，通过提出具体的策略方向及专业技术建议，赋能上下游合作伙伴，共同实现新质增长和长期可持续发展目标。

组织协同：

构建创新生态

穿越行业周期

自1885年创立以来，创新深深根植于霍尼韦尔基因之中。霍尼韦尔以技术创新构建了现代工业基石，从温度调节器、传感器到航空导航系统，从工业和楼宇自动化再到汽车飞机使用的能源等等，其技术创新渗透航空、建筑、工业等关键领域。这家百年工业巨头虽鲜少进入公众视野，却以不懈的技术创新持续支撑着现代社会的隐形运转体系。

随着外部环境和行业周期的变化，霍尼韦尔也不断推陈出新，通过新的产品与服务，满足客户需求，这也是霍尼韦尔穿越周期、保持基业长青的秘诀。在中国，霍尼韦尔非常注重以本地化创新推动中国业务增长，每年都会在技术和产品创新上大量投入。余锋介绍，霍尼韦尔在中国拥有多个研发团队，团队每年都推出新产品，且大部分在中国首发，有些技术还会推广到全球市场，为全球业务增长做出贡献。

强劲的创新能力离不开良好的创新生态。管理学大师克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出，颠覆式创新是指在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

在余锋看来，所有的颠覆式创新在开始时都是微创新，“创新不仅局限于产品、技术、服务和模式，更重要的是形成创新的思维，找到创新的方法论，无论团队规模大小都要持续不断进行创新，才能长久地保持竞争力。”

因此，他带领霍尼韦尔在内部通过全员微创新，从量的积累迈向质的飞跃。“霍尼韦尔已经连续三年举行全员创新大赛，通过制定完善的创新激励机制，让尽可能多的部门和员工都参与到创新活动中，打破管理层、研发部门、市场部门、人力资源部门等之间的障碍和层级，不仅促进全员参与创新，也大大增强了跨部门之间的协作能力。”以2024年为例，大赛共收到了370项创新方案，涵盖人工智能、可持续发展、高端制造和新型服务应用等，极大地推动前沿技术的应用与行业的可持续发展。

此外，霍尼韦尔通过多种培训项目和完善的职业发展规划，激发组织的创新活力。霍尼韦尔大中华区人力资源副总裁吴英红介绍，目前，在中国从事研发工作的员工占霍尼韦尔在华总员工数的1/4，公司为研发人员打造了多元化的职业发展路径，包括技术专家、项目管理、人员管理、复合型人才等职业发展通道，激励研发人员持续创新。

霍尼韦尔大中华区人力资源副总裁

吴英红

不仅如此，霍尼韦尔还将创新的触角延伸到上下游企业。每年，霍尼韦尔都会联合上下游客户，举行创新日活动，通过为上下游企业提供霍尼韦尔卓越运营体系培训，输出创新和管理的经验，赋能外部客户，构建创新生态。余锋表示，“创新不是空中楼阁，而是要解决客户的现实问题。因此，霍尼韦尔并不是闭门造车，而是和客户一起，发现客户的痛点，发现他们实实在在需要什么，通过一系列立足本地的产品开发和创新来满足中国市场需求。”

除此之外，霍尼韦尔还非常注重与全球顶尖高校和研究机构合作，培养下一代科技精英。通过深化产教融合，整合校企双方的优势资源，搭建开放共享、共创共赢的平台，探索人才链、教育链、产业链与创新链深度融合的新模式，从而拓展人才生态、激发行业创新活力以及推动行业的可持续发展。

人才布局：

打造“精锐部队”

强化可持续创新力

如何在保持技术前沿性的同时，扎根本土需求实现精准突破，这是跨国企业普遍面临的“创新悖论”。通过人才密度的积累，将创新势能转化为可持续竞争力，这是霍尼韦尔给出的破题要点。

本地创新离不开人才，创新驱动的本质是人才驱动。在余锋看来，高科技并不仅体现在专利数量或新产品的推出上，更为关键的是公司在创新方面的持续投入，其中一个很重要的维度就是一流的研发人员。因此，霍尼韦尔正以积极的人才政策，在中国组建兼具全球视野与本地洞察的“精锐战队”。

首先，在数字化浪潮的推动下，人工智能正在以前所未有的速度颠覆职场生态。为了利用AI技术最大程度释放人才的创新潜能，霍尼韦尔不仅为行业和客户提供数字化解决方案，还将人工智能创新地运用于日常运营，包括公司开发的人工智能工具，帮助员工提升工作效率。“AI已融入我们的人事、研发、运营等各个环节。霍尼韦尔目前正利用AI技术，将控制系统的辅助决策能力提升到新的高度。”余锋表示。此外，为了缓解员工的“AI技能焦虑”，公司管理层也通过多种数字化系统，创新性地实现人才匹配和职业发展规划，帮助员工进行技能重塑，提升在AI时代的竞争力。

其次，除了利用技术来提升创新的效率和能力，为一流的研发人员构建一个激发创新潜能的职场环境，使创新能够自下而上自然生长，是霍尼韦尔持续创新的关键所在。对此，余锋认为管理者要发挥引领作用，“管理者要从管控型转向服务型，为员工营造宽松自由的氛围，让员工勇于表达和试错，敢于承认自己的不足，进行反思，才能真正促进颠覆式创新的涌现；其次，领导者需要从使命愿景价值观的角度，激发员工的凝聚力；最后，领导者要保持谦卑的心态，不断学习，以身作则，才能不断适应环境的变化”。

面对外部环境剧烈变化，吴英红补充道：“管理者还需要更加敏捷，及时了解市场和外部环境的变化，适时调整业务战略，更重要的是引导和建立能够激发员工敏捷性、创新力和企业家精神的文化氛围，与员工一同成长。”

最后，在创新过程中，多元思维碰撞产生的“认知差异”，正是颠覆性创新的源泉。因此，打造多元平等包容的职场氛围同样也是霍尼韦尔激发创新的核心策略。吴英红介绍，“在霍尼韦尔，我们规定不能以任何形式歧视不同性别、种族、背景的员工，此外，我们还推出全面的反馈机制，员工与领导层可以直接对话，通过定期的员工沟通与调研、小组访谈、员工大会等形式倾听员工的意见和建议，并将之转化为一系列改进措施。”通过建立开放尊重的文化氛围，重构员工对组织的信任，霍尼韦尔大大提升了团队合作精神和创新能力。

不仅如此，霍尼韦尔还在中国成立了包容与多元文化联席会，通过举办丰富的活动，推动员工对企业文化的理解和认同以及人才的多元化发展，并通过导师计划和员工社群支持员工职业发展，提供更多晋升机会。吴英红特别提到，霍尼韦尔长期关注女性成长，并在人力资源管理的各环节确保女性员工享有同等的职业发展机会。霍尼韦尔还与上海宋庆龄基金会合力打造了"她说" 女性赋能项目，通过公益讲座、公益短片、爱心助学等方式，为青年女性提供更多职业引导和榜样，鼓励女性不为自己设限。

作为一家百年的工业巨头，霍尼韦尔已经穿越了多个经济周期。凭借精准而持久的战略定力、持续迭代的创新机制与系统性的人才培养体系，实现战略、组织、人才的良性互动和协同增效。面对中国市场的快速变化和迅猛发展，霍尼韦尔时刻把握政策和未来行业发展趋势，秉持进取者姿态，通过本地化创新和敏捷市场响应，持续深化自身在高科技领域的战略布局，在中国不断续写新的传奇。

经济周期如同商业世界的脉搏律动，既见证着市场的潮汐涨落，更书写着企业蜕变的成长轨迹。那些历经沧桑仍基业常青的百年企业，往往深谙周期律动之道，在不确定性的迷雾中始终保持航向校准能力，驾驭周期浪潮重构竞争优势，用持续创新为基业长青注入永续动能。

作为全球高科技公司，霍尼韦尔创始于1885年，专注于自动化、未来航空和能源转型三大发展趋势，为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术、以及推动能源转型、温室气体减排及可持续材料应用的领先技术和解决方案。经过百年岁月的沉淀，霍尼韦尔始终站在技术前沿，引领行业进程。霍尼韦尔在中国已有整整90年的发展历史，随着对中国市场的持续深耕，中国已经成为霍尼韦尔全球最重要的战略市场、研发中心和创新制造基地之一。

霍尼韦尔的财报显示，公司2024年全年实现384.98亿美元销售额，同比增长5%，内生式销售额增长3%，超出此前的预期。盈利能力不断攀升的背后，中国市场的贡献引人注目。

霍尼韦尔中国总裁余锋在接受《中欧商业评论》采访时表示，“霍尼韦尔中国秉持长期主义战略视角，以前瞻布局锁定未来赛道，专注技术创新和研发，贯彻‘东方服务东方’的发展理念以及卓越运营体系，持续为公司的全球战略版图注入强劲的中国动能。”

霍尼韦尔中国总裁

余锋

战略定力：

东方服务东方

重构新质增长

在新全球化浪潮中，跨国企业也正在不断重塑本土增长模式。霍尼韦尔是最早进入中国的外企之一，自1935年在上海开设第一个经销机构，已经在中国发展了90年。霍尼韦尔秉持 “东方服务东方”的战略，以本土创新推动增长。

2022年，余锋被任命为霍尼韦尔中国总裁，带领团队持续深耕中国本土市场，加速推行公司“东方服务东方”的长期战略，并将战略不断简化和聚焦，锚定新的增长极。在余锋看来，“东方服务东方”强调中国团队和管理者洞察并满足中国市场与客户的需求。“我们所有的业务出发点都要满足中国市场，根据客户需求，由中国团队量身定制推出业务方案，并且设计、测试、制造、销售等环节都在中国本土进行。针对本土市场需求，我们的中国研发团队会进行主导，专注产品技术的开发和利用，并申请中国专利。”

得益于对中国市场的重视和长期投入，霍尼韦尔在中国实现了连续多年的增长。除此之外，研究中国的政策，包括各种纲领性文件与各类相关行业发展规划也是霍尼韦尔深化“东方服务东方”战略的重要着力点。

余锋介绍，在中国大力发展新质生产力，持续推进“双碳”目标、数字经济和制造业高端化、智能化、绿色发展化的背景下，霍尼韦尔的目标是将自身业务的三大发展趋势和中国客户的发展需求相结合，不断开发满足本土需求的产品与技术。“新质生产力既是创新起主导作用的先进生产力，同时又是绿色生产力，而科技创新和可持续发展正是霍尼韦尔长期坚持的优势所在。”

作为长期可持续发展的倡导者和践行者，霍尼韦尔一直不遗余力促进绿色增长。余锋介绍，霍尼韦尔约60%的新产品研发投入以可持续为导向。例如，霍尼韦尔 Ecofining^TM工艺可将约6000元/吨的地沟油变废为宝成为价值约20000元/吨的可持续航空燃料（SAF），既减少了地沟油回流餐桌的风险，又实现了废弃物的资源化利用。此外，霍尼韦尔在中国的绿色工厂总数已经达到7座，其中包括3座国家级和4座省级“绿色工厂”，公司超过75%在中国生产制造的产品是来自国家级或省级“绿色工厂”。

不仅如此，2018年，霍尼韦尔在中国成立了可持续发展研究院，以霍尼韦尔创新的产品和技术为引擎，推动可持续发展的解决方案在中国市场的开拓和实施，助力客户实现可持续发展。余锋介绍，近年来霍尼韦尔发布了多本聚焦于可持续发展白皮书，通过提出具体的策略方向及专业技术建议，赋能上下游合作伙伴，共同实现新质增长和长期可持续发展目标。

组织协同：

构建创新生态

穿越行业周期

自1885年创立以来，创新深深根植于霍尼韦尔基因之中。霍尼韦尔以技术创新构建了现代工业基石，从温度调节器、传感器到航空导航系统，从工业和楼宇自动化再到汽车飞机使用的能源等等，其技术创新渗透航空、建筑、工业等关键领域。这家百年工业巨头虽鲜少进入公众视野，却以不懈的技术创新持续支撑着现代社会的隐形运转体系。

随着外部环境和行业周期的变化，霍尼韦尔也不断推陈出新，通过新的产品与服务，满足客户需求，这也是霍尼韦尔穿越周期、保持基业长青的秘诀。在中国，霍尼韦尔非常注重以本地化创新推动中国业务增长，每年都会在技术和产品创新上大量投入。余锋介绍，霍尼韦尔在中国拥有多个研发团队，团队每年都推出新产品，且大部分在中国首发，有些技术还会推广到全球市场，为全球业务增长做出贡献。

强劲的创新能力离不开良好的创新生态。管理学大师克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出，颠覆式创新是指在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

在余锋看来，所有的颠覆式创新在开始时都是微创新，“创新不仅局限于产品、技术、服务和模式，更重要的是形成创新的思维，找到创新的方法论，无论团队规模大小都要持续不断进行创新，才能长久地保持竞争力。”

因此，他带领霍尼韦尔在内部通过全员微创新，从量的积累迈向质的飞跃。“霍尼韦尔已经连续三年举行全员创新大赛，通过制定完善的创新激励机制，让尽可能多的部门和员工都参与到创新活动中，打破管理层、研发部门、市场部门、人力资源部门等之间的障碍和层级，不仅促进全员参与创新，也大大增强了跨部门之间的协作能力。”以2024年为例，大赛共收到了370项创新方案，涵盖人工智能、可持续发展、高端制造和新型服务应用等，极大地推动前沿技术的应用与行业的可持续发展。

此外，霍尼韦尔通过多种培训项目和完善的职业发展规划，激发组织的创新活力。霍尼韦尔大中华区人力资源副总裁吴英红介绍，目前，在中国从事研发工作的员工占霍尼韦尔在华总员工数的1/4，公司为研发人员打造了多元化的职业发展路径，包括技术专家、项目管理、人员管理、复合型人才等职业发展通道，激励研发人员持续创新。

霍尼韦尔大中华区人力资源副总裁

吴英红

不仅如此，霍尼韦尔还将创新的触角延伸到上下游企业。每年，霍尼韦尔都会联合上下游客户，举行创新日活动，通过为上下游企业提供霍尼韦尔卓越运营体系培训，输出创新和管理的经验，赋能外部客户，构建创新生态。余锋表示，“创新不是空中楼阁，而是要解决客户的现实问题。因此，霍尼韦尔并不是闭门造车，而是和客户一起，发现客户的痛点，发现他们实实在在需要什么，通过一系列立足本地的产品开发和创新来满足中国市场需求。”

除此之外，霍尼韦尔还非常注重与全球顶尖高校和研究机构合作，培养下一代科技精英。通过深化产教融合，整合校企双方的优势资源，搭建开放共享、共创共赢的平台，探索人才链、教育链、产业链与创新链深度融合的新模式，从而拓展人才生态、激发行业创新活力以及推动行业的可持续发展。

人才布局：

打造“精锐部队”

强化可持续创新力

如何在保持技术前沿性的同时，扎根本土需求实现精准突破，这是跨国企业普遍面临的“创新悖论”。通过人才密度的积累，将创新势能转化为可持续竞争力，这是霍尼韦尔给出的破题要点。

本地创新离不开人才，创新驱动的本质是人才驱动。在余锋看来，高科技并不仅体现在专利数量或新产品的推出上，更为关键的是公司在创新方面的持续投入，其中一个很重要的维度就是一流的研发人员。因此，霍尼韦尔正以积极的人才政策，在中国组建兼具全球视野与本地洞察的“精锐战队”。

首先，在数字化浪潮的推动下，人工智能正在以前所未有的速度颠覆职场生态。为了利用AI技术最大程度释放人才的创新潜能，霍尼韦尔不仅为行业和客户提供数字化解决方案，还将人工智能创新地运用于日常运营，包括公司开发的人工智能工具，帮助员工提升工作效率。“AI已融入我们的人事、研发、运营等各个环节。霍尼韦尔目前正利用AI技术，将控制系统的辅助决策能力提升到新的高度。”余锋表示。此外，为了缓解员工的“AI技能焦虑”，公司管理层也通过多种数字化系统，创新性地实现人才匹配和职业发展规划，帮助员工进行技能重塑，提升在AI时代的竞争力。

其次，除了利用技术来提升创新的效率和能力，为一流的研发人员构建一个激发创新潜能的职场环境，使创新能够自下而上自然生长，是霍尼韦尔持续创新的关键所在。对此，余锋认为管理者要发挥引领作用，“管理者要从管控型转向服务型，为员工营造宽松自由的氛围，让员工勇于表达和试错，敢于承认自己的不足，进行反思，才能真正促进颠覆式创新的涌现；其次，领导者需要从使命愿景价值观的角度，激发员工的凝聚力；最后，领导者要保持谦卑的心态，不断学习，以身作则，才能不断适应环境的变化”。

面对外部环境剧烈变化，吴英红补充道：“管理者还需要更加敏捷，及时了解市场和外部环境的变化，适时调整业务战略，更重要的是引导和建立能够激发员工敏捷性、创新力和企业家精神的文化氛围，与员工一同成长。”

最后，在创新过程中，多元思维碰撞产生的“认知差异”，正是颠覆性创新的源泉。因此，打造多元平等包容的职场氛围同样也是霍尼韦尔激发创新的核心策略。吴英红介绍，“在霍尼韦尔，我们规定不能以任何形式歧视不同性别、种族、背景的员工，此外，我们还推出全面的反馈机制，员工与领导层可以直接对话，通过定期的员工沟通与调研、小组访谈、员工大会等形式倾听员工的意见和建议，并将之转化为一系列改进措施。”通过建立开放尊重的文化氛围，重构员工对组织的信任，霍尼韦尔大大提升了团队合作精神和创新能力。

不仅如此，霍尼韦尔还在中国成立了包容与多元文化联席会，通过举办丰富的活动，推动员工对企业文化的理解和认同以及人才的多元化发展，并通过导师计划和员工社群支持员工职业发展，提供更多晋升机会。吴英红特别提到，霍尼韦尔长期关注女性成长，并在人力资源管理的各环节确保女性员工享有同等的职业发展机会。霍尼韦尔还与上海宋庆龄基金会合力打造了"她说" 女性赋能项目，通过公益讲座、公益短片、爱心助学等方式，为青年女性提供更多职业引导和榜样，鼓励女性不为自己设限。

作为一家百年的工业巨头，霍尼韦尔已经穿越了多个经济周期。凭借精准而持久的战略定力、持续迭代的创新机制与系统性的人才培养体系，实现战略、组织、人才的良性互动和协同增效。面对中国市场的快速变化和迅猛发展，霍尼韦尔时刻把握政策和未来行业发展趋势，秉持进取者姿态，通过本地化创新和敏捷市场响应，持续深化自身在高科技领域的战略布局，在中国不断续写新的传奇。