出品/联商专栏

撰文/上上千

编辑/娜娜

中国零售行业迎来历史性转折。

2025年2月27日，大润发母公司高鑫零售正式完成股权交割，德弘资本联合财团以131.38亿港元收购其78.7%股权。这一交易金额不仅创下2023年中国零售领域最高单笔并购记录（沃尔玛中国部分股权交易92.35亿港元），更标志着中国实体零售在数字化浪潮下的深度洗牌。

高鑫零售曾是阿里新零售战略的核心载体。自2017年阿里首次以224亿港元入股（持股36.16%），到2020年增持至72%实现控股，累计投入超504亿港元。然而，尽管依托淘鲜达、饿了么等数字化工具推动转型，高鑫零售仍陷入连续亏损，市值从2020年峰值超千亿港元缩水至169.81亿港元。

作为国际私募巨头KKR前团队创立的机构，德弘资本以擅长跨周期投资著称，曾主导蒙牛、海尔等企业改革。新资本的入局或带来新变量，但其能否破解高鑫零售的盈利困局，仍需观察其精益管理体系与零售本质的融合成效。

一、阿里割肉372亿退场，德弘背后的算盘

2025年初，阿里巴巴以131.38亿港元完成高鑫零售78.7%股权交割，彻底退出传统商超领域。此次交易不仅是其“聚焦核心业务”战略的延续——2024年阿里已陆续出售银泰百货、盒马邻里等资产，累计回收资金超200亿元，更是对实体零售转型困局的深刻回应。数据显示，2023年中国连锁超市关店率高达17.8%，其中区域型超市闭店占比达63%，传统大卖场模式正面临前所未有的生存压力。

高鑫零售年报显示，大润发门店坪效在2023年逆势提升9.6%至约1.2万元/㎡，会员店单日销售额突破千万港元成为常态，这或许解释了德弘资本接盘的底层逻辑。这家曾主导蒙牛、美赞臣并购的私募巨头，显然看到了传统商超在存量市场中挖掘增量价值的潜力。

行业突围战正在催生新的商业模式。据艾瑞咨询数据显示，河南零售企业胖东来凭借极致服务体验，2024年会员复购率达82%，客单价同比提升18%；深圳生鲜供应链企业鲜风生活则通过自建中央厨房和自有品牌矩阵，将损耗率控制在5%以内，单店月均GMV突破亿元。

这些案例揭示了一个新趋势：传统商超正从“商品中心论”转向“体验价值论”，通过强化服务细节、构建供应链护城河来重塑竞争力。

德弘资本的入局为行业带来了新的观察视角。其私有化要约中隐含的估值逻辑值得关注：从中金公司研报得知，相比永辉超市0.38倍的市销率（截至2025年1月），高鑫零售0.25倍的估值被认为存在40%左右的修复空间。 

这种判断基于几个关键变量：一是社区经济爆发带来的结构性机遇，大润发Super中超业态2024年单店营收增速达35%；二是存量市场精细化运营的空间，其5.3亿新中产客群的消费力尚未被充分挖掘。

正如德弘资本CEO华裕能在内部信中所言：“我们购买的不是商业地产，而是连接5亿消费者的数字化接口。”这种对消费入口价值的重新定义，或许能为陷入转型迷局的传统零售业指明方向。

二、黄明端时代终结，沈辉背水一战

2025年1月，当71岁的黄明端在高鑫零售总部摘下工牌时，展厅墙上循环播放着1997年大润发首家门店开业的老照片，这个承载着一代人记忆的零售符号，正悄然驶入转型深水区。

作为曾带领大润发在价格战中击退家乐福、沃尔玛的"陆战之王"，黄明端的谢幕不仅标志一个时代的终结，更折射出传统零售巨头在数字化浪潮中的集体困境——据欧睿国际数据显示，中国传统大卖场市场容量已从2019年的1.5万亿元萎缩至2023年的1.2万亿元。

接任者沈辉面临的挑战堪称行业教科书级难题：数据显示，大润发核心的大卖场业务已连续6个季度出现同店销售额下滑，2024年第三季度客流同比减少19%。更严峻的是，其押注的M会员店首年单店投入高达2.3亿元，远超永辉仓储店平均1.8亿元的投入水平，而要实现盈利至少需要5年周期。这种重资产模式与当前零售业轻量化转型的趋势形成鲜明反差，雪上加霜的是，公司管理层年轻化程度仅为14.7%，90后高管占比不足盒马的三分之一。

但转机正在悄然浮现。

据公司投资者会议披露，2024年下半年大润发实现1.86亿元净利润中，有42%来自即时零售渠道，通过与饿了么、抖音生活服务等平台深化合作，其线上订单量在2024年第四季度环比增长67%。这种“线上反哺线下”的模式正在重构传统商超的价值链。

这场新旧交替的零售革命中，人才结构变革成为关键变量。

据内部消息，沈辉团队正通过“管培生加速计划”和“数字化人才引进专项”扭转人才断层，2025年计划将90后管理层占比提升至25%。与此同时，公司开始借鉴Costco的会员运营经验，推出“付费会员专属权益包”，将核心客群的消费频次提升31%。

正如黄明端在告别演讲中所言：“我们输掉了与互联网公司的速度赛，但正在赢回与消费者的信任赛。”这场关乎中国零售业未来走向的拉锯战，才刚刚拉开序幕。

三、从高鑫零售震荡看行业生死劫

国家统计局数据显示，2024年国内连锁超市关店数量已达1.2万家，关店率较2023年上升2.3个百分点，其中区域性超市闭店占比高达68%，传统大卖场的生存空间被进一步压缩。永辉超市最新财报显示其负债率攀升至83.7%，而沃尔玛中国也在2024年关闭了21家门店，关店数量较去年同期增长35%。

这场行业剧变背后，资本运作逻辑正发生根本性转变。私募基金在2024年对零售行业的投资额同比激增215%，达到476亿元。与过往电商巨头主导的行业整合不同，如今资本玩家更关注存量市场的效率重构而非流量争夺，这让高鑫零售78.7%股权交易溢价率达32%的现象显得尤为特殊。

渠道形态的剧烈变革正在重塑零售业的竞争格局。大润发Super中超业态的坪效达到传统大卖场的2.3倍，单店年营收增速维持在35%以上，但这种模式也面临巨大挑战：Costco中国会员续费率高达92%，而高鑫M会员店的续费率仅为78%，两者差距凸显出会员运营能力的断层。

价格战的持续升级正在透支零售行业的盈利能力。公司管理层透露，盒马、山姆、奥乐齐等新零售品牌在2024年发起的价格补贴战，使得大润发的月度促销费用占比突破15%的警戒线。这种恶性竞争导致行业整体毛利率从2020年的22%降至2024年的17.5%，陷入增收不增利的困境。

这场没有硝烟的战争，正在将零售业推向利润悬崖边缘。

四、高鑫零售的破局之路

2025年，高鑫零售围绕会员店、即时零售和供应链三大核心领域展开深度变革，试图通过差异化策略重振市场竞争力。

在会员店领域，M会员店以独立品牌加速扩张，计划2025年新增4家门店，总门店数将达10家。该业态对标山姆会员店，SKU从传统大卖场的2.5万精简至8000个核心品类，并通过“最大仓储价差策略”实现会员商品价格比普通渠道低35%，目前已积累超36万付费会员。

即时零售被视作第二增长曲线，高鑫零售试点“30分钟闪电达”服务，履约效率比盒马“28分钟达”更快，试点门店线上订单占比从12%提升至28%。抖音直播间成为流量引爆点，单场GMV突破500万元，转化率高达23%，是线下门店的23倍。这一成效得益于高鑫零售重构的仓配体系：全国布局8个生鲜中央仓，辐射半径缩短至300公里，履约成本降低18%。

供应链革命是转型的底层支撑。德弘资本引入的全球乳制品采购网络，使高鑫零售成功引入12个欧洲高端奶源品牌，乳制品毛利率提升至28%。生鲜直采比例从60%跃升至85%，通过“店仓一体化”模式实现全链路数字化管理，损耗率压降至3%以内，领先行业平均水平5-8个百分点。

尽管转型成效初显——2025上半财年净利润2.06亿元，同比扭亏为盈，但高鑫零售仍面临挑战：M会员店单店成本回收周期长达4.2年，即时零售区域渗透率不足30%，供应链整合仍需时间。德弘资本主导下的新团队正通过“精益管理”和“数据驱动”双轨策略，试图在2026财年实现会员店盈利、即时零售GMV破百亿的目标。

写在最后 

当外资超市节节败退，本土巨头们却在暗战升级——永辉押注仓储店、物美发力跨境购、盒马重启IPO，每个玩家都在赌最后的生机。  

高鑫零售这次换帅绝非终点：股权变更首日股价飙升14%的背后，是资本对实体零售价值重估的强烈信号。那些认定“线下已死”的人恐怕要失望了——2023年中国社会消费品零售总额突破47万亿元，线下渠道仍贡献着76%的份额。  

这场大润发易主大戏，或许正是实体零售穿越寒冬的火种。  

注：以上数据来自于各集团公司官方新闻资讯以及网络新闻。

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高鑫零售曾是阿里新零售战略的核心载体。自2017年阿里首次以224亿港元入股（持股36.16%），到2020年增持至72%实现控股，累计投入超504亿港元。然而，尽管依托淘鲜达、饿了么等数字化工具推动转型，高鑫零售仍陷入连续亏损，市值从2020年峰值超千亿港元缩水至169.81亿港元。

作为国际私募巨头KKR前团队创立的机构，德弘资本以擅长跨周期投资著称，曾主导蒙牛、海尔等企业改革。新资本的入局或带来新变量，但其能否破解高鑫零售的盈利困局，仍需观察其精益管理体系与零售本质的融合成效。

一、阿里割肉372亿退场，德弘背后的算盘

2025年初，阿里巴巴以131.38亿港元完成高鑫零售78.7%股权交割，彻底退出传统商超领域。此次交易不仅是其“聚焦核心业务”战略的延续——2024年阿里已陆续出售银泰百货、盒马邻里等资产，累计回收资金超200亿元，更是对实体零售转型困局的深刻回应。数据显示，2023年中国连锁超市关店率高达17.8%，其中区域型超市闭店占比达63%，传统大卖场模式正面临前所未有的生存压力。

高鑫零售年报显示，大润发门店坪效在2023年逆势提升9.6%至约1.2万元/㎡，会员店单日销售额突破千万港元成为常态，这或许解释了德弘资本接盘的底层逻辑。这家曾主导蒙牛、美赞臣并购的私募巨头，显然看到了传统商超在存量市场中挖掘增量价值的潜力。

行业突围战正在催生新的商业模式。据艾瑞咨询数据显示，河南零售企业胖东来凭借极致服务体验，2024年会员复购率达82%，客单价同比提升18%；深圳生鲜供应链企业鲜风生活则通过自建中央厨房和自有品牌矩阵，将损耗率控制在5%以内，单店月均GMV突破亿元。

这些案例揭示了一个新趋势：传统商超正从“商品中心论”转向“体验价值论”，通过强化服务细节、构建供应链护城河来重塑竞争力。

德弘资本的入局为行业带来了新的观察视角。其私有化要约中隐含的估值逻辑值得关注：从中金公司研报得知，相比永辉超市0.38倍的市销率（截至2025年1月），高鑫零售0.25倍的估值被认为存在40%左右的修复空间。 

这种判断基于几个关键变量：一是社区经济爆发带来的结构性机遇，大润发Super中超业态2024年单店营收增速达35%；二是存量市场精细化运营的空间，其5.3亿新中产客群的消费力尚未被充分挖掘。

正如德弘资本CEO华裕能在内部信中所言：“我们购买的不是商业地产，而是连接5亿消费者的数字化接口。”这种对消费入口价值的重新定义，或许能为陷入转型迷局的传统零售业指明方向。

二、黄明端时代终结，沈辉背水一战

2025年1月，当71岁的黄明端在高鑫零售总部摘下工牌时，展厅墙上循环播放着1997年大润发首家门店开业的老照片，这个承载着一代人记忆的零售符号，正悄然驶入转型深水区。

作为曾带领大润发在价格战中击退家乐福、沃尔玛的"陆战之王"，黄明端的谢幕不仅标志一个时代的终结，更折射出传统零售巨头在数字化浪潮中的集体困境——据欧睿国际数据显示，中国传统大卖场市场容量已从2019年的1.5万亿元萎缩至2023年的1.2万亿元。

接任者沈辉面临的挑战堪称行业教科书级难题：数据显示，大润发核心的大卖场业务已连续6个季度出现同店销售额下滑，2024年第三季度客流同比减少19%。更严峻的是，其押注的M会员店首年单店投入高达2.3亿元，远超永辉仓储店平均1.8亿元的投入水平，而要实现盈利至少需要5年周期。这种重资产模式与当前零售业轻量化转型的趋势形成鲜明反差，雪上加霜的是，公司管理层年轻化程度仅为14.7%，90后高管占比不足盒马的三分之一。

但转机正在悄然浮现。

据公司投资者会议披露，2024年下半年大润发实现1.86亿元净利润中，有42%来自即时零售渠道，通过与饿了么、抖音生活服务等平台深化合作，其线上订单量在2024年第四季度环比增长67%。这种“线上反哺线下”的模式正在重构传统商超的价值链。

这场新旧交替的零售革命中，人才结构变革成为关键变量。

据内部消息，沈辉团队正通过“管培生加速计划”和“数字化人才引进专项”扭转人才断层，2025年计划将90后管理层占比提升至25%。与此同时，公司开始借鉴Costco的会员运营经验，推出“付费会员专属权益包”，将核心客群的消费频次提升31%。

正如黄明端在告别演讲中所言：“我们输掉了与互联网公司的速度赛，但正在赢回与消费者的信任赛。”这场关乎中国零售业未来走向的拉锯战，才刚刚拉开序幕。

三、从高鑫零售震荡看行业生死劫

国家统计局数据显示，2024年国内连锁超市关店数量已达1.2万家，关店率较2023年上升2.3个百分点，其中区域性超市闭店占比高达68%，传统大卖场的生存空间被进一步压缩。永辉超市最新财报显示其负债率攀升至83.7%，而沃尔玛中国也在2024年关闭了21家门店，关店数量较去年同期增长35%。

这场行业剧变背后，资本运作逻辑正发生根本性转变。私募基金在2024年对零售行业的投资额同比激增215%，达到476亿元。与过往电商巨头主导的行业整合不同，如今资本玩家更关注存量市场的效率重构而非流量争夺，这让高鑫零售78.7%股权交易溢价率达32%的现象显得尤为特殊。

渠道形态的剧烈变革正在重塑零售业的竞争格局。大润发Super中超业态的坪效达到传统大卖场的2.3倍，单店年营收增速维持在35%以上，但这种模式也面临巨大挑战：Costco中国会员续费率高达92%，而高鑫M会员店的续费率仅为78%，两者差距凸显出会员运营能力的断层。

价格战的持续升级正在透支零售行业的盈利能力。公司管理层透露，盒马、山姆、奥乐齐等新零售品牌在2024年发起的价格补贴战，使得大润发的月度促销费用占比突破15%的警戒线。这种恶性竞争导致行业整体毛利率从2020年的22%降至2024年的17.5%，陷入增收不增利的困境。

这场没有硝烟的战争，正在将零售业推向利润悬崖边缘。

四、高鑫零售的破局之路

2025年，高鑫零售围绕会员店、即时零售和供应链三大核心领域展开深度变革，试图通过差异化策略重振市场竞争力。

在会员店领域，M会员店以独立品牌加速扩张，计划2025年新增4家门店，总门店数将达10家。该业态对标山姆会员店，SKU从传统大卖场的2.5万精简至8000个核心品类，并通过“最大仓储价差策略”实现会员商品价格比普通渠道低35%，目前已积累超36万付费会员。

即时零售被视作第二增长曲线，高鑫零售试点“30分钟闪电达”服务，履约效率比盒马“28分钟达”更快，试点门店线上订单占比从12%提升至28%。抖音直播间成为流量引爆点，单场GMV突破500万元，转化率高达23%，是线下门店的23倍。这一成效得益于高鑫零售重构的仓配体系：全国布局8个生鲜中央仓，辐射半径缩短至300公里，履约成本降低18%。

供应链革命是转型的底层支撑。德弘资本引入的全球乳制品采购网络，使高鑫零售成功引入12个欧洲高端奶源品牌，乳制品毛利率提升至28%。生鲜直采比例从60%跃升至85%，通过“店仓一体化”模式实现全链路数字化管理，损耗率压降至3%以内，领先行业平均水平5-8个百分点。

尽管转型成效初显——2025上半财年净利润2.06亿元，同比扭亏为盈，但高鑫零售仍面临挑战：M会员店单店成本回收周期长达4.2年，即时零售区域渗透率不足30%，供应链整合仍需时间。德弘资本主导下的新团队正通过“精益管理”和“数据驱动”双轨策略，试图在2026财年实现会员店盈利、即时零售GMV破百亿的目标。

写在最后 

当外资超市节节败退，本土巨头们却在暗战升级——永辉押注仓储店、物美发力跨境购、盒马重启IPO，每个玩家都在赌最后的生机。  

高鑫零售这次换帅绝非终点：股权变更首日股价飙升14%的背后，是资本对实体零售价值重估的强烈信号。那些认定“线下已死”的人恐怕要失望了——2023年中国社会消费品零售总额突破47万亿元，线下渠道仍贡献着76%的份额。  

这场大润发易主大戏，或许正是实体零售穿越寒冬的火种。  

注：以上数据来自于各集团公司官方新闻资讯以及网络新闻。

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