关于经销商的最新战略布局，以不同行政级别的城市为划分维度，先说下我的结论。...因此，建议经销商锚定某一个或几个渠道（比如专注某个NKA系统覆盖全省，或某个LKA，某CVS便利店系统），再叠加大品类，基于某个渠道做品类运营商。
校审丨张雨薇 排版丨葛畅
前两天，我在「TOP500中国经销商供应链联盟」（简称“塔盟”）的社群内组织了一次分享研讨，关于2025年经销商开年布局，我的最新思考和总结。俗话说，一年之计在于春。一春决定全年，说的就是布局。本篇核心是两个部分：第一部分，经销商最新战略布局；第二部分，以利润为导向的经营指导原则。希望能给更多经销商在2025年的生意布局带来启发和借鉴。战略布局，这个词听着似乎很虚，尤其是跟经销商角色放在一起。我之前也在想经销商就是一个做品牌代理生意的，要啥战略布局。但年前与经销商老板的交流，包括与厂家销售老大们的交流。我自己的思考是：3000-5000万以上生意的经销商，准确地说商贸公司，必须要有经营战略思维。
3000万以下的生意，我认为还是需要完全依附于上游品牌厂家的经营个体。3000万以上生意，尤其是5000万以上的经销商，正开始参与到一线市场某个品类/品牌份额的自由竞争中，并且是以公司为经营主体。这时，经销商不能只想着自身努力做好业务就行，还必须抬起头，看行业趋势方向在哪里。关于经销商的最新战略布局，以不同行政级别的城市为划分维度，先说下我的结论。- 省会及一线城市：渠道X大品类（休食/调味/日化等）
省会及一线城市，零售业态丰富，多业态连锁，跨区连锁，还有当地的批发市场覆盖周边城市。因为人口多，零售渠道多，消费购买力强。因此，建议经销商锚定某一个或几个渠道（比如专注某个NKA系统覆盖全省，或某个LKA，某CVS便利店系统），再叠加大品类，基于某个渠道做品类运营商。省会城市经销商，不要想着做全渠道覆盖，单一渠道或两三个渠道做深做透，能形成专业壁垒。二三线、四五线城市，相比省会城市，可能各类零售业态也都有，但市场容量份额有限，如果只是聚焦某一个渠道，不足以达到自身经营规模的诉求。因此，建议经销商锚定某一个大品类下的二级品类或几个二级品类（比如休食、调味、日化等下的二级品类），再叠加渠道，做本地城市全渠道的供应链平台。以城市为单位以零售和场景为核心，构建品类的流通供应链平台。关于主流城市经销商的经营策略，下文我会重点延展开来讲。县级城市，人口少，经济小，渠道少，同时还面临上一级管辖城市经销商的跨区覆盖及竞争抢夺。因此，要想在一个县域市场构建护城河，我认为最好的方式是“垄断”。手握主流大品类（休食、饮料、调味、日化等）的一线头部品牌，基于一线品牌资源占领本地渠道。垄断的目的不是为了垄断，而是建立在该县级城市的价格话语权。解释完不同城市级别的战略布局方向。接下来，重点分享下，当下主流城市经销商布局的看法。刚刚说到，主流城市品类经销商的战略目标：以城市为单位以零售和场景为核心，构建品类的流通供应链平台。抛开餐饮渠道和特殊品类的专业渠道比如自贩机。我将一个主流城市的零售场景划分十大业态，具体如图。主流城市的经销商要基于上述的十大业态进行差异化布局。每个零售业态背后的消费需求消费场景不一样，对应的商品组合、商品推广逻辑也不一样。同时，上游厂家对每类零售的布局策略会有差异，经销商的核心职能也有对应不同。
1. NKA/RKA（国际性/全国性卖场）、CVS连锁便利店（全国性）。落地到本地城市，经销商核心职能是垫资配送和终端执行，甚至执行也不需要，费用代垫而已。此时，商贸公司在这类渠道要定位自己是：托盘商、垫资配送商。2. LKA（本地连锁卖场/商超）、B类中型超市（个体/单体商超）、母婴店/化妆品店。这类渠道因为是在属地，上游厂家不可能直营，完全授权经销商是必然的。经销商核心职能是要做品类运营管理。此时，商贸在这类渠道要定位自己是：品类运营商。
3. CD社区超市、TT食杂店、CVS连锁便利店（本地）、零食折扣店（本地）即时零售O2O到家前置仓。这类渠道因为多而散，小而杂，未来规模化一站式供应链整合服务是必然，也就是B2b供应链平台商。而且这类渠道不具备推新品的价值，购物者的品牌指定购买率高。经销商核心职能是标品的效率供应。这里有两个方向，部分经销商（以休食经销商为主）做全品类的B2b供应链平台商，其他经销商可以做品类供应商，比如给B2b平台商做品类供应。这类渠道每个地方都有，但更多的是要凭借在当地人情社会关系，属于资源型生意。经销商的核心职能是特殊场景运营管理。团购套餐设计，甚至是商品组合定制。此时，商贸公司要做的是场景运营商。看完上述的内容，我想各位就能理解，为什么我要讲经销商的战略布局？不能再定位自己是单纯的品牌代理商，而是一家城市的商贸公司，在这个城市下对不同渠道有不同经销商定位。过去我一直在强调，从厂家的生意转变到门店的生意，核心区别。当然，这里不是说品牌不重要，依旧很重要，但要从下游渠道类型、门店类型，反向跟上游品牌合作。说完了经销商的最新战略布局，聊一聊，2025年经销商的经营指导原则。环境不好，消费不足，门店客流下滑，自身销售下降，我想每位经销商都切实体会到了。那2025年到底该如何科学经营。基于我最近看日本经营管理书籍《萧条中的生存智慧》，我摘录整理了8条经营原则送给各位参考和借鉴。
注意：因为地域差异、行业差异、经营差异，仅作为参考原则，各位经销商可根据自身经营实际做调整优化，以符合自己的经营方法。把客户的支付能力分为5个等级，货款支付超过1个月的，要求客户用现金支付，否则不会发货。密切注意客户的支付能力，并据此采取相应的对策，这是非常重要的。向一个没有钱的客户索要货款是最难的。请一定不要忘记：“当销售额真实地变为现金后才叫销售额”。市场竞争的加剧使得企业如何控制成本也成为一种竞争。当然，为了确保利润而进行的成本控制是不可或缺的。但是，不要为了控制成本导致利润的下降，比如因为削减人工费用而裁员，需要用人的时候通过招聘短期工来解决，这些短期工能力过低导致工作一片混乱，本末倒置。要真正追求成本控制，应该是“为了获得最大的利润，最大限度地进行必要的投资”。企业优先考虑的，不应该是为了控制成本而控制成本，而是先要考虑“利润第一”。我从酒吧经理那里听到一段很有意思的话：“比起客户名单，酒吧更看重的是同行名单”。一般公司，即便能做到关注同行的动向，也很少愿意积极和同行公司交流。但酒吧会和同行广泛交流店铺生意，进货渠道、开发菜品、经营技巧、扩招从业人员等方面保持开放经营状态。通过和同行的广泛交流，经营者平日里就能切身感受到自己的店里有哪些需要改进。从跨国企业到创新企业，我拯救过约2000家企业，而我从这些实战经验中得到的真理是：亏损的最大原因是经营者懒惰。这里的懒惰，指的是有能力却偷懒不做。比如明知道企业面临危机，却不分析、不把握企业的生存环境；害怕面对问题，只顾着逃避。身为经营者如果抱有这样的态度，那么员工背离也不可避免。大部分员工毫不关心企业利润，只有少数人关心企业的存亡。企业内部不公平现象到处都是，究其原因，就是领头人没有发挥作用，没有为公司设定明确的理念和作用。过去能带来丰厚利润的商业模式，现在及以后未必能一直盈利。消费者的需求会改变，竞争对手也会采取新的商业对策。如果市场环境变了，那么再优秀的商业模式也会落伍。经营者必须不断确认企业的商业模式是否与时俱进，必要时主动变革适应变化。调整结构、积极变革，是经营者必须要有魄力。公司内部累积的销售实际业绩、顾客信息都可以成为企业规划构思的基础，也可以成为证明企业规划经济的重要数据。支撑企业规划的90%信息，可以说都躺在企业的文件夹里。只是，需要注意的一点是，这些信息数据，说到底都只是过去的积累。分析过去的数据，从中读取有用部分，预测将来大致的发展蓝图是完全可能的。但市场是活的，变化的，有时会和过去产生微妙的差异，发生预想不到的变化，没有人能准确无误地做出预测，这时起作用的就是剩余10%信息，也就是现场调查。充分分析企业积累的数据后确定企业发展的大致战略，并根据最新的市场调查微调企业规划。我们一定都收到过员工们提出的各种问题或提案。这时，我总会问员工们下面的问题：这个问题重复太多，我觉得听得自己耳朵都长茧子了，但也因此员工提案的方式逐渐发生了一些改变。慢慢地，我开始得到这样的答案：“按照这个提案，这块业务能得到改善，我们公司能赢”。每个员工都把“我们公司能赢”这句话挂在嘴边，这形成一种意识，形成了每个人都为公司而工作的企业文化。在丰田悠久的发展史上，第一个非丰田家族出身而当了社长的人叫石田退三。石田退三有两句话送给其后继者丰田英二：“要坚定不移地强化财务管理，做到即便遇到经营危机，企业也能坚守4年”。现在的丰田，就有一个被称为“丰田银行”的内部部门，其优秀的财务分析系统帮助丰田战胜了其后的几次危机。以上8条来自长谷川和广（日本）著《萧条中的生存智慧》，帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜耳等公司担任董事长或高管。2000年就任尼康-依视路公司董事长。仅用一年时间就偿还了这家公司50亿日元的负债，第二年实现盈利和分红，第三年带领公司走向无债务经营。（强烈推荐各位经销商可以买来这本书可以读一读。）围绕着经销商的经营战略布局，在3月17日-19日，成都，第十届中国快消品创新大会暨第四届中国快消品硬折扣大会第四届中国快消品经销商大会的现场，我邀请了百余位全国优秀经销商、厂家高管以及零售商，共同研讨，新环境下渠道变化以及经销商生意机会，有兴趣的话，一定不要错过！
时间：2025年3月17日-19日
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