出品/联商翻译中心
编译/松柏
“把饮料行业比作冰山，我们现在看到的仅是水面上的部分。”近日，在纽约消费者分析师组会议上，可口可乐全球CEO詹鲲杰(James Quincey)以这一生动比喻，开启了一场关于全球最大饮料公司未来战略的深度对话。
在接近一小时的演讲中，詹鲲杰展现了这个138岁“少年”品牌令人惊叹的成长潜力：在已占70%渗透率的发达市场，可口可乐的份额仅为14%；在渗透率仅32%的新兴市场，每0.1%的增长都意味着千万级商机。从30个十亿美元级品牌的成长史，到革新性的“Studio X”营销转型项目，这家年收入超过400亿美元的饮料巨头展现出了不竭的创新活力。
让我们跟随他的思路，一起解码这个百年品牌的创新密码。
01
饮料行业仍是“蓝海”
“饮料行业仍是一片未完全开发的蓝海。”当詹鲲杰展示那张经典的“双瓶图”时，投资人的目光再次被这个精妙的商业隐喻吸引。
左边的瓶子代表“发达市场”，占据全球20%的人口。在这里，商业化饮料渗透率达70%，包括酒精饮料、热饮或即饮非酒精饮料。但在这看似饱和的市场中，可口可乐仅占14%的份额。即便是在美国、欧洲、日本、澳大利亚等发达市场，可口可乐“还有很大的发展潜力”。
但最具潜力的增长点体现在右边的瓶子：占全球80%人口的新兴市场。这里的商业化饮料渗透率仅32%，却以每年0.5个百分点的速度稳步攀升。“这个数字看似微小，”他强调，“但在每天22亿份饮品的系统中，每个0.1%都意味着千万级增量。”
零售渠道的“三驾马车”理论更显战略纵深——传统贸易渠道(夫妻店、美好小店)、现代化零售渠道(包括商超、会员店、药店、电商等)与外出消费渠道(餐饮、娱乐、服务等)各成万亿级市场。“即便在美国商超中，我们的购物篮渗透率仅为6%，”詹鲲杰用数据揭示潜力，“渠道渗透的天花板远未触及。”
从消费者角度看，除了已有的每周固定消费的客群外，可口可乐还发现了大量的“潜在消费者”——那些消费频率略低于每周的群体。“这不仅仅是数以亿计的潜在消费者，更是品牌发展的新动力，”詹鲲杰解释道，“通过深入理解他们的需求，我们能够不断扩大品牌的影响力。”
詹鲲杰用一个形象的比喻总结道：“如果把饮料行业比作一个冰山，那么我们现在看到的仅仅是水面上的部分。真正的机会在于，如何通过持续创新和渠道深耕，去挖掘水面下的广阔空间。”
02
品牌建设绝非“一蹴而就”
“知道全球认知度第二高的词是什么吗？”詹鲲杰突然发问。幻灯片上跳出的答案令人莞尔：“是‘OK’——而第一，当然是‘可口可乐’。”
这份品牌势能背后，是30个十亿美元级品牌的版图。其中15个是可口可乐“从零孵化”，12个通过“小规模收购+系统培育”崛起，仅3个是现成并购。詹鲲杰强调说：“这个比例体现了我们系统在品牌培育方面的核心能力。”
詹鲲杰用两则案例诠释“慢增长”的智慧。“Simply果汁”用了数十年时间，最终在去年底成为美国果汁品类冠军。“Fairlife牛奶”的故事更为戏剧性。从2014年1000万美元到2024年40亿美元，十年百倍增长的背后是乳糖不耐技术的突破。
“在发展初期，这些品牌的增长看起来都很缓慢，”詹鲲杰说，“但一旦找准了消费者价值主张，复利效应就会让它们爆发出惊人的增长力。”
在风味饮料(汽水)领域，雪碧和芬达的例子同样精彩。“如果把这两个品牌加在一起，它们将成为全球第四大非酒精即饮饮料公司，跻身快消品前十大品牌之列。”但詹鲲杰紧接着指出：“与可口可乐在可乐品类中的市场份额相比，我们的风味饮料还有很长的路要走。”
“快消品行业的讽刺之处在于，”他话带机锋，“产品周转快如闪电，品牌建设却需数十年沉淀。”过去十年，可口可乐在非碳酸饮料品类的零售额几乎翻了一番。“我们从不惧怕长周期投资，因为时间会奖励真正的价值创造者。”即饮茶就是一个很好的例子：作为行业增长最快的品类，“Fuze Tea”的增长速度达到了行业平均水平的三倍。
研究显示，在过去20年，行业内新创建的十亿美元品牌中，相当大一部分出自可口可乐之手。这个成绩单印证了詹鲲杰所说的另一句话：“品牌建设不是一蹴而就的事情，而是一个需要持续投入和耐心培育的过程。”
03
与消费者建立深度连接
作为营销转型的核心，“Studio X”项目成为了演讲的一大亮点。“我们在全球建立了九个互联的工作室，”詹鲲杰解释道，“之所以是九个，是因为我们有九个运营单位。”这个数字背后是一个全新的营销理念：让创意突破地域限制，在全球范围内实现共享与放大。
“很少有项目能同时实现这三点：更快、更有效、更低成本。”詹鲲杰指着幻灯片上的数据说。从越南到印度的美食节活动，从社交媒体上的用户自发创作到个性化的数字体验，Studio X正在重塑可口可乐的营销方式。这种转变在疫情期间达到了一个关键节点：公司大胆将品牌组合从400多个精简到约200个。“这种聚焦不仅提升了效率，更让我们能够把资源集中在最具潜力的品牌上。”
但在詹鲲杰看来，营销的本质是建立深度连接。当被问到为什么更关注交易量而非销量时，他给出了一个耐人寻味的答案：“想象一下，如果你卖出一瓶大容量饮料，一群人分享，每个人都没有机会选择自己喜欢的品牌。但如果是个人包装，那就是每个消费者与品牌的一次独特互动。”
这个看似简单的解释，实际上揭示了可口可乐对未来消费趋势的深刻洞察。“在全球范围内，个人包装通常对系统的收入和盈利更有利，”詹鲲杰补充道，“但更重要的是，它代表着更个性化的消费方式。”
可持续发展同样是未来战略的重要组成部分。95%以上的包装可回收，2023年62%的实际回收率，27%的再生材料使用比例——这些数字背后是可口可乐对环境责任的承诺。“从50年前美国的垃圾清理运动，到今天的循环经济，环境责任一直是我们的核心关注点，”詹鲲杰说，“这不仅是社会责任，更是业务可持续发展的基础。”
最后一张幻灯片上，詹鲲杰用一组数字作为演讲的收尾：4000亿美元的系统市值、30个十亿美元品牌、每天22亿份的饮品服务、遍布全球的3300万个零售网点。这些令人印象深刻的数字背后，是一个更具深意的故事。
写在最后
“我们才刚刚开始，这不是一句营销口号，”詹鲲杰语气坚定地说，“在过去的138年里，可口可乐见证了从马车到汽车，从报纸到互联网，从实体店到电商的每一次变革。但在每一个时代，我们都保持着同样的信念：变革不是威胁，而是机遇。”
当掌声响彻会场时，大屏幕定格在可口可乐1886年的首张广告海报旁。泛黄纸页上的花体字标语“Delicious and Refreshing”(美味畅爽)，与2025年的全息投影广告交错生辉——这或许是对“138岁少年”最好的注解：变的是触达方式，不变的是对创新的永恒饥渴。
正如詹鲲杰走下讲台前的最后一句：“在可口可乐的词典里，‘年轻’从来与年龄无关，它关乎永远相信下一个故事会更精彩。”
登录 | 注册
可口可乐，大显身手
可口可乐，“做大”家电
1元水，巨头们的游戏
被经销商和业务员轮番吐槽，中国人不再“膜拜”可口可乐
要想饮料卖得好，包装变大或变小
可口可乐Q2净利润24.11亿美元，同比下降5％
唯品会2024年净营收1084亿，GMV增至2093亿
回到顶部
出品/联商翻译中心
编译/松柏
“把饮料行业比作冰山，我们现在看到的仅是水面上的部分。”近日，在纽约消费者分析师组会议上，可口可乐全球CEO詹鲲杰(James Quincey)以这一生动比喻，开启了一场关于全球最大饮料公司未来战略的深度对话。
在接近一小时的演讲中，詹鲲杰展现了这个138岁“少年”品牌令人惊叹的成长潜力：在已占70%渗透率的发达市场，可口可乐的份额仅为14%；在渗透率仅32%的新兴市场，每0.1%的增长都意味着千万级商机。从30个十亿美元级品牌的成长史，到革新性的“Studio X”营销转型项目，这家年收入超过400亿美元的饮料巨头展现出了不竭的创新活力。
让我们跟随他的思路，一起解码这个百年品牌的创新密码。
01
饮料行业仍是“蓝海”
“饮料行业仍是一片未完全开发的蓝海。”当詹鲲杰展示那张经典的“双瓶图”时，投资人的目光再次被这个精妙的商业隐喻吸引。
左边的瓶子代表“发达市场”，占据全球20%的人口。在这里，商业化饮料渗透率达70%，包括酒精饮料、热饮或即饮非酒精饮料。但在这看似饱和的市场中，可口可乐仅占14%的份额。即便是在美国、欧洲、日本、澳大利亚等发达市场，可口可乐“还有很大的发展潜力”。
但最具潜力的增长点体现在右边的瓶子：占全球80%人口的新兴市场。这里的商业化饮料渗透率仅32%，却以每年0.5个百分点的速度稳步攀升。“这个数字看似微小，”他强调，“但在每天22亿份饮品的系统中，每个0.1%都意味着千万级增量。”
零售渠道的“三驾马车”理论更显战略纵深——传统贸易渠道(夫妻店、美好小店)、现代化零售渠道(包括商超、会员店、药店、电商等)与外出消费渠道(餐饮、娱乐、服务等)各成万亿级市场。“即便在美国商超中，我们的购物篮渗透率仅为6%，”詹鲲杰用数据揭示潜力，“渠道渗透的天花板远未触及。”
从消费者角度看，除了已有的每周固定消费的客群外，可口可乐还发现了大量的“潜在消费者”——那些消费频率略低于每周的群体。“这不仅仅是数以亿计的潜在消费者，更是品牌发展的新动力，”詹鲲杰解释道，“通过深入理解他们的需求，我们能够不断扩大品牌的影响力。”
詹鲲杰用一个形象的比喻总结道：“如果把饮料行业比作一个冰山，那么我们现在看到的仅仅是水面上的部分。真正的机会在于，如何通过持续创新和渠道深耕，去挖掘水面下的广阔空间。”
02
品牌建设绝非“一蹴而就”
“知道全球认知度第二高的词是什么吗？”詹鲲杰突然发问。幻灯片上跳出的答案令人莞尔：“是‘OK’——而第一，当然是‘可口可乐’。”
这份品牌势能背后，是30个十亿美元级品牌的版图。其中15个是可口可乐“从零孵化”，12个通过“小规模收购+系统培育”崛起，仅3个是现成并购。詹鲲杰强调说：“这个比例体现了我们系统在品牌培育方面的核心能力。”
詹鲲杰用两则案例诠释“慢增长”的智慧。“Simply果汁”用了数十年时间，最终在去年底成为美国果汁品类冠军。“Fairlife牛奶”的故事更为戏剧性。从2014年1000万美元到2024年40亿美元，十年百倍增长的背后是乳糖不耐技术的突破。
“在发展初期，这些品牌的增长看起来都很缓慢，”詹鲲杰说，“但一旦找准了消费者价值主张，复利效应就会让它们爆发出惊人的增长力。”
在风味饮料(汽水)领域，雪碧和芬达的例子同样精彩。“如果把这两个品牌加在一起，它们将成为全球第四大非酒精即饮饮料公司，跻身快消品前十大品牌之列。”但詹鲲杰紧接着指出：“与可口可乐在可乐品类中的市场份额相比，我们的风味饮料还有很长的路要走。”
“快消品行业的讽刺之处在于，”他话带机锋，“产品周转快如闪电，品牌建设却需数十年沉淀。”过去十年，可口可乐在非碳酸饮料品类的零售额几乎翻了一番。“我们从不惧怕长周期投资，因为时间会奖励真正的价值创造者。”即饮茶就是一个很好的例子：作为行业增长最快的品类，“Fuze Tea”的增长速度达到了行业平均水平的三倍。
研究显示，在过去20年，行业内新创建的十亿美元品牌中，相当大一部分出自可口可乐之手。这个成绩单印证了詹鲲杰所说的另一句话：“品牌建设不是一蹴而就的事情，而是一个需要持续投入和耐心培育的过程。”
03
与消费者建立深度连接
作为营销转型的核心，“Studio X”项目成为了演讲的一大亮点。“我们在全球建立了九个互联的工作室，”詹鲲杰解释道，“之所以是九个，是因为我们有九个运营单位。”这个数字背后是一个全新的营销理念：让创意突破地域限制，在全球范围内实现共享与放大。
“很少有项目能同时实现这三点：更快、更有效、更低成本。”詹鲲杰指着幻灯片上的数据说。从越南到印度的美食节活动，从社交媒体上的用户自发创作到个性化的数字体验，Studio X正在重塑可口可乐的营销方式。这种转变在疫情期间达到了一个关键节点：公司大胆将品牌组合从400多个精简到约200个。“这种聚焦不仅提升了效率，更让我们能够把资源集中在最具潜力的品牌上。”
但在詹鲲杰看来，营销的本质是建立深度连接。当被问到为什么更关注交易量而非销量时，他给出了一个耐人寻味的答案：“想象一下，如果你卖出一瓶大容量饮料，一群人分享，每个人都没有机会选择自己喜欢的品牌。但如果是个人包装，那就是每个消费者与品牌的一次独特互动。”
这个看似简单的解释，实际上揭示了可口可乐对未来消费趋势的深刻洞察。“在全球范围内，个人包装通常对系统的收入和盈利更有利，”詹鲲杰补充道，“但更重要的是，它代表着更个性化的消费方式。”
可持续发展同样是未来战略的重要组成部分。95%以上的包装可回收，2023年62%的实际回收率，27%的再生材料使用比例——这些数字背后是可口可乐对环境责任的承诺。“从50年前美国的垃圾清理运动，到今天的循环经济，环境责任一直是我们的核心关注点，”詹鲲杰说，“这不仅是社会责任，更是业务可持续发展的基础。”
最后一张幻灯片上，詹鲲杰用一组数字作为演讲的收尾：4000亿美元的系统市值、30个十亿美元品牌、每天22亿份的饮品服务、遍布全球的3300万个零售网点。这些令人印象深刻的数字背后，是一个更具深意的故事。
写在最后
“我们才刚刚开始，这不是一句营销口号，”詹鲲杰语气坚定地说，“在过去的138年里，可口可乐见证了从马车到汽车，从报纸到互联网，从实体店到电商的每一次变革。但在每一个时代，我们都保持着同样的信念：变革不是威胁，而是机遇。”
当掌声响彻会场时，大屏幕定格在可口可乐1886年的首张广告海报旁。泛黄纸页上的花体字标语“Delicious and Refreshing”(美味畅爽)，与2025年的全息投影广告交错生辉——这或许是对“138岁少年”最好的注解：变的是触达方式，不变的是对创新的永恒饥渴。
正如詹鲲杰走下讲台前的最后一句：“在可口可乐的词典里，‘年轻’从来与年龄无关，它关乎永远相信下一个故事会更精彩。”
登录 | 注册
可口可乐，大显身手
可口可乐，“做大”家电
1元水，巨头们的游戏
被经销商和业务员轮番吐槽，中国人不再“膜拜”可口可乐
要想饮料卖得好，包装变大或变小
可口可乐Q2净利润24.11亿美元，同比下降5％
唯品会2024年净营收1084亿，GMV增至2093亿
回到顶部
